跨国公司经营案例分析.——吉利集团为例

中国企业跨国并购的财务风险管理——以吉利集团跨国收购沃尔沃为例中国企业在全球范围内开展跨国并购已经成为一种趋势。

尤其是吉利集团作为中国汽车行业的领军企业，其成功并购沃尔沃的案例引起了广泛关注。

然而，跨国并购面临着巨大的财务风险，中国企业需要有效的财务风险管理策略来确保并购的成功实施。

本文将以吉利集团收购沃尔沃为例，探讨中国企业跨国并购的财务风险管理。

首先，要认识到跨国并购涉及到不同国家的法律、规定和审计标准的差异。

这些差异可能会导致财务信息的不准确性和透明度降低。

因此，在进行跨国并购前，中国企业应该进行尽职调查，了解目标企业的财务状况和风险情况，以及涉及到的法律和制度要求。

同时，建立一个有效的财务尽职调查流程，确保从目标企业获取到准确的财务信息。

其次，外汇风险是跨国并购中的重要财务风险之一。

在吉利集团收购沃尔沃的案例中，外汇风险是一个重要的考虑因素。

由于收购价格是以欧元进行计价的，吉利集团面临着人民币兑欧元汇率波动的风险。

为了管理外汇风险，中国企业可以采取多种策略，如使用金融衍生品进行套期保值、储备外汇等手段，以减少外汇风险对并购造成的不利影响。

除了外汇风险，债务风险也是跨国并购中需要关注的财务风险之一。

在吉利集团收购沃尔沃的案例中，中国银行为其提供了融资支持，并且沃尔沃也保留了一部分债务。

中国企业在进行跨国并购时，应该充分考虑并妥善管理债务风险。

这可以通过准确评估目标企业的债务水平和偿还能力，以及建立合理的财务结构和资本结构来实现。

另外，合规风险也是跨国并购中需要关注的重要财务风险。

在吉利集团收购沃尔沃的过程中，合规风险是一个重要的考虑因素。

中国企业需要了解并遵守目标企业所在国家的法律和法规，确保并购过程的合规性。

此外，中国企业还需要与目标企业的管理团队保持紧密沟通，加强合规风险的管理和控制。

最后，中国企业在跨国并购中还需要关注并管理市场风险和声誉风险。

市场风险包括目标企业所处市场的竞争环境、市场需求的不确定性等因素，而声誉风险则涉及企业形象和信誉。

中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。

吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。

(2)确定并购目标，等待并购良机。

吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。

(3)选择了专业并购团队。

在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。

(4)后期整合得力。

并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。

没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。

而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。

(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。

吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。

吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。

国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。

在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。

二要有宽容的企业文化。

中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。

综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。

中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例第4章吉利并购沃尔沃案例分析4.1吉利汽车并购沃尔沃概括4.1.1并购双方公司简介浙江省吉利汽车公司创建于1986年，慢慢发展成为一家大型民营企业集团。

吉利汽车的主要营业范围是生产经营汽车和汽车零部件。

目前，吉利汽车集团有30多款整车产品，分为八大系列，其中包括吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等，拥有1.0-2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。

目前，吉利汽车已跻身中国国内汽车制造业“3+6”主流格局。

沃尔沃成立于1927年，总部在瑞典的哥德堡，是瑞典著名汽车品牌。

通过多年发展，沃尔沃被公众认定为是世界上最安全的汽车品牌之一。

沃尔沃曾经是世界20大汽车公司之一，同时也是北欧最大的汽车企业。

福特汽车曾经在1999 年，以65亿美元的代价，买来了沃尔沃品牌的使用权，然而，这并没有带来预期的高额利润。

在最近几年里，沃尔沃品牌出现了持续亏损的现象。

受到全球金融危机的影响，福特汽车逐步卖出了捷豹、路虎等品牌，而后，又考虑将沃尔沃出售。

4.1.2并购背景发生于2008年的金融危机给世界经济的发展带来了极大的负面影响，破产、倒闭瞬间成为当时频发的事件。

而汽车产品属于非必需品，受到了较大的影响，很多汽车企业的销量下降严重，遭遇了最为困难的时期。

福特公司面临自2006年以来最大亏损。

用“萧条”一词来形容金融危机时期的汽车行业最贴切不过。

沃尔沃品牌作为福特公司的一员，也难逃销售下滑的现实。

终于，福特汽车公司出现了巨额的亏损，福特汽车公司只好回归单一品牌战略，开始出售不挣钱的品牌。

而在世界金融危机中，中国的汽车企业也受到了一定影响，但是，受到的冲击和影响深度比资本主义要小很多。

世界金融危机稍微减缓了中国快速增长的经济，对其他世界各国却带来了几乎毁灭性的冲击。

然而，这却给我过出口企业带来了一定的机会，在世界经济大萧条、跨国集团更急萧条时，抓住机会，便可以在关键时刻并购世界知名品牌。

企业并购案例——吉利并购沃尔沃案例分析在金融危机肆虐全球，欧美发达国家汽车市场大幅滑坡，知名跨国汽车品牌身陷囹圄的今天，坐拥全球最大汽车市场，享受了连续10年高速增长的中国自主品牌，纷纷开始了海外收购的步伐。

