【C139】大项目销售：如何测量控单力
“你有多大把握拿下这个单子？”“哪些项目在朝签单的方向前进，哪些在远离？”首席销售官在审查公司销售项目进展时，经常会提出这样的问题。为了提升销售成功率，首席销售官不惜重金竞相安排顶级的销售技能培训课程，销售经理也掌握了越来越多的销售和客户管理技能。但是，当首席销售官向销售经理发出上述疑问时，却发现后者的回答带有强烈的个人色彩，有的客观务实，有的夸大其词，有的过分消极，还有的模棱两可。自然，这让首席销售官难以有效预判公司的销售目标达成情况，也就无法科学的调配销售资源和安排工作重点。
迄今为止，全球的首席销售官们仍然找不到可靠的管理工具来判断项目的控单程度和公司赢单的可能性。当今的销售理论，大都集中在销售技能和营销管理领域。20世纪末，尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）推出SPIN销售方法，革命性地突破和完善了大订单领域的销售技巧。遗憾的是，虽然越来越多的销售人员开始掌握和运用这些技巧，但他们仍然无从得知公司对具体项目的控制力度——也就是某个具体项目的成功率。显然，过去那些经典的
理论并不能帮助销售人员和销售主管对项目走向做出可靠的预测和判断。
为了解决这个难题，我们对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、企业等18个行业866个大型销售项目的项目进度和结果进行了历时6年的跟踪和统计分析。分析结果表明，大型销售项目的进度走向有明显的规律可循。
事实上，有经验的销售人员都知道，随着项目的开展，有三类指标可以昭示项目的进度和前途。第一类是销售者对项目形势的了解和把握程度，包括客户需求、客户组织内部状况，以及竞争对手需求等；第二类指标是客户的决策层对该项目的评价和态度；第三类指标是客户最高决策者的态度。
我们把这三类指标细化为13个要素，再加上1个指标评测和校准要素，共计14个要素，然后对866个销售项目在这14个要素上的表现做了统计分析，并总结出了一个可以评测销售项目进度和
预判项目成败的定量模型——我们称之为C139模型。（参见图表“C139模型的14个要素”）它让销售人员和销售主管能够以量化方式判断他们对每个项目的控制程度，知道哪些项目在流向他们，哪些项目在远离他们。
C139模型讲解9个必清事项
一个销售项目启动后，销售人员要做的首要工作就是摸清各种和销售相关的情况。销售人员对公司内部能力、客户内部情况，以及竞争对手的情况了解越透彻，就越能有的放矢地开展销售活动。我们把销售人员需要事先摸清的各种资讯总结成9个必清事项（简称“9个Clear”），这也就是C139模型中的“9”。销售人员所掌握的必清事项数目为该项目的Clear值。比如，销售人员已经把9个必清事项全部了解清楚，则该项目的Clear值为9C。我们的统计分析揭示，在557个赢单项目中，Clear值达到6C以上的项目有524个，占到了赢单项目总数的94%。(参见图表“9Clear输赢单统计”）显然，销售人员对项目必清事项的把握程度与项目成功率有较强的正相关性。下面我们以一家大型软件公司IcSoft为例，列举一个它向中国某大型国企卓飞公司推销绩效管理系统的项目，对9个Clear加以说明。从得知项目机会开始，该项目的销售人员李峰就努力把项目的Clear值从初始的0C向9C提升。Clear值越接近9C，李峰就越能制订出精确的销售行动计划。
9个必清事项可归为三类：一类是对自身的了解，主要是指公司的销售推进流程和关键节点。这里既要参考同类项目的情况，也要明确本项目的情况。有了这个资讯，销售人员可以更好地制定销售计划，把握整个销售项目的节奏。所谓关键节点，是指在推进流程中能够对客户决策产生重大影响的事件。例如，IcSoft公司在上海设立了一个绩效管理中心服务集群环境。由于竞争对手并未建设类似的环境，IcSoft公司发现凡是参观过的客户，大多对公司的能力有了直观的认识，觉得非常震撼，并表达了希望尽快合作的想法。于是邀请客户参观该中心，就成为IcSoft公司销售流程中的一个关键节点。
第二类是关于客户的信息，包括客户的采购流程和关键节点，客户的组织结构和主要成员共鸣点，客户对于该项目的决策结构以及结构中个人的影响力、定位和倾向等，客户对此项目立项的原因以及决策结构中每个人的决策点，最后还有客户付款的信誉、付款习惯以及项目资金来源和到位情况。这些信息有助于销售人员尽可能全面地把握客户的决策过程，并在合适的时机针对合适的对象，影响客户的决策。在IcSoft公司的这个案例中，李峰动用了多个信息渠道，快速了解到了客户的许多信息。比如，卓飞公司之所以想要购买这套系统，是为了加强生产体系的绩效管理，从而提升公司的管理水平。卓飞公司针对该项目的决策结构包括6个人，分别是CEO、人力资源总监、生产总监、采购总监、IT总监以及公司主管IT 的副总裁。
第三类是从竞争层面着眼，对项目竞争对手和竞争形势的了解和把握。其中包括各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用；各参与者的推进活动，他们的优劣势，以及在客户心目中他们的优劣势；最后还有对该项目关键成功因素（KSF）的认识，以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情况。在IcSoft公司这个案例中，李峰在了解客户的过程中发现还有三个竞争对手在参与竞争，于是又展开了对竞争对手的了解，发现客户中有些人
对IBM抱有好感。因此明确了IBM将是自己的头号竞争对手。
销售人员对这9个事项的了解把握构成了销售项目成功的基础。C139模型统计项目不同阶段的Clear值。我们的统计分析揭示了两点：一、在309个输单的项目中，C139中的Clear值低于6C的项目个数，占总输单量的83%。可见，6C是反映销售人员对项目的了解程度，预判销售成败的一个关键Clear值。二、项目开始的初始8周是摸清9个事项的关键期——我们称为黄金8周。赢单项目中76%的项目Clear值在初始8周内达到6C以上，而输单项目中93%的项目Clear值在8周结束时仍然未能有效突破6C。可见，跟踪9个Clear的达成情况可以帮助我们及早判断项目的走向。
