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组织项目管理的六个要点组织项目管理是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
组织项目管理不是管的一个具体的项目，而是对项目管理提供支持和帮助，组合监控项目以符合组织绩效等。
“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。
单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。
组织项目管理应该理解为对组织中项目管理活动的支撑，包括了单项目管理，项目群管理和组合项目管理如何开展，相关的流程规范，后续的度量和监控等。
因此理解了这个就清楚了组织项目管理和组合项目管理的区别。
首先我们应该看到项目管理的两个层面，一个是从项目本身业务和规模来看可以分为三个层次，即单项目管理，项目群管理和组合项目管理。
而组织项目管理是跟公司的组织架构和职能相结合的一个概念，项目管理不是个人或小团队较为随意的过程，而是需要提升到组织级别来关心的，需要形成一些组织级的固化的过程，方法，规范，资产和工具等内容。
组织项目管理需要解决的问题包括组织架构，流程，方法工具技术，资源，知识和最佳实践，财务等一系列的问题。
1.组织架构和PMO首先要解决的问题是组织架构的问题，在组织架构上我们谈到比较多的就是PMO的设立，而PMO项目管理办公室最主要的作用就是从组织的角度提供一系列的方法工具技术和最佳实践的支持，协助项目成功。
使我们项目的成功不是依据的个人能力和经验，而是有组织级的过程来保障。
PMO的三个职能还可以高度概况为分享知识，提供资源，监督改善。
2.资源的管理组织项目管理中对资源的管理自然会涉及到资源平衡，资源使用分析，资源负载和管道管理的内容。
如何来考虑组织资源池的设置，如何来保障组织中项目资源的分配能够和企业的战略尽量匹配和协调，如何通过多项目的监控来平衡各个项目间资源的使用。
工程项目安全管理的关键点是什么工程项目建设是一个复杂且充满风险的过程，涉及众多环节和人员。
在这个过程中，安全管理至关重要，它不仅关系到项目的顺利推进，更关乎人员的生命财产安全。
那么，工程项目安全管理的关键点究竟是什么呢？首先，建立健全的安全管理制度是关键的基础。
这包括制定详细的安全操作规程、安全生产责任制度、安全检查制度等。
明确各个岗位的安全职责，让每一个参与项目的人员都清楚知道自己在安全管理中的角色和责任。
例如，项目经理要对整个项目的安全工作负总责，施工人员要严格遵守操作规程，确保自身和他人的安全。
安全教育与培训也是不可或缺的关键点。
在工程项目开始前，要对所有参与人员进行全面的安全教育培训，让他们了解施工过程中可能存在的安全风险，掌握必要的安全知识和技能。
比如，如何正确佩戴和使用个人防护用品，如何识别和应对常见的安全隐患等。
而且，这种培训不能是一次性的，应根据项目的进展和新的风险出现，定期进行再培训和强化教育。
施工现场的安全防护设施必须到位。
这包括搭建牢固的脚手架、设置防护栏杆、安装安全网等。
同时，要确保施工设备的安全性，定期对设备进行检查、维护和保养，杜绝设备“带病”作业。
比如，塔吊、升降机等大型设备，要严格按照规定进行安装、调试和验收，操作人员必须持证上岗。
安全检查与隐患排查是及时发现和解决问题的重要手段。
要制定科学合理的安全检查计划，定期对施工现场进行全面的检查。
检查内容不仅包括施工设备、防护设施，还包括施工人员的作业行为等。
对于发现的安全隐患，要及时记录、分析原因，并制定整改措施，确保隐患得到彻底消除。
安全投入也是不能忽视的关键点。