前有腾中重工收购悍马，北汽集团收购萨博，后有比亚迪意欲吞并顶级豪华品牌迈巴赫，而这其中，吉利收购沃尔沃，是最引人注目的。

一、案例背景浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。

1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。

集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。

截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。

沃尔沃（V olvo）是拉丁语，意思为“滚滚向前”。

公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点，全线车型分成轿车（S系）、商务旅行车（V系）、SUV（XC系）和敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。

目前，全世界约有600万沃尔沃车主。

自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。

自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。

二、吉利并购沃尔沃过程（一）收购准备吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。

国内跨国公司并购案例
那我给你讲个吉利并购沃尔沃的案例吧。

吉利啊，在以前可能很多人觉得它就是个汽车界的小老弟，虽然也在努力造车，但在国际上的知名度和那些大牌汽车厂商比起来，还是差了不少。

沃尔沃呢，那可是个老牌的豪华汽车品牌，就像汽车界的贵族一样，安全性能超棒，技术也很牛。

吉利就有个很大的梦想，它想走向世界舞台。

于是呢，吉利就盯上了沃尔沃。

这就好比一个有远大抱负的小青年，看中了一个虽然有点落魄但底蕴深厚的贵族。

吉利并购沃尔沃的过程也是充满挑战的。

一方面是钱的问题，这就像你要娶一个富家千金，你得有足够的彩礼才行。

吉利到处筹集资金，想办法满足沃尔沃的要价。

另一方面，文化差异也很大。

吉利是中国的企业，有自己的做事风格，沃尔沃是瑞典的企业，有着北欧的企业文化。

这就像两个人来自不同的星球，生活习惯、思维方式都不一样。

但是吉利很聪明啊，它没有一上来就大刀阔斧地改变沃尔沃。

它给沃尔沃很大的自主权，让沃尔沃继续按照自己的方式去研发、生产汽车。

就像一个开明的家长，虽然孩子被自己领养了，但还是让孩子自由发展自己的兴趣爱好。

结果呢，这一并购还真的很成功。

沃尔沃在吉利的支持下，发展得还不错，在全球的市场份额也有一定的提升。

吉利呢，也借助沃尔沃的技术和品牌影响力，自己的汽车技术得到了提升，在国际上的知名度也大大提高了。

这就像两个人搭伙过日子，互相成就，一起走向了人生巅峰呢。

摘要在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。

在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。

在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。

通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。

我们也可以从中得到一些有益的启示。

关键词：并购敌意收购收购报价目录一、吉列公司的基本情况与市场表现二、收购方的基本情况三、吉列公司的估值分析四、吉列公司为反收购的内部调整五、吉列公司反收购案例的启示一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。

15亿个刀片。

1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。

20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。

吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。

陈劲: 清华大学经济管理学院教授、博导，教育部“长江学者”特聘教授，清华大学技术创新研究中心主任尹西明：清华大学经济管理学院、清华大学技术创新研究中心博士生，美国康奈尔大学访问学者蒋石梅: 河北工业大学经济管理学院副教授、硕士生导师，河北工业大学案例研发中心副主任陈劲 尹西明 蒋石梅 | 文作为半路杀进汽车行业的民营企业，“汽车狂人”李书福领航的吉利控股集团是如何成功“逆袭”，并跻身世界汽车品牌行列的？本文应用整合式创新理论，深度解构吉利国际化成功之路，为提升中国企业整合式创新能力和国际竞合能力，培育世界一流创新型企业提供借鉴。

跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路江吉利控股集团有限公司（以下简称“吉利”）是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，历经33年创业创新，吉利不但“逆袭”跻身汽车行业创新领军者前列，还通过整合式创新发展成为涵盖出行服务、线上科技创新、金融服务、教育、体育等在内的全球性集团，现资产总值超过3100亿元（吉利发展里程碑事件见表1）。

吉利多年来专注实业、技术创新和人才培养，1997年进入汽车行业后，吉利快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，并在2003年进入全国汽车“3＋6”行列，继而于2012年跻身《财富》世界500强，7年来快速攀升至2018年的第267名，是2018年唯一入选世界500强的中国民营车企。

浙103跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路卓越的企业离不开杰出的领导人，而李书福正是吉利的优秀“领航员”。

李书福1963年出生在一个农村家庭，是典型的浙商，敢冒险且目标远大，19岁就下海经商，1982年拿着父亲给的120块钱做起了照相生意，赚到第一桶金。

但在后来的发展中，遭遇了几次失败，李书福感到自己知识的不足，先后到深圳、上海等地的大学进修学习。

对于之前的失败，李书福认识到自己在实业方面更有比较优势，这也奠定了吉利专注实业创新的基因。

《跨国企业管理》案例分析
要求：1•网络剪辑有关吉利公司企业组织、企业文化、汽车产品等介绍，时间不超过15分钟，可用爱剪辑
案例分析
讨论题：
1.结合本章介绍的相关理论和吉利汽车国际化的经历，分析吉利汽车的发展符合企业国际化
经营的基本规律吗？并对自己的结论进行解释。

2.分析吉利汽车在国际化竞争过程中成功的可能性。

3.吉利汽车收购兼并沃尔沃汽车公司，并已在大庆市建立沃尔沃生产基地，试对吉利汽车与沃尔沃前景进行分析和判断。

4.如果让吉利汽车进入印度市场，该采取哪种国际经营的基本方式。