3个趋赢力标杆
大项目中，客户做出最后的选择，无论是基于单一群体的决策，还是多个群体的决策，都是群决策的结果。随着销售人员的工作日渐深入，客户的决策层逐渐形成对该项目的一些认识和态度。这些认识和态度对该销售项目最后能否成功有重要的昭示作用。有经验的销售人员知道，得到对方决策层认可度高的项目，最后成功签单的概率相对更大。具体来说，C139模型把客户决策结构的认识和
态度细化为三个指标，统称为趋赢力标杆（简称“3个First”，即3个领先）：一是客户的最高决策者及决策结构中关键人均认为我们价值匹配度最高，即客户决策层均认为我们的项目最适合；二是决策结构中的关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程；三是决策结构中的多数人选定我们。C139模型统计项目的First值。比如，三个指标上有两个成立，则该项目的First值是2F。
IcSoft公司设立在上海的绩效管理中心服务集群环境，终于迎来了李峰的客户。由于在前期的细致工作，该项目9个Clear项全部达成，李峰对客户和竞争对手关于此项目的信息已经了如指掌，IcSoft公司在接待该客户之前做了大量有针对性的准备，最终在功能、技术、实例、演示等方面均超出客户的预期，甚至为当天过生日的人力资源总监准备了生日蛋糕。
当天晚上，卓飞的人力资源总监就约见李峰，明确表达了期望合作的意愿，随后还主动帮助李峰分析客户内部的意见分歧，以及IcSoft公司下一步应该怎么做，才能顺利获得这个项目。至此，3个F中，IcSoft公司已经获得了1个F（决策结构中关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程）。
在对866个项目的统计分析中，我们发现，赢单项目中有89.9%获得了≥2F的F值。而输单项目中有89.3%
的项目F值没有突破2F。（参见图表“3First输赢单统计”）
显然，F值对于项目成败的预判有着明显的意义，2F是项目走向成功的一个重要门槛。在分析中，我们还发现一个有趣的现象，那就是赢单项目中3F的比重低于2F的比重。这是因为销售人员在F值突破2以后，已经是基本赢得了客户决策层的支持，因此此时他们一般不会在F上继续耗费功夫，而会把重点放到更为重要的对最高决策者的攻关上去。
1个决定力指标
如果说客户决策层对于销售项目的认识和态度对项目成败有着明显的昭示作用，那么客户组织内最高决策者的
态度则对项目成败有着决定性的影响。我们对18个行业866个销售项目的统计分析发现：即使在国家政治、企业管理越来越民主的今天，大多数客户组织内的决策仍然保留着高度集权的明显特征。因此我们的C139模型把最高决策者的态度作为一个单独的指标——决定力指标（Win），它是指决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程。如果销售项目得到了最高决策者的这些支持，则项目的Win值为1W，否则为0W。统计显示，在1W成立的全部550个项目中，赢单与输单的比例高达31：1，也就是说，决策结构中的最高决策者所支持的项目，基本上赢单。在0W的316个项目中，赢单与输单的比例为1：12。参见副栏“1W输赢单统计”）显然，如果最高决策者投出反对票，项目赢单的几率微乎其微。
IcSoft公司在针对卓飞公司开展销售的进程中清楚地了解到，卓飞公司的CEO对项目具有最终决策权，获得他的认可是项目成功最关键的一步。因此，在取得一个F 的情况下，李峰着力推动了针对CEO的活动。通过人力资源总监，李峰了解到卓飞CEO对这个项目有着特殊的要求。针对这些要求，李峰和公司团队一起设计了对症的解决方案，最终获得了CEO的认可和选定，使该项目的W值达到了1W。
虽然1W决定力是群决策中权重最大的要素，首席销售官应以达成1W为核心目标，但1W的取得要靠3F和9C来促成。3F趋赢力是群决策中的次权重要素。当2F 和3F成立时，我们发现绝大多数时候1W也会成立。9C 必清事项描述了资讯状况，其中的信息可为3F和1W的达成提供决策支持。
C——来自教练的评分
有了对Clear值、First值和Win值的把握，销售人员对于大型项目进度基本了然于胸。比如，一个项目的Win值是1W，First值是2F，Clear值是6C，我们就可以说这个项目的得分是1W2F6C。然而，如果这个得分是由销售人员自己做出，往往不能全面反映真实情况。因为不同销售人员判别的标准不同，从客户处获得的信息不同等原因，销售人员自己得出的C139值有可能严重失真。这个时候，熟悉内情的相关人士可以帮助我们校准并确认C139值。C139的C是英文Confirm的首字母，这里意指测量和校准）我们把这类相关人士成为“教练”。所谓教练，并非一个职位，而是销售人员在项目推进工作中认定的相关人士，后者可以从特定的角度和目的出发，指导销售人员采取正确的行动和方法。同时，他还可以帮助销售
人员校准C139值。熟悉内情、尤其是来自客户内部的教练所给出的C139值，可以客观地反映客户决策的当前倾向和各种资讯现状，进而帮助首席销售官获得可信赖的赢单率数据。
教练对C139值的确认是保证C139值准确有效的基础，销售人员和销售主管的重要任务是在项目的不同阶段搜寻能够帮助我们判断现状和指明方向的教练。我们把教练分为三种：客户关系教练，价值匹配教练和资源运营教练。教练可以来自客户方、第三方，或者我们自身。客户关系教练可以帮助销售人员摸清楚客户内部的各种情况，他们多是客户内部的信息灵通人士或者项目关键人；价值匹配教练可以帮助我们探寻客户需求并满足客户的关键需求，他们多数是外部咨询顾问；资源运营教练则清楚已方资源，并知晓如何调动这些资源，堪当此任的人多数为资深销售人员和销售主管。
在此阶段，销售人员和销售主管的共同目标是通过沟通和分析，确认高质量的教练。同时，在项目的不同阶段，调整并探寻合适的高质量教练。IcSoft公司的李峰在推进项目的过程中，就更换了几任客户关系教练。第一天拜访客户时，他把前台的接待员作为教练，后者告知他人力资源总监平时什么时候来上班，有什么爱好。接着人力资源部的员工小吴又成为他的教练，帮助他逐渐摸清了客
