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6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
中国汽车市场的并购案例近年来，中国汽车市场持续增长，成为全球最大的汽车市场之一、面对市场激烈的竞争和日益增长的消费需求，中国汽车企业纷纷进行并购以扩大市场份额和提高竞争力。
下面将介绍几个中国汽车市场的并购案例。
第一个案例是吉利汽车收购沃尔沃汽车。
2024年，中国汽车制造商吉利汽车公司宣布以18亿美元的价格收购沃尔沃汽车公司的核心资产，这是当时中国汽车企业最大的海外并购交易。
通过这次收购，吉利汽车获得了先进的技术和管理经验，成功进军欧洲市场，扩大了海外销售网络，并且沃尔沃的高端品牌形象也提升了吉利汽车的形象和市场地位。
第二个案例是上汽集团收购通用汽车中国。
2024年，中国最大的汽车制造商之一上汽集团以12.3亿美元的价格收购了通用汽车在中国的50%股权。
通过这次收购，上汽集团获得了通用汽车在中国的生产技术和销售渠道，进一步巩固了在中国汽车市场的领先地位，并且提高了其自主品牌的竞争力。
第三个案例是比亚迪收购瑞典夏普公司。
2024年，中国电动汽车制造商比亚迪以75亿美元的价格收购了瑞典夏普公司，这是中国汽车企业迄今为止最大的海外并购交易。
通过这次收购，比亚迪进一步拓展了其电动汽车技术和产品线，加强了在全球市场的竞争力，同时也推动了中国在电动汽车领域的发展。
第四个案例是长城汽车收购戴姆勒AMG部门。
2024年，中国SUV制造商长城汽车以约17亿美元的价格收购了戴姆勒集团旗下的AMG部门的股权。
通过这次收购，长城汽车获得了戴姆勒集团在豪华汽车领域的技术和品牌影响力，进一步提升了自身在高端市场的竞争力。
以上便是几个中国汽车市场的并购案例。
这些并购交易不仅有助于中国汽车企业提升技术和品牌影响力，还加快了中国汽车产业的国际化进程，推动了中国汽车市场的发展。
随着中国汽车市场的进一步壮大，相信未来还会有更多有影响力的并购案例出现。
中国海外并购成功案例
那我得给你讲讲吉利收购沃尔沃这个超酷的案例。
吉利啊，在以前可能就是汽车界的一个小老弟，但是人家有大志向。
沃尔沃呢，那可是汽车界的老牌贵族，就像那种出身名门的公子哥。
吉利当时决定要收购沃尔沃的时候，好多人都觉得这就像是小蚂蚁想吞大象，不靠谱。
可是吉利有自己的盘算。
他们做了超多的功课，对沃尔沃的品牌价值、技术实力、市场潜力都研究得透透的。
吉利的老板李书福那也是个很有魄力的人，他就像是一个勇敢的探险家，带着吉利踏上了这个看似不可能的征程。
在收购过程中，虽然遇到了很多困难，就像打游戏里的一个个大怪兽，什么资金问题啦、文化差异啦、工会那边的担忧啦。
但是吉利没有退缩。
他们到处找钱，拉投资，就像到处化缘的小和尚一样，终于凑够了钱。
然后呢，在面对文化差异的时候，他们就像是很有耐心的老师，慢慢去了解沃尔沃的企业文化，同时也让沃尔沃的人了解吉利的文化。
吉利成功把沃尔沃收入囊中。
这一收购可不得了，吉利就像是得到了武林秘籍一样。
沃尔沃的那些高端技术，像安全技术啦，发动机技术啦，吉利都可以学习借鉴。
而且沃尔沃在国际上的高端品牌形象，也让吉利一下子站在了更高的舞台上。
吉利就从一个国内有点名气的汽车品牌，变成了一个在国际上都有很大影响力的汽车集团，就像一个小村姑一下子变成了国际巨星一样，简直是超级成功的海外并购案例。
吉利杠杆收购沃尔沃案例解析2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
收购历程表1：收购历程收购价格1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。
然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里让它伤透了心，2008年沃尔沃税前亏损额高达16.9亿美元。
随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。
根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行的评估，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理价位在20亿-30亿美元之间。
其中，合理收购资金15亿-20亿美元，运营资金5亿-10亿美元。
正是根据洛希尔作出的这一估值，吉利提出的申报收购金额为15亿-20亿美元，最终成交价格确定为18亿美元。
