2010～2011学年第一学期《市场营销》课程教案主讲人：张慧第一讲营销学的基本观念第一节营销的意义定义：市场营销是个人或群体通过创造并同他人交换产品及价值，以满足欲望和需要的一种社会和管理过程。
该定义中有四点需要注意：1.营销的起源与核心概念：交换2.营销的最终目标：满足欲望与需要3.交换过程是否能够顺利进行，取决于营销者创造的产品和价值满足顾客需求的程度以及对交换过程管理的水平4.营销的产品有多种种类（1）物品（goods）：有形（2）服务（service）（3）组织（organizations）（4）事件（evens）（5）概念（ideas）（6）个人（persons）（7）信息（information）（8）财产权（properties）：所有权的无形权利（9）地点（place）：如何尽力在目标受众中突显某座城市或某个区域并增加其影响范围和吸引力（10）经历（experience）：通过协调多种类型的服务和商品，人们能够创造、表演和营销经历第二节营销的相关概念一、需要、欲望和需求需要（needs）：基本的人类要求。
欲望（wants）：想得到上述需求的具体满足品的愿望，是个人受不同文化及社会环境影响所表现出来的对需要的特定追求。
需求（demands）：人们有支付能力并愿意购买某个具体产品的欲望。
二、产品与服务狭义：产品＝实体产品；服务＝无形产品广义：产品是获得服务的载体，这种载体可以是有形物品，也可是是无形的「服务」三、交换、交易和关系交换是市场营销的核心概念。
交易是交换的基本组成单位，是交换双方的价值交换。
关系营销是营销者与有价值的顾客、分销商、零售商等建立、保持并加强长期的合作关系，通过互利交换及共同履行诺言，使各方实现各自目的的营销方式。
四、市场营销者与潜在顾客在交换双方中，如果一方必另一方更主动、更积极地寻求交换，那么前者就是市场营销者，后者就是潜在顾客。
如果双方都表现很积极，那么双方都是市场营销者，这种情况被称为相互市场营销。
第三节营销哲学的演进一、市场营销管理哲学企业对其营销活动及管理的基本指导思想核心是正确处理企业、顾客和社会三者的利益关系企业对市场的观点，随着社会、经济、竞争情势的变迁而演化。
百余年来的「营销哲学」发展可分为：生产观念；产品观念；推销观念；营销观念；社会营销观念二、营销哲学的演进1、生产观念(production concept)（1）口号：「我们生产什么，我们就卖什么」（2）背景与条件：卖方市场，市场需求旺盛，供应能力不足（3）核心思想：重视产量与生产效率（4）营销顺序：企业→市场2、产品观念(product concept)（1）口号：「东西只要不错，就可以卖出去」（2）背景与条件：需求大于供给、产业受到保护或当事人过度迷恋技术时，容易产生生产导向（3）核心思想：致力于产品技术或品质的提高，忽视市场需求。
容易导致「营销近视症」(marketing myopia)，而忽略营销环境与消费者需求的变化（4）营销顺序：企业→市场3、推销观念(selling concept)（1）口号：「要想尽办法把东西卖出去!」（2）背景与条件：卖方市场开始向买方市场过渡，供开始大于求（3）核心思想：致力于营业推广和广告活动，以卖出既有产品为目的，但这些产品未必能符合消费者需求；这种炒短线，追求近利的做法容易导致广告不实、对消费者干扰或造成压迫感（4）营销顺序：企业→市场4、营销观念(marketing concept)（1）口号：「顾客需要什么，我们就生产什么」（重视消费者的利益，透过满足客户来获利）（2）背景与条件：买方市场，消费者主权论（3）四个主要支柱：目标市场、顾客满意、整体营销、盈利率（4）营销顺序：市场→企业→产品→市场5、社会营销观念(societal marketing concept)（1）口号：「企业除了满足消费者与赚取利润之外，也应维护整体社会与自然环境的利益」（2）衍生出「绿色营销」的观念第四节顾客满意一、顾客满意的定义一个人通过对一种产品满足其需要的绩效与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态1、期望：来自于顾客的购买经验、他人的影响以及营销者的承诺；顾客期望过高或过低都对营销者不利2、绩效：企业通过营销努力，供给顾客并能被顾客所感受到的价值；顾客通过购买和使用产品的一种感受3、绩效＜期望：不满意；绩效＝期望：满意；绩效＞期望：高度满意二、顾客让渡价值(customer perceived value, CPV)企业让渡给顾客，并能让顾客感受到的实际价值，它是顾客购买总价值与顾客购买总成本的差额1、顾客购买总价值：产品价值、服务价值、人员价值、形象价值2、顾客购买总成本：货币成本、时间成本、体力成本、精神成本三、全面质量营销1、质量是指「最适合于一定顾客的要求」。
这些要求包括：产品的实际用途、产品的售价。
2、全面质量不仅指产品﹨服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。
整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。
3、全面质量管理(Total Quality Management, TQM)由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。
以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。
四、价值链(value chain)企业创造价值时互不相同、但又互相关联的经济活动的集合1、企业只有在价值链某些活动上做得比它的竞争者好时，才能获得竞争优势微笑曲线：1992年由施振荣提出，被用来形容制造业中价值的分布2、企业的成功不仅取决于某一活动做得如何，还取决于不同活动之间的协调。