户的组织结构和决策流程。当客户的人力资源总监参观了IcSoft公司的上海中心，并为公司的服务集群环境所折服之后，李峰发现人力资源总监相对活跃而且信息灵通，就把他作为下一个阶段的教练。
C139评分
我们通过判断C139中每个要素的状态，可以得出一个项目的C139值。这个C139中每个要素的状态，可以得出一个项目的C139值。这个C139值由销售人员与教练共同讨论完成，不过最终值还需要有销售人员与一线销售主管沟通分析后确定。像上文提到的李峰对卓飞公司的那个项目，7月份在得到客户CEO的拍板后，该项目的C139值就达到了1W2F9C。
用C139值判断大项目控单力
显然，C139首先是一个测量模型。使用这个模型，我们可以判断项目的走向，进而了解销售人员的控单能力。我们在6年时间里对866个项目统计分析的结果还为我们呈现出了项目赢单的普遍性规律。
赢单区销售人员能都在客户公布中标结果之前，就准确判断出已方将赢得还是失去这个项目，并采取相应的改进或补救措施，来提升赢单率或者降低销售成本？统计
分析表明，C139值存在着一个赢单率拐点，这个值为1W1F6C。我们发现C139值上升到1W1F6C时，赢单率将持续向上突破，而且首次达到并稳定在85%以上。而到1W2F*C，对应的赢单率则已经达到惊人的99%，可以说是稳操胜券了。(参见副栏“赢单区、输单区和抖动区特征”）
输单区统计分析表明，除赢单点外，同样还存在着一个输单点，这个值为0W2F6C。我们发现，C139值降低到0W2F6C以下时，赢单率将向下突破，首次达到并稳定在26%以下。而到0W1F*C，赢单率迅速下降至3%，几乎是败局已定了。
抖动区“如果客户的大老板选择了我们，但决策结构中的其他人都反对我们，怎么办？”“如果所有人或大多数人都准备选择我们，但最高决策者反对我们，怎么办？”
这两种情况如果出现，往往是项目前途最难预料的时候，因为最高决策者和决策结构中的其他关键人意见相左，最后的胜负将由客户组织内决策层的博弈决定。此时输单概率和赢单概率大致相当，输赢难判。我们把出现这种情况的区域称为抖动区，即C139值在0W2F7C到1W1F5C之间的区域。
如果项目落入抖动区域，销售主管将难以判断项目的走向，往往需要耗费巨大的努力才能把项目分析清楚，比
如各个当事人的态度差距有多大，为什么会出现这种局面，等等。至于要把项目重新带入赢单区，则需要耗费更大的努力。所幸的是，在我们统计的866个项目中，仅有23个项目落在这个区域里，只占 2.66%。这也说明用C139模型还是可以判断某一时点上绝大多数项目的输赢走向。
判断项目走向大型项目的销售不是一蹴而就的，往往需要长期的推进。在项目推进过程中定期给项目评出C139值，可以帮助我们看清销售人员在各个阶段的成果和不足，明确项目的发展趋势，从而帮助首席销售官预判项目成败，及早采取改进或补救措施。
IcSoft公司的销售人员李峰从2008年4月开始跟踪卓飞的项目，下图是该项目在连续四个月内的C139值（参见副栏“卓飞项目的走向”）。
卓飞项目的走向：
从这张图表上，首席销售官可以清楚地看到该项目四个月以来的走向。月份项目刚接手，C139值是空缺，月份C139值为0W0F6C,6月份提升为0W1F8C，7月份再次提升到1W2F9C。我们可以看到，在销售团队的努力下，这个项目的C139值逐渐提升，在三个月内，脱离输
单区，并最终进入赢单区。这是一个项目逐渐流向IcSoft 公司的过程。如果C139值随着时间的推移不能增加，反而减少，那么就是远离的过程。
用C139模型指导销售行为
全局战果最大化C139不仅可以反映单个销售项目的走向，它还能构造一个销售团队控单全景图，让首席销售官随时随地对公司所有正在进行的销售项目了如指掌，知道哪些项目稳操胜券，哪些项目尚需攻关以及应该在哪些方面努力，哪些项目败局已定，进而根据公司的总体战略，调配各方资源，实现全局战果的最大化。如果说首席销售官是一个统御六军攻城掠地的将军，用C139拼出的销售项目状态表则是一个实时沙盘，可以帮助他运筹帷幄。
分析控单力地图在评出每个项目的C139值后，销售团队就可以将所有项目汇总成一个控单力地图，其中除了列明项目当前的C139值之外，还需列出项目的预签金额、预签时间、负责的销售人员、项目流向趋势，以及信息的更新时间等内容。这样就便于首席销售官重点关注那些有远离或停滞趋势的项目、销售金额大的项目，同时也能让他清楚地看到各销售人员的表现。
控制测量的作用和应用 摘要：工程测量中的控制测量在今后的工程中将得到更广泛的应用，其在建筑施工中的作用，以及在公路工程控制测量、GPS 施工控制测量和在小型水电站中的控制测量的应用就可以发现其重要意义。 关键词：控制测量测量施工GPS工程 随着社会的进步，城市建设的飞速发展，测量日益成为城市工程的主题。工程测量学是研究是工程建设的设计、施工和管理各阶段中进行测量工作的理论、方法和技术。工程测量是测绘科学与技术在国民紧急和国防建设中的直接应用，是综合性的应用测绘科学与技术。工程建设离不开控制测量，控制测量为城市工程建设的各个阶段服务，是实现城市规划、保证工程质量的重要手段。 在大型特殊钢结构工程的控制测量中，由于场地条件限制，加上控制网点位相对精度和内部符合精度要求高，使得精密工程控制网与其他控制网相比较具有明显的技术特性。比如在根据工程特点和需要建立独立坐标系、选择适宜的投影平面、确定工程中央子午线；控制网图形的优化，高精度控制网有时需要附合在低精度控制网上，整个工程各个阶段对测量精度要求不一致；工程控制网还要考虑与城市已有控制系统的衔接等，所以大型特殊钢结构工程的控制测量结合工程特点有一些特殊方法。 建筑施工中的工程测量 1.1施工控制测量 建筑物平面控制网通常是根据依已经建立的场区平面控制点为起算点，依据建筑物的设计形式和结构特点，布设成建筑方格网、导线网、建筑基线和十字轴线等形式。对于大型复杂建筑工程，在其周围又存在着复杂的环境，建设工程要求快速建立高精度加密控制网，从而直接满足复杂条件的定位需要，对于传统建筑物平面控制网扩展程序以及方法不能及时满足施工要求，应利用埋设具有强制对中的控制点，采用高精度加密控制测量，直接进行三维空间定位，这在工程建设中将会越来越广泛，并能确保定位精度和相邻点点位误差达到±3mm 以内。 1.2 场区控制测量 在建筑场区的平面控制网测量中，目前控制测量主要手段是导线或边角测量等传统测量方法。由于在建筑施工中，堆积物多，一般施工场地狭小，采用传统测量方法需要布设控制网，但控制点间的通视要求高，不容易在建设全过程保证使用。全球卫星定位技术克服了这一劣势，采用精密控制测量，也使精度得到保障，控制网复测和使用灵活。例如国家体育场即俗称的“鸟巢”，它采用钢结构和中央电视台新址都布设了首级的GPS 精密控制网，设置了强制对中标志，
