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洛克菲勒中心得而复失:日本企业海外并购的前车之鉴作者：高潮来源：《中国对外贸易》2011年第05期历史回放洛克菲勒中心，一个占据了三个街区、由19栋商业大楼组成的建筑群，也是全世界最大的私人拥有的建筑群。
1939年建成以来，一直是美国人引以为荣的现代资本主义的经典之作，也是当时世人心中美国资本发达与商业繁荣的象征，更是后来被美国政府确立的“美国国家历史地标”。
然而，这个让美国人自豪了半个世纪的庞大的建筑群，却在1989年成为日本人的骄傲。
1989年，日本三菱地产公司以13.73亿美元的高价收购了洛克菲勒中心的14栋办公大楼。
按当时1美元兑160日元的汇率计算，三菱土地公司的投资额为2188亿日元，成为拥有洛克菲勒中心80％股权的控股股东。
依照收购计划，三菱公司预测是5年后，每平方英尺的租金将达到75美元，2000年将达到100美元。
依照这一预测数据，三菱公司认为这是一项非常好的投资项目。
但是，收购完成后，由于曼哈顿地产不景气，实际租金不到原先设想的一半水平，即每平方英尺38～40美元。
而此时日元则继续大幅度升值。
经营不善，又加上汇兑损失，到了1995年，三菱土地公司的这一收购项目亏损额高达880亿日元。
1996年，三菱地产公司不得不宣布洛克菲勒中心项目破产，并以3.08亿美元的价格，加上8亿美元的债务，将洛克菲勒中心拱手卖回给美国人。
洛克菲勒中心的得而复失，只是当年日本企业众多海外并购失败案例的一个缩影。
二战以后，日本制造业迅速崛起，日本制造的大量工业产品行销世界各地。
大规模出口造成的日本巨贸易顺差，也引发了严重的日美贸易摩擦。
1985年，西方七国财长签订了著名的“广场协议”，逼迫日元大幅升值。
日元升值虽然在一定程度上削弱了日本工业品出口的竞争力，但日本人也因此变得空前富裕。
而手中有钱的日本人首先想到的就是到海外投资。
据统计，1985年到1990年间，日本企业超过500亿日元以上的海外并购案就达到21起。
家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682家乐福在日本的退败：2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
日本芯片巨头尔必达宣布破产2012-02-28 18:03:00日本尔必达公司生产的芯片（资料图片）中广网北京2月28日消息据经济之声《天下公司》报道，全球第三大芯片制造商，日本的尔必达公司正式提交了破产保护申请。
尔必达是日本唯一一家电脑内存制造企业，在内存行业，尔必达就是高端的象征，产品价格非常昂贵，而日本企业本身对技术和产品质量的高要求，也是尔必达的招牌之一，这样的一家企业现在却破产了。
在昨天（27日）的新闻发布会上，尔必达的总裁坂本幸雄宣布了公司破产的消息。
导致尔必达衰落的原因坂本幸雄：由于资金严重短缺，迫使公司出此下策，寻求破产保护。
据报道，目前尔必达的负债总额已经达到4480亿日元，约合55亿美元，这也创造了日本制造业的破产规模之最。
作为日本唯一的内存生产企业，尔必达为什么会沦落到破产的地步？日本的IT产业分析师石田雄一认为，这主要是日元升值造成的。
石田雄一：日本的业者都以为，有高科技作后盾，他们就可以高枕无忧了，但却没有考虑到，在日元飙涨之际,日本的企业还能维持多少竞争力。
近年来，日元大幅升值确实对日本的企业产生了一定的冲击，不过将尔必达破产完全归结于日元升值，也未免太简单了。
有分析指出，尔必达的破产其实有各种必然和偶然的原因。
从必然的角度讲，苹果iPhone和iPad的兴起使得闪存冲击了传统内存的需求，而尔必达单纯出售存储颗粒的模式也限制了自己的利润率。
闪存的需求让存储芯片厂商的业务开始转型，将传统额内存芯片做成闪存芯片，是提高产品价格的关键，但是，尔必达却只能将自己的传统晶片卖给东芝，让东芝做成闪存之后再卖给苹果，利润的大头都让别人拿走了。
所以，从产业的形态来讲，尔必达衰落是必然的。
天灾人祸让尔必达难以为继当然，一些偶然的因素也不可忽视。
有人指出，导致尔必达破产的直接原因是去年的泰国洪水。
在整体需求收到冲击时，泰国洪水导致硬盘缺货，从而放缓了传统PC的出货量，也使内存的需求减少，依赖这一市场的尔必达大受打击。
做跨国资源并购：这五个失败案例必须牢记于心扑克投资家2015-06-28 07:35:56阅读(827)评论(0)声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