五、供应链(supply chain)由供应商、制造商、经销商和最终顾客组成现代企业的竞争逐步演化为供应链（网络）与供应链（网络）之间的竞争必要的时候，企业有沿着供应链前向或后向一体化的需求第二讲企业战略与营销管理第一节企业战略一、战略(Strategy)的含义1、来源于军事术语，本义为「指挥军队的艺术与科学」2、在管理中被用来描述一个组织是如何实现其目标和使命的。
3、战略必须解决两个基本问题：①你的目标是什么？②你想如何实现你的目标？二、战略的特性1、全局性：2、长远性：3、抗争性：4、纲领性：第二节企业战略的层次一、公司战略/总体战略回答的主要问题有：①企业是干什么的（宗旨与目标）？②企业应该在那些事业领域活动？③企业在众多的事业单位中应该如何配置资源？④如何进入新的市场发展业务？一般由公司最高管理层确定。
二、经营战略/竞争战略战略经营单位(Strategic Business Units, SBU)经营战略回答的主要问题有：①确定经营范围？②明确竞争优势？③事业宗旨与战略目标的选择？④竞争战略选择三、职能战略每一SBU的战略，主要包括：生产战略、财务战略、市场营销战略、人力资源战略、研究与开发战略第三节总体战略规划一、确定企业使命（mission）1、使命一个组织的存在是为了做某些事，例如制造汽车、贷款、提供住宿等等，这就是企业使命。
简单来说，企业使命是对企业是干什么的，应该是怎么样的，进行思考和解答。
在确定使命的时候往往要求组织回答一个问题：你的存在是为了做哪些事？2、什么时候需要重新确定企业使命？企业刚成立时，其使命通常比较明确，但当市场条件变化了，或者企业增加了新的业务组合后，它的使命就会变得模糊起来当企业意识到它正在迷失方向后，就必须更新它的使命。
3、企业使命的作用向组织成员明确地阐明了有关目标、方向和机会当企业使命成为一个「几乎不可能的梦想」，并被这一前景引导时，则可达到最高境界。
4、使命说明书使命说明书的制定，使公司全体员工各自却一致地朝着同一个组织目标而工作。
当企业的大多数员工能够对其企业使命形成共识时，企业容易形成共同的行为准则，有助于日常决策冲突的减少和日常工作的持续改进。
一份好的使命说明书包括（1）活动领域/主要竞争范围：行业范围：公司将要从事的行业范围。
市场范围：公司想要服务的市场或顾客类型。
纵向范围：公司内部自给自足的程度。
地理范围：公司希望开拓的区域、国家等地理范围。
（2）主要政策：用于指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众。
（3）愿景和发展方向：以指明今后若干年内企业的发展方向。
二、区分战略经营单位（SBU）1、战略经营单位SBU是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位，它可能是某个部门或是某个产品2、战略经营单位的特征（1）它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业（2）有自己的竞争者（3）有自己的经理（4）有自己的资源3、区分战略经营单位要注意（1）一项业务必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程；产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。
（2）业务范围可以从顾客群、顾客需要和技术三个方面加以确定和延伸三、为每个SBU分配资源这两种方法的分析依据是SBU的利润潜力1、波士顿咨询公司矩阵（1）两个维度：市场增长率：企业经营单位所在市场的年销售增长率，以10％为分界相对市场份额：企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率，通常以1.0为分界，左边是市场领导者。
（2）图中圆圈：圆心：反映了一个业务领域的市场增长和市场地位。
面积：反映了企业在这个业务领域得到的销售收入占全部收入的比例。
（3）分成四格：a)问题类：市场成长率较高而相对市场份额较低的公司业务。
大多数业务在进入初期都是这种情况。
需要投入大量资源，因为公司需要添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要。
但此类业务往往前程未卜，因此企业必须谨慎选择。
b)明星类：一个公司如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。
明星是告诉成长市场中的领导者，但这并不等于说明星就能给公司带来大量现金。
公司必须投入大量资源来维持市场成长率和击退竞争者。
因此说，明星类业务常常是现金消耗者而不是现金生产者。
如果公司没有明星类业务，则前途堪忧。
c)奶牛类：市场成长率低，不需要大量投资，但为公司带来稳定现金收入。
1个负担较重。
d)廋狗类：利润低，除非有未来的机会或历史的原因，否则应该撤出。
（4）四种战略：a)发展：追加投入以扩大市场份额，必要的时候甚至可以放弃近期收入。
特别适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。
b)维持：保持现有的市场份额，适用于强大的奶牛类业务，如果还需要它们继续产生大量的现金流量的话。
c)收获：增加短期现金收入，不断减少成本，并最终放弃该业务。
具体做法包括取消研究和开发费用；不更换到期设备；不更换销售人员；减少广告费用。
成本的减少必须非常小心，以避免对公司员工、顾客和经销商造成明显的伤害。