大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段： ·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息； ·立项阶段，关键节点：售前立项； ·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进； ·招投标阶段，关键节点：投标或议标； ·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订； ·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。
通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。 因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容:
管理程序 产品测量与监控 控制程序 文件编号：HD/GL003-2016 编制：审核：批准： 济宁华德环保能源科技有限责任公司
产品测量与监控控制程序 1 目的与适用范围 为加强产品质量检验工作，促进产品质量的提高，验证产品在生产过程中是否满足规定要求，特制订本程序。 本程序适用于本公司产品生产全过程的检验和试验。 2 相关文件 QC/STJX04.02-2007 《记录控制程序》 QC/STJX06.01-2007 《人力资源控制程序》 QC/STJX07.08-2007 《监视和测量装置控制程序》 QC/STJX08.01-2007 《顾客满意监视和测量控制程序》 QC/STJX08.04-2007 《不合格品控制程序》 3 定义 3.1 检验：通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。 3.2 验证：通过提供客观证据对规定要求已得到满足的认定。 3.3 让步：对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。 3.4 返修：为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施。 3.5 返工：为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施。 3.6 首件：是指每批加工的第一个零件，上班后的第一个（批）零件，改变加工部位和重新调整设备、刀具、夹具后所加工的第一个（批）零件。 4 职责 4.1 技术质量部是产品检验和试验的主责部门，独立行使检验职能。负责根据生产特点和检验程序要求，在整个生产过程中设置相应的检验机构；负责进货、最终产品检验和试验；负责整机装配过程的检验；负责检验记录的编制与管理。 4.2 技术质量部根据检验和试验需要，依据产品图样、技术规范、工艺及其它技术文件，编制主要件的检验指导书，指导检验和试验工作。 4.3 检验人员按规定实施检验和试验，做好记录及检验和试验状态标识，及时传递质量信息。 4.4 技术质量部负责提供检验和试验所需的图样、工艺文件、标准、规范等技术资料。
房地产项目流程 一、项目审批 1、开发部对市场进行项目调研，依据市场行情，在各部门配合下完成项目内部可行性研究报告（从财力，人力，是否盈利）。 2、总经理通过，申报董事会通过，下达回总经理进行项目实施。 3、项目实施：开发部买地通过拍卖的形式，或政府划拨，投标书，投标成功签订《土地出让合同》，同时准备好对外《可行性研究报告》，凭合同和报告交发改委审批，获得立项批文。 4、工程部牵头测绘勘探公司进行实地勘探出总评图上报规划局出建设用地规划许可证。 5、开发部拿相关证件（用地规划许可证，立项批文等）去国土资源局办理土地证。 6、开发部聘请设计单位出图纸，其他部门配合，如销售部提供客户需求建议。 7、工程部对接图纸，聘请图审单位进行图审（是否符合国家法定法规，是否有差错，是否可以更节省等）。 8、审核通过开发部上报规划局审核（消防，白蚁，防雷，卫生，绿化，环保，人防）质检局出合格报告。 9、规划局审核通过发放建设工程规划许可证。（注：具体办理流程见附件五） 10、开发部先聘请监理单位（招标形式），再聘请施工单位（招标形式），开发部协助施工单位去建设局办理施工许可证。 11、开发部准备好前面的四证，图纸及申报资料，预测报告；销售部准备好买卖合同,两书《住宅质量保证书》，《住房使用说明书》。 （注：买卖合同，两书：公司聘请相应的法律顾问和律师起草，上报总经理通过，下达销售部或办公室拿到工商局备案，备案编号，开发部找测绘公司对每套房子进行测绘，收到房产预测报告。） 12、开发部收集所有资料去建设局申请预售证。（四证两书，图纸，测绘报告，买卖合同等其他预售证申请的具体资料见附件一）。 13、开发部确定相应的物业公司。（自己的物业公司或是通过招标协议的形式确定物业公司） 14、建设局通知房交中心开始办理房产初始化过程，销售部经理和内勤根据房产预测报告及相关资料在房交中心系统中输入项目资料，完成房产初始化过程。 15、房产交易中心通知建设局完成复核后建设局发放预售证，竣工后发附件。 16、物价局备案。 17、建设局五证二书备案。 ☆注：房地产公司前期需要做哪些工作并如何办理请见附件二 二、施工 ▲施工前的准备：开发部寻找合作单位，签订相应的合做合同。（电力局，自来水厂，宽带，电信，网络电视等）同时办理好临时用电用水问题。工程部通知施工单位配合这些合作单位进行衔接。 ▲建设单位，设计单位，监理单位，施工单位进行图纸交底，施工过程中各部门造成冲突的处理方式： 1、不管谁发现问题都要通知建设单位，建设单位联系设计单位要求修改，改好再告诉建设单位，建设单位通知施工单位。 2、建设单位要求变更，通知设计单位。 3、施工单位提出修改（为达到要求）告知建设单位。 4、建设单位要求追加但不影响设计，不用改图。 5、监理单位提出，通过联系函，通知书告知施工单位和建设单位（工期，质量问题）。 三、工程竣工备案 1、工程验收：