吉利花费18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一。
这是在全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。
从沃尔沃的品牌、已有的供应商和经销商网络和它的技术来看，我们认为还是物有所值的。
被誉为“世界上最安全的汽车”的沃尔沃，其品牌价值和技术含量堪称世界一流。
吉利收购沃尔沃抓住了历史性的机遇，是中国汽车企业海外并购的成功典范。
交易架构此次收购将以在国内及海外设立特殊目的项目公司的形式进行。
为便于收购，吉利成立了北京吉利万源国际投资有限公司（以下简称：吉利万源）和北京吉利凯旋国际投资有限公司（以下简称：吉利凯旋）来作为国内的收购主体。
摘要在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。
在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。
在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。
通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。
我们也可以从中得到一些有益的启示。
关键词：并购敌意收购收购报价目录一、吉列公司的基本情况与市场表现二、收购方的基本情况三、吉列公司的估值分析四、吉列公司为反收购的内部调整五、吉列公司反收购案例的启示一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。
15亿个刀片。
1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。
20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。
吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。
陈劲: 清华大学经济管理学院教授、博导，教育部“长江学者”特聘教授，清华大学技术创新研究中心主任尹西明：清华大学经济管理学院、清华大学技术创新研究中心博士生，美国康奈尔大学访问学者蒋石梅: 河北工业大学经济管理学院副教授、硕士生导师，河北工业大学案例研发中心副主任陈劲 尹西明 蒋石梅 | 文作为半路杀进汽车行业的民营企业，“汽车狂人”李书福领航的吉利控股集团是如何成功“逆袭”，并跻身世界汽车品牌行列的？本文应用整合式创新理论，深度解构吉利国际化成功之路，为提升中国企业整合式创新能力和国际竞合能力，培育世界一流创新型企业提供借鉴。
跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路江吉利控股集团有限公司（以下简称“吉利”）是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，历经33年创业创新，吉利不但“逆袭”跻身汽车行业创新领军者前列，还通过整合式创新发展成为涵盖出行服务、线上科技创新、金融服务、教育、体育等在内的全球性集团，现资产总值超过3100亿元（吉利发展里程碑事件见表1）。
吉利多年来专注实业、技术创新和人才培养，1997年进入汽车行业后，吉利快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，并在2003年进入全国汽车“3＋6”行列，继而于2012年跻身《财富》世界500强，7年来快速攀升至2018年的第267名，是2018年唯一入选世界500强的中国民营车企。
浙103跨国并购视角下，吉利整合式创新“逆袭”之路卓越的企业离不开杰出的领导人，而李书福正是吉利的优秀“领航员”。
李书福1963年出生在一个农村家庭，是典型的浙商，敢冒险且目标远大，19岁就下海经商，1982年拿着父亲给的120块钱做起了照相生意，赚到第一桶金。
但在后来的发展中，遭遇了几次失败，李书福感到自己知识的不足，先后到深圳、上海等地的大学进修学习。
对于之前的失败，李书福认识到自己在实业方面更有比较优势，这也奠定了吉利专注实业创新的基因。
35-5-吉利并购案例研究及风险分析吉利并购案例研究及风险分析摘要：自从20世纪90年代，世界经济全球化趋势不断加强，各国经济相互渗透，以跨国公司为主体的跨国并购活动日趋活跃，成为国际投资的主体和世界经济一体化的主要驱动力。
随着中国经济与世界经济的一体化，我国企业在应对外资并购国内相关企业的同时，也开始走出国门，积极实施跨国购并。
中国民营汽车公司吉利对沃尔沃的收购，成为中国企业近年来最大的收购。
