行动学习应用案例

行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

你一定听过“盲人摸象”的故事。

6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。

企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。

那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。

可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。

华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。

对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。

这种方法被称为“行动学习法”。

行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。

它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。

难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。

在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。

2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。

无锡XX燃气公司行动学习案例【背景】国企XX集团并购无锡某燃气公司，合资后公司名称为“无锡XX 燃气公司”，并购不久，公司管理层面临的状况是：三司合一，人员多，身份多，长期的“大锅饭”体制给员工带来的惰性。

而企业的经营状况：2005年亏损近6000万元，工程造价高，天然气供销差率大（即漏损率大）。

对于这样的一家企业，XX集团及市国资委的期望是尽快扭亏为盈，在2006年要盈利1000万元。

原因有二：XX集团在国内燃气行业发展的关键时段，如果无锡XX燃气公司做得不好，会影响到XX 集团在国内的扩张；无锡市政府为了加快市政公用事业单位改革，这是由市政府促进的第一个合资企业，政府期望平稳过渡，成功运作。

【行动学习成果】（一）直接成果：（1）供销差率在2006年3月份即控制在-4%以内，上半年增加收益1150万元，全年增加收益3500万元；降低工程造价16％，节约成本900万元；（2）2007年—2009年供销差率控制在-2%，增加收益2.5亿元；降低工程造价10％，节约成本3000万元。

（二）间接成果：1、加快文化渗透与文化融合进程。

2、提升组织能力：同样的一批人，合资前后基本上没有变化，但采取行动学习后，各层级员工均转换了观念，改变了心智模式，营造出一种人人参与变革、积极向上、持续改进的氛围。

以往的员工是不求甚解、得过且过，现在养成了“精益求精”的习惯。

3、培养及发现人才：为员工提供了展示才能的平台和机会，也为管理层提供了发现人才的机会。

培养了一批内部催化师，在一些部门层面的行动学习，则由内部催化师予以催化引导。

4、发展领导力：一批管理人员因为掌握了行动学习方法，并在日常工作中经常使用，形成工作习惯，其所带领的团队绩效明显提升，因此而得到晋升。

该公司成为内部的“黄埔军校”，不仅向华东地区兄弟公司输送了管理人员，也有部分管理人员进入XX集团、XX燃气集团公司的管理层，向集团输送了管理人才。

（三）行动学习的坚持与推广：因为成果显著，随后数年一直邀请郝聚民博士设计、主导催化公司内部的行动学习，坚持采取行动学习形式解决工作中的难题。

行动学习案例应用解析——塑造客户导向型经理人2011年08月08日09:08 文/ 郝君帅曹慧青培训杂志已有267位网友访问本文在这个专栏中，我们曾经介绍过行动学习有五大类应用——推动战略规划执行与战略创新、快速提升组织领导力、促进业绩突破与运营优化、组织变革与创新、文化重塑。

本期，我们将与大家共同分享行动学习快速提升组织领导力应用范畴的案例——如何在新的竞争环境下，塑造客户导向型经理人。

客户是企业价值得以实现的终端，“客户导向”是很多企业对于经理和员工的要求。

但正如戴维·L ·达特里奇和吉姆·诺埃尔在《行动学习——重塑企业领导力》一书中所说的那样：“我们不止一次发现，组织的行为和态度过滤了客户的声音；也或者说，这些因素使客户的声音失真了；或者说，组织是带着职能部门的偏见来回应这些声音的；再或者说，组织听到的只是它们想听的声音，并且拘泥于客户服务的传统做法。