房地产项目营销管理程 序流程 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
第一部分营销体系 完善的营销体系描述应划分为行政机制、功能运作两方面，这两种划分在实际组织中运作中应得到相应的统一。 (一)组织结构 根据行政管理结构的要求，营销组织的首要前提是建立垂直性的部门建制。组织结构如图一 该划分是希望通进合理的垂直性管理结构，达成完善部门建设的目的。（二）功能体系 通过明确的功能划分，在现场销售经理统一指挥下，最大效用的利用内部资源与外部力量（广告公司、公关公司）取得优秀销售业绩。 根据部门服务对象及服务功能性的区别，同时需要建立循环性的服务网络。 功能体系结构如图二。
信息反馈 注：此表为功能分块，落实到具体项目操作的三方（业主、顾问公司、广告公司）职能分功合作上，需与发展商具体商榷后再定。 （三）岗位职责 一、部门建制 根据行政管理的要求，建立垂直管理模式的部门编制（结构示意图如图1），以经理责制为核心，全面地建立销售各环节岗位职责，使部门业务发展责、权、利有效落实，真正做到工作配合的有效性，体现团队运作精 神，确立了岗位职责的基本框架后，统一管理，分配销售部所属人员的岗 位工作。 销售经理 是销售案场的最高负责人，直接负责推销售及其推广，对下属各级销售人员及行政、客户服务人员行使管理和导权、负责各项目管理 的直接监督及执行。 定期向发展商反馈现场销售情况、市场动态，负责与发展商各部门的调协和商洽。 与发展商结算应结佣金。 销售主管
管理、激励本组销售人员完成销售任务。协助销售人员进行客户接洽、谈判、签约及各项目销售及售后服务。协助销售经理进行现 场管理，并及时反馈客户情况、销售人员情况及现场要事。 销售人员 销售部全体销售人员，职责：产品介绍、客户接洽、促成销售、相关销售手续的办理及售后服务。 行政、客户服务人员组成 包括销售助理、出纳、其他辅助人员，辅助销售经理、销售人员完成销售工作。 二、理负责制 在整体的营销计划指导下，具体分解落实现组织建制、营销推广及销售管理的各项工作，并参与具体的各项销售事务，使专案业务纳入有序、高效的轨道中，体现应有的沟通理解能力及领导组织能力，发挥主观能动性，掌握利用资源达成目的的各种方法。其职能包括：人力资源管理、计划任务制定、推广控制及评估、销售管理及协调、签约及后续工作。 人力资源管理 岗位职责制定 人员招聘 人员培训及再培训 （项目培训手册定制） 人员定岗
大项目销售：如何测量控单力 【编者按】 在我们的销售管理十大哈佛必读经典文章系列里，最后一篇文章研究的是销售人员的终极梦想：大单销售。实际上，想要大单销售成功，除了运气这种不可控的因素之外，你需要运用到我们这个学习计划前面九篇哈佛经典文章提到的所有技能。 让我们温习一下：首先，你必须是天生的销售员；第二，你要建立自己的销售网；第三，你要掌握说服别人的艺术；第四，你要学会谈判；第五，你要了解营销；第六，你要学会团队写作；第七，你要掌控客户关系；第八，你要建立自己的价值主张；第九，你要学会细分客户；所有这些技能都能融会贯通之后，相信你已经是一个销售高手了！此刻，你要迎接的下一个挑战就是：带领团队实现大单销售。 “你有多大把握拿下这个单子？”“哪些项目在朝签单的方向前进，哪些在远离？”面对这样的问题，多数销售人员都是根据主观感受回答，使得销售主管很难客观把握全局。而本文作者对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、企业等18个行业866个大型销售项目的项目进度和结果进行了历时6年的跟踪和统计分析，发现大型销售项目的进度走向有明显的规律可循。作者总结出了一个可以评测销售项目进度和预判项目成败的定量模型——C139模型。很多中国企业已经运用这个量化模型监控和预测大单销售，并取得了不俗业绩。如果你能熟练掌握这个方法，相信在管理众多销售项目时会更加胸有成竹。 销售是一项可以终身从事的职业。销售面临的挑战无穷无尽。我们从《哈佛商业评论》将近一百年的历史上采撷了最值得阅读的十大经典文章，这些文章汇聚了全球顶尖的销售经验，希望能一直伴随着你的销售征程，给你启发，给你智慧，给你勇气。 祝你好运！ 大单项目由于销售金额巨大，往往受到公司的高度重视。同时，大单项目由于在客户组织中涉及众多利益相关方和决策人，因此影响项目销售成功的因素也比较复杂，容易造成公司销售人员对项目走向判断不清。有鉴于此，公司的首席销售官们非常希望能有一种可靠的工具来帮助他们判断项目的控单程度和公司赢单的可能性，以便科学地调配销售资源和安排工作重点。 为解决这个难题，作者对18个行业866个大型销售项目的进度和结果进行了6年的跟踪和统计分析，发现了其中的规律，并总结出了一个可评测项目进度和预判项目成败的定量模型，称为C139模型。模型具体要素如下： 9个必清事项 销售人员对公司自身、客户和竞争对手的情况了解越透彻，就越能有的放矢地开展销售活动。C139模型将销售人员需要事先摸清的各种资讯总结成9个必清事项（简称“9个Clear”）。如果销售人员已经把6个必清事项全部了解清楚，那么该项目的Clear值为6C。