本文系统阐述跨国并购的含义，特征函数，以及中国的跨国并购，沃尔沃的分析，针对目前公共企业海外并购，风险和建议。
关键词：吉利沃尔沃跨国并购风险目录一、吉利并购沃尔沃的动因和背景 (2)（一）吉利并购沃尔沃的背景 (2)（二）吉利并购沃尔沃的动因 (2)1、市场动因 (2)2、管理动因 (2)3、技术动因 (3)4、品牌动因 (3)二、吉利成功并购沃尔沃的条件 (3)（一）政府支持成最大推力 (3)（二）吉利准备充分 (4)（三）资金准备非常充分 (4)（四）吉利获得了工会的支持 (4)三、吉利并购沃尔沃对中国企业的启示 (5)（一）通过“走出去”战略实现“引进来”目的 (4)（二）走国际化道路要循序渐进 (6)（三）共生型整合 (6)四、结论 (7)参考文献...................................................................................... 错误！未定义书签。
一、吉利并购沃尔沃的动因和背景（一）吉利并购沃尔沃的背景2004以来，全球外国直接投资（FDI）快速增长。
2007，全球外国直接投资达18330亿美元，增长30%。
2007年，发展中国家和地区的外国直接投资流入也创下新高，达5000亿美元。
在国际直接投资迅猛增长的同时，跨国并购成为为了直接投资的主要部分。
尽管全球金融危机的影响，但在2009年度中国非金融对外直接投资的稳定发展，累计433亿美元，同比增长6.5%，合并和收购投资累计175亿美元。
本文借鉴Fama-French五因子模型中企业规模、盈利能力、投资风格、账面市值比几个指标，通过分析我国上市公司2016~2019年的这四个指标对股票的影响，得出近年来蓝筹股优于中小股的结论，并分析了其产生的原因。
但度量蓝筹股可能仍有更多指标或有更适合的指标，同时除多元回归外可能有更具分析效果的实证模型，这些不足都将成为以后的研究突破的方向。
本文研究结论可以作为给投资者的参考意见，在A股市场进行证券投资时尽量挖掘绩优蓝筹股进行价值投资，从而获得更高投资收益。
主要参考文献：[1]Sharpe W.Capital asset prices:A theory of market equilibrium under conditions of risk[J].The Journal of Finance,1964.19(03).[2]Bowman.A Risk-Return Paradox for Strategic Manage-ment[J].Sloan Management Review,1980.21(03).[3]Fama Eugene F.,French Kenneth mon risk fac-tors in the returns on stocks and bonds[J].1993.33 (01).[4]姜继娇.上证A股市场风险与收益关系的实证研究[J].科研管理,2007(03).[5]朱海玲,欧阳资生.中国股票市场风险度量的模型选择与比较研究[J].财经理论与实践,2007(04).[6]张赟,邱妘.基于实证数据的中国股市收益与风险研究[J].经济管理,2009.31(07).[7]宋亚奇.我国蓝筹股风险与收益实证研究[J].中国商界(下半月),2009(11).[8]章庆.我国上市公司“鲍曼悖论”是否存在的稳健性检验[D].江西财经大学,2016.[9]周爱民,遥远.高风险有高收益吗[J].财经科学,2019(03).一、并购过程2018年2月24日，浙江吉利汽车宣布购买戴姆勒9.69%的股份，这是中国汽车工业目前最大的国外并购，吉利将变为戴姆勒最大的单一股东。
战略并购案例：吉利闪电收购澳洲DSI变速器公司一、并购潜在协同效应和战略收获“收购DSI绝对是中国汽车业海外收购的经典案例。
”上海国际车展吉利展台，一向沉稳、不苟言笑的吉利集团总裁杨健在谈起不久前吉利收购澳大利亚DSI变速器公司时，突然变得兴奋起来。
谁也没想到，全球金融危机下的海外抄底第一单被吉利拔得头筹。
2009年3月27日，吉利控股(0175.HK)在联交所突然停牌，中午12∶00，澳大利亚新南威尔士州政府大厦，在中国驻澳大利亚大使和新南威尔士州部长等中澳两国政府官员的见证下，李书福大笔一挥，签下了吉利海外并购的第一单。
在这份总协议金额为2.571亿港元(调整后最高不超过3.147亿港元)的协议中，吉利拥有全球第二大变速器生产厂商澳大利亚DSI公司绝大部分业务资产，包括生产设备、厂房以及最为核心的产品知识产权(包括商标、专利、电脑程序等)和研发中心。
ＤＳＩ公司的英文全称为Drivetrain Systems International。
