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海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
. ... .大连大学题目：海尔物流管理运作模式分析姓名:学号：教师：时间：. word ..容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。
同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。
针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。
改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。
根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。
这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
.word 专业资料目录容提要 (2)1 现状简介 (3)1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3)1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4)1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4)2 问题综述 (4)2.1 海尔自营物流的产业化 (4)2.2 海尔自营物流的优势分析 (5)2.3 海尔自营物流的问题分析 (5)3 可选择改进方案 (6)3.1 转化经营观念、提高服务水平 (6)3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7)3.3 根据产品的不同特性组织物流行为 (7)3.4 大力发展新型配送服务 (7)3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养 (7)4 对海尔物流未来发展的建议 (7)5 结论 (8)1 现状简介1.1 海尔企业物流模式——自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。
第二章现代物流基础赵春燕第一节：物流概念的产生与发展☐ 1.1.1 物流的概念及发展☐1、产生☐物流（physical distribution）一词源于国外。
最早出现于美国，1915年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》一书中就提到物流一词，并指出“物流是与刨造需求不同的一个问题”。
因为在20世纪初，西方一些国家已出现生产大量过剩、需求严重不足的经济危机，企业因此提出了销售和物流的问题，此时的物流指的是销售过程中的物流。
☐2、发展☐第二次世界大战中，围绕战争供应，美国军队建立了“后勤”（Logistics）理论，并将其用于战争活动中。
其中所提出的“后勤”是指将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资扑给的费用更低、速度更快、服务更好。
后来“后勤”一词在企业中广泛应用，又有商业后勤、流通后勤的提法，这时的后勤包含了生产过程和流通过程的物流，因而是一个包含范围更广泛的物流概念。
物流定义☐3、定义☐目前国内对物流的定义很多，一般有以下几个：☐(1) “物流是一个控制原材料、制成品、产成品和信息的系统。
”☐(2) “从供应开始经各种中间坏节的转让及拥有而达到最终消费者手中的实物运动，以此实现组织的明确目标。
”☐(3) “物资资料从供给者到需求者的物理运动，是创造时间价值、场所价值和一定的加工价值的活动。
”☐(4) “物流是指物资实体从供应者向需求者的物理移动，它由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成，包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一。
”1.1.2 我国物流概念的启蒙☐1、引入的途径☐物流概念主要通过两条途径从国外引入我国：☐一条是在80年代初随“市场营销”理论的引人而从欧美引入，因为在欧美的所有市场菅销教科书中，都毫无例外地要介绍“physical distribution”这两个单词，直译为中文即“实体分配”或“实物流通”，所渭“实体分配”指的就是商品实体从供应者向需求者进行的物理性移动。
海尔物流的成功海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
浅谈海尔物流浅谈海尔物流[摘要]海尔物流被称为中国物流管理觉醒的第一人，其优质的物流管理模式是多数企业学习的楷模。
而哪些因素促使海尔物流成为了物流行业的佼佼者，以下对海尔物流的优势进行分析。
[关键词]海尔物流管理信息一、海尔物流简介海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部换届的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。
这种改革使海尔实现了快速取订单与满足订单的目标。
现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。
企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。
海尔物流是以订单信息流为中心，以全球需求链资源网络、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
二、海尔的物流配送情况拥有庞大订单的海尔物流公司却连一辆自有的运输车都没有，这让我们产生了很多的疑问。
其实这就是海尔物流的优势所在，一下对其进行分析。
（一）、海尔物流推进本部海尔物流推进本部下设3个中心，分别是采购中心、JIT订单执行中心、配送中心。
采购中心负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略物资的采购；JIT订单执行中心负责按订单将物资图库，并由JIT配送至工位；配送中心负责将成本配送至最终用户。
（二）、海尔物流“一流三网”的优势海尔自创的“一流三网”，“一流”即订单信息流；“三网”分别是：计算机信息网络、全球需求链网络和全球用户资源网络。
1、订单信息流海尔物流每年的采购额达到数百亿，所有物资都是按订单采购。
在海尔，仓库不仅仅是储存物资的仓库，而是按单采购用于生产的物资，从根本上消除了呆滞物资，避免了库存。
海尔物流给我们的启示当物流这一名词在目前中国几乎家喻户晓的时候,有几家真正实现了现代物流的企业?当无数企业都在争先恐后进行物流改造时,物流萃率是否真的提高了,物流成本是否真的下降了,物流到底为经济增长和消费者福利带来了多大的贡献呢?这是一个值得我们深思的问题,因为这不仅关系到我们国家物流业的未来发展状况,更重要的是,这关系到物流需求企业尤其是制造业企业的运营成本、核心竞争力甚至是未来命运。
我们已经加入世贸组织9年多了,在我们的企业不得不直面更多的国际市场竞争情况下,我们更应该明确我们的目标，创造企业核心竞争力。
通过对海尔物流进行分析，我们也许能得到一些经验。
创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔物流集团，在不到18年的时间里创造了从有到无、从小到大、从国内到国外的卓著的业绩。
在中国海尔集团每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在国外，海尔集团已销售了400多万台海尔家电。
18年来海尔集团从国内到国外的发展之路所以取得的惊人业绩，其中很大的一个原因就是海尔注重物流的建设。
海尔集团总裁张瑞敏说到：“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。
”现代企业运作的驱动力是什么呢？就是一个：订单。
如果没有订单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
如果没有订单的采购，就意味着采购回来的都是库存，因为采购回来的这些物料给谁还不知道；如果没有订单的制造，就等于天天虽然非常繁忙，但是在制造库存。
最后，没有订单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争的本质。