为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述： 一：销售人员收集项目信息 销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。 二：项目立项 销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。 三：设计初步方案 销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。 四：确立供应商与项目成本： 商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。 五：用户反馈 销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。 六：确立标底方案和投标方案 经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。 七：项目挂网招标 项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。 八：标书制作与投标 项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。 九：中标与合同签订 项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。 十：拟定项目施工方案和施工 项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供
做好项目流程管理的十个关键 一项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 二项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视
项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 三生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 四变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断
张花高速公路第三合同段连续梁桥 施工监控实施细则 1、编制依据 1.1《公路工程技术标准》（JTJ001-87） 1.2《公路路基施工技术规范》（JTJ033-95） 1.3《公路桥涵施工技术规范》（JTJ041-2000） 1.4 太极溪特大桥（66.16+120+66.16）m预应力混凝土设计图. 2、编制范围 太极溪特大桥跨太极溪（66.16+120+66.16）m预应力混凝土连续梁工程。 3、工程概况 太极溪特大桥（K11+065.84～K11+318.16）设计有一联（66.16+120+66.16）m预应力混凝土悬灌梁。 4、连续梁桥施工监控的主要内容 对大型桥梁而言，理想的几何线形与合理的内力状态不仅与设计有关，而且还依赖于科学合理的施工方法。如何通过对施工过程的控制，在建成时得到预先设计的内力状态和几何线形，是桥梁施工中非常关键和困难的问题。施工监控的目的就是通过在施工过程中对桥梁结构进行实时监测，根据监测结果，评估各主要施工阶段主要构件的变形及应力变化状态是否符合设计要求，判断施工过程是否安全，结构是否正常工作；而当出现较大误差时，应对结构进行误差调整，并对设计的施工过程进行重新安排，从而保证桥梁建成时最大可能地接近理想设计状态，同时也确保施工期间的结构安全、施工质量和施工工期。 连续梁桥的施工监控一般有三个方面的主要任务，一是使结构在建成时达到设计所希望的几何形状，二是使结构在建成时达到合理的内力状态，三是在施工过程中保证结构的安全。
由于连续梁桥是多次超静定结构，施工过程中箱梁中实际结构尺寸的变化、临时施工荷载的施加，混凝土的弹性模量、收缩徐变，预应力张拉力施加的时间、大小与损失情况对结构的总体受力和成桥线形有很大影响，因此，在施工中如何根据各施工段的实际龄期考虑混凝土收缩、徐变，考虑实桥混凝土取样的实测弹性模量、成桥实际几何尺寸等的现场信息反馈来确定相关参数，使计算状态尽可能与实际相符，达到‘自适应’状态，确保桥梁总体受力和成桥线形是悬臂施工连续梁桥施工监控的主要任务。 根据以往这类桥梁施工控制的经验，大跨度连续箱梁桥施工误差主要出现在以下几个方面： ①混凝土材料的容重、弹性模量因混凝土配合比不同而异； ②环境温度、日照及空气相对湿度的影响； ③悬臂施工挂篮作用在箱梁上的反力、施工荷载等； ④施工时因模板变形等原因造成的梁段自重变化； ⑤混凝土收缩、徐变变形复杂性的变形差异； ⑥各梁段预应力的实际张拉力与理论值之间的差异等； ⑦预应力的松弛、徐变分析的不确定性； ⑧上部结构合拢顺序的变化。 根据太极溪特大桥跨西安咸阳机场高速公路连续梁桥桥型及施工方法的特点，施工监控的主要内容可概括为： 配合施工单位对悬灌施工方案提出合理建议； 复核设计单位提供的主要工况的挠度变化值； 提供合理的施工立模标高及混凝土浇注方案建议； 协助设计单位提供合理的合拢温度； 协助设计单位提供成桥后桥面铺装标高； 从施工角度优化设计方案；
集团项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。 故此，老大哥集团将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。 一、电话咨询 1.目标 简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员） 要点二：使用集团服务用语：您好！集团XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语） 要点三：邀请客户到现场访问 要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的 不能出现回答问题没有耐心的情况； 对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电； 接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍； 接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程 首次拨打：电话接通——问候语：您好！集团xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