该公司是一家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司，也是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一，占地面积３０万平方米，其中工厂面积３.６万平方米、研究院面积３０００平方米。
具有年产１８万台自动变速器的生产能力。
DSI公司已有８０多年历史，拥有雄厚的技术积累和产业经验。
世界著名自动变速器零部件公司博格华纳曾经全资拥有过该公司３０年。
ＤＳＩ公司有一批世界级的优秀工程师，其产品覆盖了四速和六速前后驱动及全驱动大扭矩自动变速器，为福特、克莱斯勒及韩国双龙等世界著名汽车公司配套，目前正在研发世界先进水平的八速前后驱动自动变速器、ＤＣＴ双离合变速器及ＣＶＴ无级变速器。
研究人士分析，受全球金融危机的影响，ＤＳＩ公司的部分客户在市场上受到严重冲击，２００９年２月中旬，ＤＳＩ公司进入破产程序，其经营存续面临历史性选择。
福特在澳大利亚的整车企业也因此受到影响。
吉利集团跨国并购的文化冲突2吉利集团跨国并购的案例介绍2.1吉利集团概况浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业的十强企业。
自从1997年进入轿车领域，凭借持续的自主创新和灵活的经营机制，取得了急速的发展。
目前资产总值已超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强，并且被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团的总部设在杭州，在浙江宁波、临海、路桥和上海、湘潭、兰州、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。
集团现有10余个系列，30多款整车产品，包括吉利熊猫、帝豪、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等。
集团拥有1.0L一1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供了重要保障。
集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、英伦三大子品牌的500多家45店和近千家服务站;投资数千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务;率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。
吉利汽车累计社会保有量已经超过150万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，目前已经形成较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4一6款全新车型和机型;自主开发的4G18CVVT发动机，功率达到57.2kw，处“世界先进，中国领先”水平;自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得中国汽车行业科技进步一等奖;自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河;同时在BMBS爆胎安全控制技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破。
吉利集团跨国并购融资案例分析吉利控股集团在系列跨国并购过程中成功地探索出融资创新“I-A-I”模式：内部资本市场—战略联盟—金融创新，同时也引发了是否存在财富转移、后续高投资等难题。
吉利控股系列跨国并购及其融资路径从2006年到2011年的5年间，吉利控股共成功完成了3次跨国并购及融资。
（一）吉利汽车并购英国锰铜与澳洲DSI的融资路径在并购英国锰铜和澳洲DSI过程中，吉利控股都是聘请著名投资银行洛希尔公司为并购顾问，通过上市公司吉利汽车这一融资窗口，在香港资本市场增发新股融资。
2007年2月16日，吉利汽车在香港股市实现配售现有股份及认购新股份6亿股，从而为并购锰铜融资6.36亿港元，然后出资约4.2亿港元现金控股合资公司上海英伦帝华。
并购DSI交易资金为5400万美元，后续流动资金为1800万美元。
吉利控股最初试图通过在澳洲进行两个债权银行融资，但澳洲当地银行提出超过10%并购贷款利率的苛刻条件。
吉利控股随即通过吉利汽车在香港股市迅速成功融资。