”行动学习“可以帮助公司减少这种误判，可以重塑那些能够转换思维和战略的领导人”。

因为，行动学习的参与者通过与客户之间的互动，提升了客户意识，开始真正走向了“客户导向”。

下面我们就通过一个具体的行动学习案例分析来介绍行动学习是如何帮助企业打造客户导向的经理人的。

项目背景2010年是通信行业的重新整合之年，随着3G时代的到来，各电信运营商之间的竞争载体也从价格竞争过渡到品牌和服务的竞争。

面对竞争对手所带来的挑战，是否能从客户的角度想问题、找答案，进而打造一批客户导向型经理人，已经成为决定某移动通信公司发展的关键。

项目设计为了帮助该公司塑造客户导向型经理人，百年基业对项目进行了精心的设计。

学习方式：以行动学习为主的混合式学习方式。

参与人员：不但有来自一线的人员，也有来自职能部门的经理人。

设计思路（见图表1）：其中，前后测评是指，根据公司对经理人的要求，设计相应的评价题目，采用360 o评估和模拟评估相结合的方式，对经理人的客户导向意识进行项目前与项目后的对比评价。

“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。

当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。

韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。

他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。

这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。

经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。

韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。

正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。

如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。

因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。

之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。

虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。

这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。

用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。

”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。

大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。

为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。

新能源教育中的行动学习案例分析随着全球对可持续发展和清洁能源的关注不断增强，新能源教育成为一个重要的研究和实践领域。

行动学习作为一种灵活高效的学习方法，尤其在新能源教育中展现出巨大的潜力和价值。

行动学习强调“在行动中学习”，通过实践中的反思与体验，使学习者能够深刻理解所学知识并将其应用于解决实际问题。

以下将通过几个具体案例，深入分析行动学习在新能源教育中的应用和效果。

在一所高等院校的新能源专业中，一项关于太阳能应用的行动学习项目被引入。

学生们组成小组，针对社区内的太阳能资源进行实际考察，设计出有效的太阳能利用方案。

在项目实施过程中，学生不仅需进行现场调研，还要与地方政府、社区居民和专业工程师进行沟通，以了解他们对于太阳能项目的需求和挑战。

通过这一过程，学生们提升了团队协作能力和沟通技巧。

同时，在解决实际问题过程中，他们深刻理解了太阳能资源的开发和利用所涉及的技术、经济和社会因素。

课后的反思环节则促使学生们讨论在项目中遇到的困难及其解决方案，使他们能够从不同视角审视问题，从而形成全面的知识体系。

另一个例子来自于职业技术学院，针对风能技术的培养，学校开展了一个以行动学习为核心的课程。

课程要求学生走进风电场，观察风力发电机的运作，同时进行风能资源的实地评估。

过程中，学生们除了获取基础的风能知识，还需分析当前风电场面临的技术问题和管理难题，例如发电效率、设备维护以及环保措施等。

现场学习不仅使学生们获得了第一手资料，更让他们在解决实际问题的过程中学会了如何将理论应用于实践。

这种以项目为导向的学习方法增强了学生的实际操作能力，使他们能够更好地适应未来职场的要求。

此外，通过与企业合作，学生们有机会与行业专业人士交流，获取宝贵的经验和见解。

在基础教育阶段，行动学习同样可以有效促进新能源知识的传播。

一所中学开展了一项针对青少年能源意识提升的项目，项目围绕“绿色校园”展开。

学生们组成小组，参与到校园内节能减排方案的制定与实施中，例如提高校园内光伏发电设施的利用率、推广垃圾分类和减少一次性塑料用品的使用等。

具有竞争力的企业管理技能培训模式_波音公司行动学习法的案例分析波音公司是全球领先的航空航天公司之一，以其具有竞争力的企业管理技能培训模式而闻名。