举报三年前，在国内也算“有头有脸”的老陈有了一次灰头土脸的人生体验。
就因为一点言语上的不合，身处异国他乡的陈总就被当地政府工作人员和企业主挥舞着棍棒，牵着猎狗连夜驱逐。
漆黑的夜里，老陈和他的助手数人在荒郊野地东躲西藏，雷雨交加之下狼狈不堪。
而就在几小时前，双方还把酒言欢，谈笑风生。
老陈几个被当地视为“座上宾”，他们是被特别邀请去开发大煤矿，“一起发财”的。
好不容易跑回国内，身为一家国有大型煤炭集团分公司负责人的老陈，很快向集团董事长建议：即使有再好的优惠条件，即使有再好的资源，都别去那样的国家买煤矿了。
因为政局不稳，规则无定，说翻脸就翻脸，风险太大。
这是笔者听亲历者讲的关于资源并购的小故事之一。
再看故事之二，这是由开滦集团董事长张文学亲自讲的。
开滦曾通过开滦股份与首钢矿业、德华公司等企业合作，在加拿大获取了盖森煤田和勘探墨玉河北部煤田两块优质资源，储量50亿吨，大部分属于市场上稀缺抢手产品。
能在海外弄到优质资源，这对国内企业而言绝对是好事，是荣光的事，是实力的明证。
但开滦这次资源并购的成功也并非一帆风顺。
按照加拿大政府的要求，所有外资企业的经济活动都要征得原住民的同意。
盖森的项目涉及到5户原住民，开滦集团一直积极协调与他们的关系，争取其对项目的支持。
加拿大BC省矿业部门官员为了促成此次并购的成功，曾组织4户原住民两次到开滦集团。
开滦尽量让原住民们在中国呆得舒服，玩的Happy。
但问题还是出现了：因为个人有事没能来中国的那一家原住民后来就表示强烈不满，总是找项目影响风水之类的理由阻止项目开工，数番来回，问题才最终得以解决——但问题是项目因此延迟了大半年。
一次，张文学带队去香港招商引资。
一位印尼大公司70多岁的董事长，亲自飞到香港请他吃饭，邀请其到印尼合伙投资资源，但张最后婉拒，“印尼、越南和蒙古国这些地方一时都太可能去做大的投资，综合评估下来，风险不小。
三个经典并购案例分析1.联合利华收购恒天然1989年，英国跨国消费品公司联合利华收购了日本公司恒天然。
此次并购案标志着联合利华进军亚洲市场的重要一步。
在并购之前，恒天然作为一家日本的传统食品公司，拥有强大的本土市场份额。
然而，该公司在国际市场上的影响力有限。
相比之下，联合利华是一家全球知名的消费品公司，拥有广泛的产品线和全球市场网络。
通过收购恒天然，联合利华得以进一步扩大其在亚洲市场的份额，并获得恒天然在本土市场的品牌和产品资源。
这次并购案还体现了联合利华公司在市场规模和产品多样性方面的优势。
通过与恒天然的并购，联合利华公司得以扩展其产品线，涵盖日本传统食品领域，进一步满足不同市场和消费者的需求。
另外，这次并购案也给联合利华公司提供了更多的经营管理经验。
由于文化背景和运营方式的不同，联合利华在并购后面临了一些管理问题。
然而，通过与恒天然的合作，联合利华不仅学习了日本企业的管理经验，还获得了亚洲市场的市场洞察力，从而提升了整体竞争力。
2.AT&T收购时代华纳2024年，美国电信巨头AT&T以854亿美元的价格收购了媒体和娱乐公司时代华纳。
这次并购案堪称是媒体和通信行业的一次里程碑事件。
AT&T作为美国最大的移动运营商之一，与时代华纳的业务高度互补。
通过收购时代华纳，AT&T巩固了其在内容生产和分发方面的优势。
与此同时，时代华纳公司也能够获得更广泛的市场渠道，推动其优质内容在移动和在线领域的传播。
这次并购案还能为AT&T提供更多的增长机会。
通信和媒体行业越来越融合，通过整合时代华纳的资源和内容创作能力，AT&T能够更好地满足用户对媒体和娱乐内容的需求。
此外，通过与时代华纳的合作，AT&T 还进一步提升了其在数字广告和用户数据分析方面的能力，为公司未来的发展提供了技术支持。
然而，这次并购案也面临一些挑战。
首先，合并不同文化和运营方式的难度非常大。
收购失败的案例在商业世界中，收购是一种常见的商业行为，可以帮助企业扩大规模、增加市场份额、获取新技术和人才等。
然而，并非所有的收购都能取得成功，有些收购甚至以失败告终。
本文将就一些著名的收购失败案例进行分析和总结，以期能够从中吸取教训，避免犯同样的错误。
首先，我们来看一家著名的汽车公司的收购失败案例。
在20世纪90年代初，戴姆勒-奔驰公司收购了美国汽车制造商克莱斯勒公司。
本来，这次收购被视为一次跨国合作的典范，有望将德国技术和美国市场相结合，取得双赢的局面。