如果吉利控股在中国内地融资，融资后再换成外币，那么所有审批的程序至少耗费2—5个月。
2009年5月20日，吉利汽车以先旧后新配售8亿股普通股，共筹集资金1.39亿美元（约合9.5亿港元），不仅及时有效地完成了DSI并购项目，而且还利用3.66亿港元提早赎回了2006年发行的5年期可转股债券余额。
（二）吉利控股并购沃尔沃的融资路径从2007年开始，吉利集团董事长李书福就为收购沃尔沃着手进行融资准备，首先，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。
2009年9月，高盛通过认购可换股债券和认股权证向吉利汽车注入25.86亿港元，这笔钱被吉利汽车用于济南、成都、杭州等多个项目的新建、扩建。
2010年8月2日，吉利控股终于完成对沃尔沃的全部股权收购。
2亿美元票据加上13亿美元现金，吉利控股最终按照调减机制支付了15亿美元（约合人民币102亿元）并购交易价格，比先前签署股权收购协议时少了3亿美元。
上汽集团海外并购失败原因分析第2章上汽集团海外并购案例分析上海汽车工业（集团）（以下简称“上汽集团”）总公司成立于2 00 4 年11月29 日，注册资本25 7 .6亿元。
它集成了上海汽车工业总公司、旗下与汽车产业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展起关键作用的产业。
2 00 4 年7月，上汽集团合并报表后的销售收入达到1 17 .2 亿，正式跻身世界5 00 强企业。
于是上汽集团将目光放在国际市场，宣称到20 20 年上汽集团要成为世界上第六大汽车制造公司，要与通用、丰田、福特、戴克莱斯勒和大众等5家汽车公司平起平坐。
为达到这一目标，上汽集团需要将整车年产量提升到40 0 万辆。
为达到建成世界级企业的目标，拓宽资源配置空间上汽集团提出了“规模提升、国际经营、科技强身”的策略，提出要做好国际和国内两大市场，将公司建设成具有国际竞争力的大型国际化企业。
2.1上汽集团收购韩国双龙上汽集团收购韩国双龙是国内汽车产业首个进行海外并购的案例，因此，具有重要的意义。
上汽集团收购韩国双龙的整个过程都备受关注。
2.1.1上汽集团收购双龙的过程自20 04 年年初开始，上汽集团便开始活跃在海外并购的市场上，于国际市场上进行大规模运作，为后来的海外并购探路。
上汽集团收购韩国双龙是国内首家进行海外并购的案例，上汽集团收购韩国双龙的目的有三，首先是完善上汽集团的产品类型，上汽集团希望拥有更加完整的汽车生产线；其二是为了获得双龙汽车发动机和变速器的研发能力和双龙SU V车型的整车技术，该技术是双龙汽车立足于国际市场上的核心技术，对于上汽集团来说S UV 车型的技术显得尤其宝贵，因为国内汽车企业受限于发动机和内燃机车型，在SU V 车型上一直止步不前，如果获得了双龙的SU V技术，对于上汽集团扩展国际和国内传统内燃车市场都具有重要意义；其三是为了获得拥有双龙的技术平台，韩国双龙具有相对完整的技术平台，对于研发体系尚不健全的上汽集团来说，这是一个提高整体研发实力的有效途径，有助上汽集团打造自主知识产权。
中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。
吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。
(2)确定并购目标，等待并购良机。
吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。
(3)选择了专业并购团队。
在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。
(4)后期整合得力。
并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。
没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。
而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。
吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。
国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。
在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
二要有宽容的企业文化。
中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。