该公司采用了一种被称为行动学习法的培训方法，该方法通过将员工置于真实世界的情境中来培养他们的技能和能力。

以下是对波音公司行动学习法的案例分析。

行动学习法是一种基于体验学习的方法，它强调学员通过实践中的观察、参与和反思来获得知识和技能。

波音公司利用这种方法来培养员工在复杂环境中做出决策和解决问题的能力。

该公司为员工提供了各种场景和情境，在这些情境中，员工需要应对真实的挑战并做出决策。

一个例子是波音公司提供的飞机模拟器培训。

在这个培训中，员工可以在一个仿真的环境中学习如何操纵和控制一架飞机。

他们将面临各种不同的情况，例如发动机故障、气象恶劣等，需要迅速做出正确的决策来保证安全。

通过这种培训，员工可以实际操作并体验到真实飞行中的挑战和压力，从而提高他们的技能和应变能力。

另一个例子是波音公司举办的团队合作训练。

在这个培训中，员工被组成小组，需要在限定时间内完成一个任务。

这个任务通常是一个复杂的问题或挑战，需要团队成员之间的协作和合作来解决。

通过这种培训，员工可以学习如何有效地与他人合作，分工合作，并在压力下迅速做出决策。

波音公司的行动学习法具有以下几个优势：首先，行动学习法注重对员工实践能力的培养。

它提供了一个真实的情境，让员工亲身体验挑战和压力，并从中学习如何应对和解决问题。

这种真实情境的学习方式比传统的理论培训更能激发员工的学习兴趣，并提高他们的学习效果。

其次，行动学习法促进了员工之间的合作和团队精神。

在模拟训练和团队合作训练中，员工必须与他人紧密合作，并协调各自的能力和资源来完成任务。

这种合作培训不仅可以提高员工的团队意识和沟通能力，还可以促进他们之间的相互理解和信任。

最后，行动学习法提供了一个安全的学习环境。

员工可以在模拟情境中进行实践，而不必担心可能的后果和风险。

Journal of BPMTI2020年4期65行动学习法在国企党校教学中的应用与思考——以“世界咖啡”技术为例马菱霞[1][摘 要] 结合中共中央对国有企业党校教学（以下简称国企党校）提出的新要求，探索创新教学方法，根据国企党校的学员特点、培训需求、教学目标等，分析行动学习法与国企党校教学的契合之处。

以行动学习法中的经典技术——“世界咖啡”为例，结合某基层党总支和党支部书记培训班的教学实例，阐述了这一方法的具体实施过程，总结技术运用的关键点和教学成效，并对进一步改进教学进行反思和展望，对国企党校教学中运用行动学习法提供一定的借鉴和参考。

[关键词]行动学习法；“世界咖啡”技术；国企党校；党员干部教育培训2015年《中共中央关于加强和改进新形势下党校工作的意见》中指出：“倡导和运用研讨式教学、案例式教学、体验式教学、情景模拟式教学和现场教学等多种教学方式，深入开展领导工作经验交流和党性分析等教学活动”。

2019年《中国共产党党校（行政学院）工作条例》第二十四条规定：“党校（行政学院）应当努力创新教学方式，大力推行研究式教学，综合运用讲授式和案例式、模拟式、体验式等互动式教学方法……”。

结合中共中央对国企党校教学提出的新要求，立足于全面从严治党向纵深发展以及国资国企改革的不断深化，探索创新教学方式方法，对国有企业党员干部进行更具针对性和实效性的教育培训，成为新时代国企党校的重要课题。

笔者所在的国企党校——北京市物资党校，也在不断探索创新教学方法。

本文以笔者在党支部书记培训班上运用行动学习中的“世界咖啡”技术开展教学活动为例，从教学方法的选取、具体方法的实施、教学成功的关键等方面予以重点阐述和思考，以期对国企党校运用行动学习技术开展教学活动有所裨益。

一、新时代国企党校教学之创新：行动学习法的运用（一）行动学习法概述行动学习法源自欧洲，最早由英国学者雷格·瑞文斯（Reg Revans ）提出， 1940年瑞文斯教授在煤矿业的组织培训中应用了行动学习的形式，1965年他在比利时为高级管理人员进行培训时，首次完整运用了这一方法，并在1971年出版的《发展高效管理者》一书中正式提出了行动学习的理念与方法。

用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。

”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。

集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。

通过研讨得出这些结论是非常不容易的。

因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。

现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。

第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。

在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。

第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入完美整理手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。

华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。

2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。