然而，由于双方文化差异、管理体系不合等问题，收购最终以失败告终。
戴姆勒-奔驰在收购后不久就面临了严重的管理混乱和财务困境，最终不得不将克莱斯勒公司出售给私募股权公司。
其次，我们来看一家知名的科技公司的收购失败案例。
在2014年，微软公司收购了诺基亚手机业务，希望通过这次收购来弥补自身在智能手机领域的不足。
然而，由于市场变化快速、竞争激烈等原因，微软未能成功整合诺基亚手机业务，最终导致了数百亿美元的巨额亏损。
这次收购失败也成为了微软近年来的一大败笔，给公司带来了沉重的打击。
最后，我们来看一家国际酒店集团的收购失败案例。
在2007年，黑石集团收购了赫尔佐格旅馆集团，希望通过这次收购来扩大自己在酒店业的影响力。
然而，由于金融危机的爆发和酒店行业的不景气，黑石集团未能如愿以偿地将赫尔佐格旅馆集团整合进自己的业务体系，最终导致了巨额的投资损失和声誉受损。
通过以上案例的分析，我们可以看到，收购失败往往是由于双方在文化、管理、市场等方面存在较大差异，导致整合困难和经营风险加大。
因此，企业在进行收购时，应该更加谨慎，充分考虑双方的实际情况，制定合理的整合计划，以避免收购失败带来的巨大损失。
综上所述，收购失败的案例给我们提供了宝贵的经验教训，企业在进行收购时应该认真对待，避免盲目冲动和过度乐观。
只有在充分调研和风险评估的基础上，才能够取得成功的收购，实现双方的共赢局面。
收购失败案例分析近年来，随着中国市场的开放和产业结构的优化调整，大量国内和外国企业开始进行合并、收购等跨国交易操作，但是也出现了很多失败的案例，例如2015年中兴通讯的7000万美元收购美国的“BlackBerry”手持设备业务就以失败告终。
为了总结经验教训，本文介绍了该案例的经历和教训。
一、收购案例介绍2014年6月，中兴通讯宣布以7亿美元购买加拿大BlackBerry公司的企业移动通信服务。
BlackBerry这家公司曾经一度成为全球智能手机市场的领导者，但是在苹果和三星崛起之后，BlackBerry的市场份额迅速下降。
中兴通讯此次收购是为了获得BlackBerry在企业通信和移动安全方面的技术，以加强自身在这方面的竞争力。
但是，这笔交易因为各种原因最终被取消。
原因主要有以下几点：1.合同条件不如意该交易面临的一个关键问题是BlackBerry不愿意将其重要的安全、加密和设备管理技术卖给中兴通讯。
BlackBerry作为享有专利技术的公司，其基本技术是公司核心价值的保障。
如果只将这些高端技术出售给其他公司，会导致BlackBerry的核心价值丧失。
因此，他们只愿意考虑将这些技术的使用权出售给中兴通讯，而不是完全的所有权和控制权。
2.政治因素2014年中，美国的对外投资委员会(CFIUS)开始正式审查收购案，这是因为BlackBerry公司在美国本土拥有大量用户，如果收购成功，这样的协议难以通过美国政府的批准。
在审查过程中，BlackBerry和中兴通讯共同面临了政治方面的压力。
3.反垄断审查这项交易还面临着更广泛的反垄断审查。
美国和欧盟反垄断机构早已在全球范围内启动了调查，以防止大公司在这个领域形成垄断。
4.经济不景气2014年是全球经济衰退的一年，各大资本市场都处于下行趋势。
面对情势严峻，中兴通讯的预算和利润都开始下降，BlackBerry仍在为自己的生存而拼命抗争。
在这样的背景下，两家公司的收购议案基本上是不可能的。
并购失败的案例首先，我们来看一家知名的跨国公司在并购方面的失败案例。
在过去的几年中，这家公司进行了一系列的并购，试图扩大其在全球市场的影响力。
然而，这些并购并没有带来预期的增长和利润，反而给公司带来了巨大的财务压力。
最终，公司不得不放弃了一些并购项目，并面临着巨额的资产减值损失。
其次，我们再来看一个国内企业的并购失败案例。
这家企业在国内市场已经取得了一定的成功，但是在进行海外并购时遇到了重重困难。
由于对目标公司市场和文化的不了解，企业在并购后面临着管理和运营方面的挑战。
最终，这次并购不仅没有为企业带来增长，反而成为了企业的负担，导致了业绩的下滑和市场地位的下降。
这些案例告诉我们，并购失败并非偶然，而是有其深层次的原因。
首先，对目标公司的尽职调查不足是导致并购失败的重要原因之一。
企业在进行并购时，往往会忽视对目标公司的全面了解，包括其市场地位、财务状况、管理团队等方面的调查。
这就导致了企业在并购后面临着一系列的风险和挑战。
其次，文化差异也是导致并购失败的重要原因之一。
企业在进行跨国并购时，往往会忽视目标公司所在国家的文化差异，导致管理团队的分歧和员工的不适应。