综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。
三要有互补的共赢条件。
成功的海外并购要创造出价值，实现整合价值大于总价值的溢出效应。
海外并购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要并购双方具备互补的共赢条件。
吉利虽然成功并购了沃尔沃，但是毕竟是国外的品牌，不是我国的自主品牌，因此我认为吉利在今后还是应该坚持自主创新，提高自己的科研能力，虽然在燃油时代已经很难追上国外车企，但是在节能车领域还是大有可为的。
另外在市场选择方面，还是应该坚持在中国发展，毕竟中国的汽车市场潜力非常大，而在当今越来越提倡国产汽车的大环境下，相信吉利会得到政府的支持以及消费者的信赖。
当然也要努力进入国外市场尤其是发展中国家市场，以吉利汽车的性价比，相信还是能得到一部分国外消费者青睐的。
对于吉利这样的大型企业来说，最好的融资渠道肯定是上市。
而最好的上市地点就是美国的纽约证券交易所，美国股市相对于中国来说更健全，投资者全球化；在美国上市有利于提高吉利在国外的知名度，而且能直接融资美元。
纽约证券交易所对于非美国企业上市有如下要求：1.最低公众持股数量和业务记录公司最少要有2000名股东（每名股东拥有100股以上）；或2200名股东（上市前6个月月平均交易量为10万股）；或500名股东（上市前12个月月平均交易量为100万股）；至少有110万股的股数在市面上为投资者所拥有（公众股110万股）。
2.最低市值公众股市场价值为4000万美金；有形资产净值为4000万美金。
3.盈利要求上市前两年，每年税前收益为200万美金，最近一年税前收益为250万美金；或三年必须全部盈利，税前收益总计为650万美金，最近一年最低税前收益为450万美金；或上市前一个会计年度市值总额不低于5亿美金且收入达到2亿美金的公司：三年调整后净收益合计2500万美金（每年报告中必须是正数）。
4.上市企业类型主要面向成熟企业。
5.采用会计准则美国一般公认会计原则。
6.公司注册和业务地点无具体规定。
7.公司经营业务信息披露规定要遵守交易所的年报、季报和中期报告制度。
8.其他因素对公司的管理和操作有多项要求；详细说明公司所属行业的相对稳定性，公司在该行业中的地位，公司产品的市场情况。
吉利只要满足了以上8点要求，离在纽约上市就不远了。
二、上汽集团并购韩国双龙上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。
但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
主要有以下三个方面：（一）上汽对中韩国家文化差异认识不充分从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。
用霍夫斯泰德的五因素模型分析中韩文化，我们发现，中韩两个民族的文化有很大的相似性，在五个维度上得分都比较接近，但它们之间还是有一些差别：（1）在权力距离维度上，韩国的得分高于中国，韩国上下级之间存在巨大的距离，有明显的阶层概念。
（2）在不确定规避维度上，中韩两国都属于高不确定回避社会，但韩国得分更高一些，韩国人普遍缺乏安全感，追求绝对真实的东西，对于不确定的、模糊的东西抵触强烈。
（3）在个人主义/集体主义维度上，中韩两个民族虽然都崇尚集体主义，但中国近二十年的市场经济使得其在这一思想上有所淡化，个人主义倾向不断加大，而儒家文化在韩国却保留的更为完整。
（4）在男权主义/女权主义维度上，与中国相比，韩国更倾向于女权主义，他们更加崇尚和谐和道德伦理，重视民主决策，工会广泛参与到企业的各种决策中，在企业管理中发挥着巨大作用。
（5）在长期取向/短期取向维度上，中国得分更高，更看重长期承诺，愿意为长期的收获放弃短期的利益。
相比之下，韩国人对短期利益更为看重，长期收益对于他们来说充满风险，远不如短期可以到手的利益可靠，所以他们不相信长期承诺。
而上汽并购双龙后采取的一系列做法体现了上汽对这些文化差异的了解不充分。
比如面对双龙工会担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业，同时可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。
所谓的“目前”是什么时间概念？这个措辞明显含糊。
而韩国人追求绝对真实的东西，对不确定、含糊的东西抵触强烈。
所以这个承诺虽然可以一时安抚人心，但却为以后的罢工留下隐患。