因为它没有别的出路，没有物流，价格战打到最后是什么呢？亏损，再进一步就是停产。
从企业外部来看，企业没有现代物流，那么你那无法同国际的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。
海尔正是认识到了这一点，所以它走在了我国家电行业的前沿，走进了国际市场。
海尔物流成功的原因海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使海尔企业的运营效益发生了奇迹般的变化。
下面店铺给大家分析海尔物流成功的原因，希望能帮到大家。
海尔物流成功的原因1 以市场链为纽带重构业务流程在中国，海尔每年有1 000万台各种家用电器进入人们的家庭;海尔拥有42大类、8 600余种规格的名牌产品群，53 000多个营销网点，产品己销往世界上160多个国家和地区。
如此庞大的业务体系，传统的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组迫在眉睫。
1.1海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。
OEC管理法，即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)。
简言之，就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
1.2海尔“业务流程再造”海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。
具体做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外推进本部。
同时，将传统的各事业部转为产品生产制造单位。
实行集团统一营销、采购、结算，把原来的职能管理资源整合成创新订单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成为独立经营的服务公司。
重构后的业务流程提高了企业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备了前提条件。
2供应链战略合作伙伴关系的建立供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。
海尔物流案例在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT 采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济
海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织生产等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到定单200多个，每个月平均接到6000多个定单，定制7000多个规格品种，需要的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总体来说，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单，意味着就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。
目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。
其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其功能相当于一个30万平方米的仓库。
这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。
自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人**起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。
整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。
海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。
未进行流程再造前的1999年，海尔实现收入268亿，库存资金15亿元，资金占用率为5.6％。
2000年实现收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，资金占用率为1.72％。
今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。
在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。
三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系
面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消
费者多样化的个性需求。
因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。
一是建立网上定单管理平台。
全部定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。
二是建立网上支付系统。
目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。
三是建立网上招标竞价平台。
与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了的竞争力。
四是建立信息交流平台，、商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。
集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔的市场份额。
在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。
在国际市场，海尔占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧洲空调市场的10％，中东洗衣机市场的10％。
目前海尔的出口量已经占到总量的30％。
四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球参与国际竞争成为可能
从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。
一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。
在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球网络体系，采取了一系列重大举措。
一是优化网络。
将由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。
二是扩大国际的比重。
目前国际的比例已达67.5％，较流程再造前提高了20％。
世界500强企业中已有44家成为海尔的。
三是就近发展。
海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际建立了关系。
四是请大型国际以其高技术和新技术参与海尔的前端设计。
目前参与海尔设计开发的比例已高达32.5％。
与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。
在抓上游的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台，形成了快速的分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。
与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是与之间的竞争。
谁所在的总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。
一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球，这就是海尔物流创造的核心竞争力。