这就会影响到企业的运营和发展，最终导致并购的失败。
另外，管理团队的能力和执行力也是影响并购成功的关键因素。
有些企业在进行并购时，往往会忽视管理团队的能力和执行力，导致并购后的整合和运营出现问题。
这就需要企业在进行并购前，对管理团队进行全面的评估和培训，以确保并购后的顺利进行。
综上所述，并购失败是一个复杂的过程，其中涉及到多个方面的因素。
企业在进行并购时，需要充分考虑目标公司的情况，了解其市场和文化差异，同时也需要重视管理团队的能力和执行力。
只有这样，企业才能够避免并购失败的风险，实现并购的成功和增长。
中企海外并购成功案例联想：并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔：居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
跨国并购失败案例分析ppt xx年xx月xx日CATALOGUE目录•引言•案例1：谷歌与摩托罗拉移动•案例2：惠普与英国软件公司Autonomy •案例3：中国化工与先正达•案例4：推特与短视频应用Vine •结论与建议01引言近年来，随着全球经济一体化的深入，跨国并购成为企业扩大市场份额和提高竞争力的常用手段。
跨国并购的全球趋势本文通过对跨国并购失败案例的分析，探讨并购失败的原因及应对策略，为企业提供借鉴和启示。
研究目的背景介绍案例来源选取近年来国内外企业跨国并购失败的典型案例。
案例选取标准选取的案例应具有一定的代表性，且失败程度较大，对企业造成较大的经济损失和声誉损失。
案例选择标准搜集与案例相关的研究资料，对跨国并购的理论和实践进行深入了解。
案例分析方法文献综述运用相关理论对每个失败案例进行深入剖析，找出导致失败的关键因素。
案例分析对所有案例进行分析比较，总结出跨国并购失败的常见原因和应对策略。
归纳总结02案例1：谷歌与摩托罗拉移动2011年：谷歌以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动交易目的是获取摩托罗拉移动的专利，以加强谷歌的专利储备交易概述企业文化冲突谷歌是创新型公司，而摩托罗拉移动则比较保守，两者企业文化存在明显冲突，导致人才流失和团队凝聚力下降。
战略不匹配谷歌的主要业务是互联网搜索和广告，而摩托罗拉移动的主要业务是手机制造和销售，两者战略不匹配，导致资源整合困难。
专利诉讼风险摩托罗拉移动涉及很多专利诉讼，谷歌收购后可能面临专利诉讼风险，导致商业运营受到影响。
失败原因分析经验教训在专利方面，要进行全面尽职调查，了解目标公司的专利情况，以避免专利诉讼风险。
在跨国并购中，要注重人才流失问题，加强人才引进和培养，以提高团队凝聚力。
在进行跨国并购时，要充分考虑战略匹配度和企业文化冲突问题，以避免资源整合困难。
03案例2：惠普与英国软件公司Autonomy2011年惠普以110亿美元收购英国软件公司Autonomy当时Autonomy是英国最大的软件公司之一，专注于大数据分析交易概述失败原因分析Autonomy财务造假惠普在收购后发现Autonomy的财务报告存在重大问题，导致惠普在之后的财报中出现了巨额的资产减值技术整合不顺利惠普在收购后发现Autonomy的技术与惠普自身技术难以融合，无法实现预期的协同效应管理层文化冲突惠普与Autonomy的管理层在经营理念、企业文化等方面存在较大差异，导致整合过程中出现诸多矛盾跨国并购中要对目标公司进行全面的尽职调查，并重视财务、技术、文化等方面的风险尽职调查重要估值谨慎整合计划要合理评估目标公司的价值，避免高溢价收购导致之后的财务压力在并购后要制定详细的整合计划，并确保双方公司员工能够顺利执行，以实现预期的协同效应03经验教训020104案例3：中国化工与先正达交易背景中国化工是一家以化工为主业的国有企业，先正达是全球领先的农业科技公司。
2021年中国企业成功并购海外企业的案例2021年中国企业成功并购海外企业的案例随着全球化的不断深入，中国企业在国际舞台上正迅速崛起。
作为全球第二大经济体，中国企业的实力和影响力不断增强。
特别是在并购领域，中国企业在过去几年取得了令人瞩目的成就。
本文将重点讨论2021年中国企业成功并购海外企业的案例。
我们将对这些案例进行全面评估，并深入探讨其中的原因和影响。
一、案例一：腾讯收购Supercell2021年，中国互联网巨头腾讯成功收购了Supercell，这是一家总部位于芬兰的游戏开发公司。