1施工测量 1.1施工测量管理 1.1.1项目部成立测量队，各分部下设测量组，由测量队统一管理。遵循“先控制后碎部”、“由高级到低级”的原则进行测量工作。 1.1.2熟悉设计文件中的路线和结构工程的平面、纵横断面图，根据施工技术规范和施工需要，确定控制测量方案，报监理工程师批准。 1.1.3选用全站仪精度2″的2套、5″的2套，前后视为三脚架棱镜；水准仪4套，i角控制在6″内，塔尺使用黑红尺，测量仪器必须经由相关资质的检定单位检定，并在有效期内，使用的仪器设立计量台帐。 1.1.4为了确保工程顺利进行，确保道路顺利贯通，坚持测量复核制度。测量放线、验线按照贯标的相关文件做好相应的资料，同时，保存好测量原始资料，以保证工程竣工时测量资料齐全。 1.2控制测量 1.2.1通过踏勘重新布设测量控制网点（或利用原设计控制网点），建立点位标志，选点时考虑不受施工作业的影响，并实施对测点的保护措施。 1.2.2平面控制采用附和导线测量与高级点联测，高程控制采用四等水准测量。主要技术指标按照《公路勘测规范》（JTGC10-2007）及《公路勘测细则》（JTG/TC10-2007）的规定执行。 导线精度要求：一级导线用两个全测回法进行观测，边长不大于500m，测回差：12″，2C变动值：18″，方位角闭合差：±10n，相对闭合差：1／17000，导线边长经加、乘常数改正后经行导线计算。 水准测量时每个导线点都必须联测，根据地形地物在坚固物留高程，以便施工中使用，水准测量按四等要求观测，前后视距不等差≤5m，累计视距不等差≤10m，最长视距100m，闭合差：±20L。 1.2.3控制导线测完后，要对测量成果进行整体平差，在满足精度要求的基础上，报监理工程师复核认可。 1.2.4平面和高程控制系统需定期校核，原则每3个月及雨季和冬季之后对控制网进行检查校核。 1.3施工放样测量
大千世界，经过人们的探索与总结，任何事物、活动都有自己发展的流程、轨迹，而且人们发现随着事务、活动本身的复杂程度以及严谨性增加，其流程和轨迹的把握越是困难，但越加重要。 随着市场社会的加剧，营销世界的到来，工业品销售活动的严谨性和复杂程度更加得到了体现，因此，清晰的掌握工业品销售的流程、轨迹，并能够熟练掌控每个流程发生了什么，正在发生什么，将要发生什么，应该如何应战?对于整个工业品销售活动有着决定性的作用。 案例：国内企业开轿车，国外企业铺铁轨，我怎办?张经理之前是快速消费品行业的资深销售人，去年一个合适的机会转入到工业品行业，目前从事工程机械销售工作。他在谈到工作转变后的体会时，感触颇深。他说：工业品行业销售一般面对的都是大型集团化企业，他们都有自己严格的原料设备采购流程。首先，接触客户必须通过电话预约时间，才能进入客户接触阶段。拜访客户之后还要根据客户需求，提交初步方案，等到客户认同初步方案，之后还要进行技术评估与交流，确认产品的技术标准。这个通过之后还要进入正式方案确认阶段，正式方案还必须通过客户内部项目评估小组的审核。接着，才能进入真正的协议谈判阶段，协议谈判结束，最后才是签约成交。各个环节销售人员都不能掉以轻心，每一个环节都关系到项目的成败。每一个大型的企业都是拥有自己一套标准的管理作业，企业越来越大，靠个人的英雄主义，已经不再能使企业发展壮大，如果光靠个人，世界百年品牌企业的CEO不知道要投胎起来多少次了。所以，一套标准的流程管理，是企业发展的原动力。上述的采购流程就是一个标榜。 工业品顾问式销售一般可以分为电话邀约阶段、客户拜访阶段、提交初步方案阶段、技术交流阶段、框架需求调研与正式方案确认阶段、项目评估阶段、商务谈判阶段、签约成交阶段八个阶段。我们直观定义为：工业品销售太极推手八式。 针对这八个阶段，我们总结出了几个小技巧，希望这八个工具成为你的一套招数，帮助你顺利完成工业品销售与管理。 1、客户规划与电话邀约阶段。 要联系目标客户，就必须首先准备好客户基本信息表和联系人基本信息表，此外，如果能够掌握对方决策人的基本信息，必然有助于加快推进项目的进行。这个是对客户的初步规划，对潜在客户要加倍关注。电话邀约也有很多技巧类的东西，最好是有一个事先的电话邀约事项参考。 2、客户拜访阶段。 在第一次正式拜访客户时，向对方提供一些本公司的DM介绍宣传产品、成功案例的材料甚至电子期刊登，将有利于客户对自己的了解和认可。而制定一个针对客户内部的组织结构和内部采购角色的营销活动表，并且建立一个客户关系评估分析图，可以帮助我们在不断了解客户需求的基础上有针对性地强化和客户的关系。 3、提交初步方案阶段。 在了解客户对初步方案在价格等方面的具体要求的基础上，制定出初步方案的设计模块，要求一定符合某些方案设计行业标准，初步方案一定要有针对性，这能反映出你对客户需求的把握程度。 4、技术交流阶段。 要确保技术交流达成所预期的愿望，那么事先准备好技术简报的相关PPT就必不可少。同时，如果能运用投影仪以及简报小精灵等多媒体手段，无疑可以大大加强技术简报的表现力，获得更大的认同。另外，以分详实的对售前技术人员的反馈表和技术交流支持分析表可以使交流目的性更加明确，因而取得更好的效果。 5、框架需求调研与正式方案确认阶段。 一个需求调研和方案设计的模板的硬件，配合关键决策人的基本信息表这个软件，双剑合璧才能造就框架性需求调研与正式方案确认的成功。 6、项目评估阶段。 一个出色的项目评估方案是赢得评估小组认可的最大筹码。掌握多方面的信息，制定出竞争对手的优势、劣势分析彪、影响因素分析表和强化客户关系的计划表，取长补短之后，才能
一个完整的ISO9000项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001：2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码；按照