为了获得长期的战略利益，上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次的进行妥协，以制定中长期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重，不相信长期承诺。
因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而未考虑到韩国文化的特点，显然不能够消除罢工的隐患，只会造成双方的彼此抱怨。
（二）上汽对中韩商业文化差异认识不够韩国商业文化的一大特色是其强大的工会。
上汽在还没入主双龙的时候便体验过双龙工会的强势。
当时双龙工会举行总罢工要求上汽签署一个特别协定就是为了维护自身工人的利益，又防止企业技术被转移。
上汽本来就是以外人的身份入主双龙，而且还是以发展中国家的企业的身份，这让韩国人心理比较复杂。
在这种背景下，上汽却没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。
与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，搞市民联欢，在平泽市建立奖学金计划，但对本厂职工的亲近和关怀却有限。
同样以外来者身份进入韩国的通用汽车却每年春节都要邀请韩国职工一起爬山，还会在传统节日穿上韩国传统服装，表示对本土文化的尊重。
与通用相比，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照中国文化的思路办事。
（三）上汽对双龙本身特殊的企业文化不了解企业本身的特殊企业文化是企业在较长的经营过程中形成的、为全体或大多数成员所认可和遵循的价值观念和行为规范。
对自治的渴望就是双龙的企业文化之一。
2000—2004年转入债权团重组这段时间，被很多员工认为是双龙汽车最辉煌的时期。
这几年，双龙汽车进入实质上的自治阶段。
这种对“自治”年代的怀旧，在双龙汽车的韩籍工人、管理人员当中相当普遍。
在他们眼里，那几年不仅意味着节节上涨的工资，更意味着化屈辱为力量、独立奋斗、改变命运的成就。
而上汽并不理解双龙汽车的这种特殊感情。
接手仅仅一年半，上汽就雇用通用汽车的墨菲，试图大刀阔斧地减员增效。
对于外资大股东的这种强势主张，双龙汽车老员工自然会产生本能的抵制，而这种情绪正好为工会所用。
例如在2004年上汽接管前，双龙汽车内部正如火如荼地开展保持创新的“精英革新运动”，强调创新和挑战。
而上汽的领导来了以后，“就不容许搞了，说没有必要”。
这种对双龙汽车特殊企业文化的不了解和尊重，自然容易被双龙工会利用，从而不断发起罢工。
从这个失败的并购案例中，可以得出如下三个经验教训：（一）可持续的核心竞争能力进行海外并购的企业要有可持续的核心竞争力。
无论机械技术、设计能力还是动态化的市场前瞻力，韩国汽车工业可资为师的地方有很多，上汽无疑曾获得了近身学习的机会。
与国际著名的跨国公司相比，中国企业的优势体现在成本优势以及本土化市场上。
但随着我国经济实力的不断增强，这些优势不可持续。
尽管对于上汽来说，并购的动因是拥有品牌和技术，但是在缺乏可持续核心竞争力的时候，它是难以驾驭在技术上先进的海外市场和海外企业的。
打开韩国双龙汽车公司的英文网站，浏览公司简介，根本无法看到任何关于上汽的标识及文字描述，仿佛上汽这位控股其51.3%的公司与双龙根本没有任何关系。
我们会觉得是韩国人太高傲，可实质上是我们没有能够驾驭它让它服气的核心能力。
（二）对被收购的企业要有清晰的战略定位并购后，必须把目标企业的战略纳入整个企业战略规划中来，重新规划目标企业在本企业中的地位和作用，对目标企业原来的战略进行调整，甚至要重新制定战略目标以及相应的战略，使之与本企业形成一个相互配合的、紧密相联的战略体系，发挥战略协同效应。
上汽收购双龙后面临的第一个选择就是：上汽双龙做中国企业还是韩国企业。
不考虑民族感情，从经济角度讲，上汽双龙的目标应该是做韩国最好的汽车企业，至少要恢复上世纪中期的市场地位。
不仅意味着上汽双龙必须融入当地的生产制造网络，更重要的是，要让韩国乃至世界认可双龙“韩式风格”的价值创造。
如果仅仅把双龙当做“技术中心”，上汽笼罩下的双龙品牌能够获得韩国乃至世界市场的认可、上汽通过双龙消化自身产能的现实也不会太大。
（三）不能忽视软实力的建设一个国家的综合国力，既包括由经济、科技、军事实力等表现出来的“硬实力”，也包括以文化、意识形态吸引力体现出来的“软实力”。
中国企业在提升硬实力的基础上，要提升企业的责任理念、道德水准等软实力，做负责任的公司。
一些德国人认为：中国企业的并购只是为了获得技术和生产设备、转移产品、获得品牌，一旦转移完成，中国企业马上就将离开，留下破产的德国中小企业。