Supercell是全球知名的游戏公司，其旗下的游戏《部落冲突》和《皇室战争》广受欢迎。
腾讯以84亿美元的价格收购了Supercell的84%股权，这也是中国企业迄今为止在游戏行业中最大规模的海外收购案例。
腾讯之所以选择收购Supercell，是因为这家公司拥有强大的游戏开发能力和独特的创新思维。
通过收购Supercell，腾讯不仅能够进一步巩固自己在游戏领域的地位，还能够借鉴Supercell在游戏开发方面的经验和技术，加快自身的创新步伐。
二、案例二：海尔收购日立电机家电业务海尔是中国家电行业的巨头之一，而日立电机则是日本知名家电企业。
2021年，海尔成功收购了日立电机家电业务，标志着中国企业在家电领域的海外并购迈出了重要一步。
海尔之所以选择收购日立电机家电业务，是因为这家业务在全球拥有广泛的销售网络和强大的品牌影响力。
通过收购，海尔能够快速扩张自己的国际业务，并借助日立电机在技术研发和品牌建设方面的优势，进一步提升自身的竞争力。
三、案例三：华为收购CloudEngine2021年，华为成功收购了英国网络设备供应商CloudEngine。
这是华为继收购美国服务器制造商SUN计算机后，在海外的又一次重要并购。
CloudEngine是一家专注于网络交换设备的全球领先公司，其产品在全球范围内备受认可。
华为选择收购CloudEngine，是为了在全球范围内提供更完善的网络设备解决方案，并进一步扩大自己在网络技术领域的影响力。
收购失败案例分析
在企业并购中，存在失败的案例，事实上，失败更多、而成功案例却比较罕见。
下面，就联合利华收购康菲制药公司的失败案例介绍几个失败原因，供大家参考。
首先，联合利华无法理解康菲的核心优势，联合利华认为自己的国际市场影响力和资
源影响力可以实现康菲的价值最大化，但他们没有意识到，康菲的成功源于它的产品研发
能力。
联合利华收购康菲后，很快将专注于利益最大化，而不是将重点放在创新和研发上，这种做法减少了康菲的技术优势，也影响了公司声誉。
其次，联合利华自身管理级别过高，我们知道，收购公司包括重新组织管理架构，克
服管理上的行政障碍和工作流程偏差。
然而，由于联合利华的管理水平较高，他们认为自
己的管理方法是最有效的，而康菲的管理差异被忽视了，这损害了康菲的营销力度，也影
响了它的核心优势和市场份额的提高。
再次，联合利华没有做足够的准备工作，忽略了收购公司的国家准入和法律法规。
因
为全球经济环境恶劣，联合利华没有尽全力争取康菲所在国家审批并获得税收优惠，为康
菲避免税收压力，使其后续发展受阻，也让联合利华面临被剔除的风险。
此外，联合利华的股东也没有给公司收购康菲制药公司带来实质性的促进和帮助，由
于这次收购出现了明显的亏损，公司股东也只能接受被迫抛售等较低收益的结果。
综上所述，联合利华收购康菲制药公司的失败原因有:①无法理解康菲的核心优势；
②自身管理级别过高，缺乏改善和细化;③没有做足够的准备，未能及时适应各国法规；
④股东对收购没有足够的促进和帮助。
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析跨国并购失败案例篇12021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。
但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。
对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。
就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。
油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。
悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。
但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。
腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。
即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。
2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