万科项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。 故此，老大哥万科将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。 一、电话咨询 1.目标 简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员） 要点二：使用万科服务用语：您好！万科XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语） 要点三：邀请客户到现场访问 要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的 不能出现回答问题没有耐心的情况； 对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电； 接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍； 接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程 首次拨打：电话接通——问候语：您好！万科xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/
系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售中
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
控制测量一： 1. 控制测量学 2. 控制测量工程控制测量 工程控制测量的基本任务 测图控制网 施工控制网 变形监测控制网 工程控制测量与大地控制测量的关系 工程控制测量的主要研究内容 3.铅垂线 4. 大地高系统 5. 控制网按照用途分 6. 独立网 7. 水平控制网布设步骤 8. 选点完成后提交的资料 9. 精密测角误差的影响因素 10. 测角误差的减弱措施 11. 方向法和全圆方向法观测水平角的步骤 12. ①分组方向观测法②全组合测角方法 13. 经纬仪的主要系统误差 14. 电子测角的分类
15. 传统测距方法 16. 仪器加常数改正 17. 引起测距误差的误差来源有 18. 测距频率改正公式 19. 相位测量误差 20. 光电测距仪的测程 21. 水准仪基本分类 22. 精密水准测量误差分类 23. 观测程序减弱i角影响 24. 精密水准测量观测测站观测程序 25. 跨河水准测量 26. 相位式测距原理公式 27. 高斯投影 28. 平面控制网平差计算包括 1：控制测量学：研究精确测定和描绘地面控制点空间位置及其变化的学科 2：控制测量：获得控制网中控制点平面坐标或高程的测量工作。工程控制测量：所有为工业和工程建设测量而建立的平面控制测量和高程控制测量的总称。工程控制测量的基本任务：测图控制网：在设计阶段建立用于测绘大比例尺地形图，用于建筑物的设计和区域规划；施工控制网：在施工阶段建立，作为施工测量和放样的依据；变形监测控制网：在工程竣工后的运营阶段建立，以监视建筑物（构筑物、大型设备）变形为目的，精度要求较高。工程控制测量与大地控制测量的关系：和大地控制测量的理论、方法和技术密切相关；经常需要联测大地控制网；是大地控制测量学的直接应用者，而不能简单理解为其中的一部分；工程控制测量的精度不一定低于大地控制测量；测量范围小于大地控制测量范围，但绝大多数情况并非平面测量，尤其是大型工程的控制测量。工程控制测量的主要研究内容：研究建立和维持高科技水平的工程水平控制网和精密高程控制网的原理和方法，满足国民经济建设、国防建设和地学科学研究的需要；研究获得高精度测量成果的精仪器和使用方法；研究控制网测量成果的数学投影和变换及有关问题的测量计算；研究高精度的地面网、空间网及其联合网的数学处理的理论和方法、控制测量数据库的建立、管理及应用 3：铅垂线：地球上的质点所受的万有引力与离心力的合力称为重力，重力的方向称为铅垂线方向。
项目型销售技巧 前言 一项目前期的电话交流 二项目急迫性的鉴定 三初次见面需要注意到的几件事情 1 初次见面的礼仪 2 对于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色） 3 甄别出你要找的人（甄别的过程） a．项目总决策人 b．项目技术负责人 c．将来的内线 四初次见面后的后续跟踪 1 找到你的内线 2 掌握你所需要知道的情况 3 确定该项目的跟踪计划 五在技术要求上写入你想要的结果 六招标前的细节准备（若不以招标形式采购请跳过本章） 七对客户和整个项目周期的控制 八销售人员自身素质的积累 九回扣的问题 前言
在您阅读本文之前请先看清楚题目，本文所讲述的一切内容都将围绕项目销售展开，至于产品型或快速消费品一类的销售活动则不在此文讨论范围之内。如果您还对于项目销售和产品销售还没有很明确的分辨，那么建议您不要阅读此文。 好了，在所有项目销售（以下简称销售）的同行中，就销售人员自身性格而言，大体上可分为偏外向型和偏内向型两种，本文中的所有内容全部适用于偏外向型销售人员，大部分内容适合偏内向型销售人员。之所以这样说，是因为依我主观的看法来说，这两个类型的销售人员在整个销售过程中需要采用的销售手段是不太一样的，偏外向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成伙伴型销售，偏内向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成顾问型销售。前者要具备更强的主动性，把关系把握住，先在感情上掌握住客户，再将技术细节慢慢的向其脑中灌输（这个步骤可以自己完成，也可由售前人员完成）；后者需要从一开始就以技术专家的角色在基本的技术交流上征服对手，使客户对你产生技术层面上一定程度的依赖型，之后再把客户关系捋顺，成功拿到订单。 假使你能够准确的理解本文中所叙述的问题，并结合自己的实际情况加以考虑运用，相信你的跟单成功率会大大提高，至少会是今后大大提高的一个基础。当然，要是你指望看过本文后就能够拿下所有订单的话，那就趁早停止吧。因为头脑如此简单的家伙肯定也无法真正看懂本文中所描述的道理和方法。 OK，下面进入正文。 一项目前期的电话交流 首先，无论你得到的项目信息是自己打电话主动寻找到的，还是别人通过电话找到你的，都请你详细并且准确的记录项目联系人的全名、电话（最好有手机，这在你以后发短信的时候很重要）、E-mail（最好是两个，不好用的邮箱