一些项目为了降低成本，在安全方面投入不足，这是非常危险的做法。
必要的安全投入，如购买合格的防护用品、配备先进的安全设备等，虽然会增加短期的成本，但从长远来看，能够有效降低事故发生的概率，减少因事故带来的损失。
施工方案的安全性也是至关重要的。
在制定施工方案时，要充分考虑安全因素，进行风险评估和安全预控。
项目内部管控方面在项目内部管控方面，确保项目的顺利进行，需要进行有效的管控和协调。
以下是一些关键点，可以帮助项目团队实现内部管控的目标。
一、明确目标和角色在项目开始之前，确保所有团队成员对项目的目标和各自的角色有清晰的理解。
明确项目的愿景和目标，并将其传达给团队成员，以确保每个人都朝着共同的目标努力。
二、制定详细计划和时间表制定详细的项目计划和时间表，包括每个任务的起止时间、所需资源和责任人。
确保计划是合理的、可行的，并与团队成员共享。
三、有效的沟通和协作沟通是项目管理中至关重要的一环。
确保团队成员之间和团队与管理层之间的沟通畅通无阻。
定期召开会议，分享项目进展和重要信息，并确保团队成员可以提出问题和意见。
四、监控项目进展定期监控项目进展，确保项目按照计划进行。
通过制定关键绩效指标（KPI）和里程碑，可以及时发现问题并采取措施解决。
五、风险管理项目中存在各种风险，包括技术风险、人力资源风险和市场风险等。
识别和评估这些风险，并制定相应的风险应对策略，以减轻潜在的风险影响。
六、质量管理确保项目交付的产品或服务符合质量标准和客户要求。
制定质量管理计划，包括质量检查和测试，以确保项目交付物的质量。
七、变更管理项目中可能会出现变更请求，如需求变更或范围变更。
建立变更管理程序，并评估变更的影响，确保变更不会对项目进度和质量产生负面影响。
八、团队培训和发展为团队成员提供培训和发展机会，提高他们的技能和知识水平。
这有助于提高团队的绩效和项目的成功率。
以上是在项目内部管控方面的一些关键点。
通过有效的管控和协调，可以提高项目的成功率，并确保项目按照计划和质量要求进行。
项目管理流程和关键点分析在当今复杂多变的商业世界中，项目管理已成为一个不可或缺的组织成功的必要因素。
全球范围内众多组织已意识到，建立适当的项目管理流程以及把它应用到日常业务中是至关重要的。
项目管理流程涉及到组织内各个部门和角色之间紧密的合作关系，通过这些合作关系，项目才能成功地完成。
项目管理流程是指为了实现项目目标，有系统、协调和规范的管理方法。
项目管理流程的基本目的是优化资源利用，如时间、人力、财务和物品以及其他可用资源，将它们转化为能满足客户需求的可交付成果。
项目管理流程的关键点1.项目启动阶段项目启动阶段是项目失败或成功的决定性因素。
在开始任何项目之前，必须明确项目目标、范围和可行性，并确保各种要素已被考虑到，讨论和决策已达成，所有利益相关者已同意。
此阶段也涉及项目团队的组建，以确保有适当的专业技能和知识。
2.项目规划阶段项目规划阶段包括具体定义项目工作和确定项目执行计划的过程。
规划阶段主要是长期决策的过程，将项目范围进行部署、制订时间表、确定预算、安排和评估资源，以及在规划过程早期考虑可能出现的风险。
3.项目执行阶段执行阶段是项目团队按计划执行各项工作任务、适时解决问题和处理风险的过程。
其中，项目经理和团队成员需实时监测项目状态，确认项目是否按预期执行、发现问题、识别以及管理变更。
也必须确保项目执行过程透明、对利益相关者、团队成员和项目发起人有意义。
4.项目控制阶段控制阶段是检查进度和细致执行的过程，确保项目发现的问题和标准达到预期的水平。
这意味着追踪预算、花费、进度、交付和项目质量，并根据必要时更改计划。
5.项目收尾阶段项目收尾阶段始于项目逐渐接近完成的时候，根据定义的规范进行检查和确认，更新绩效度量标准，并将项目结果转交给客户或组织。
此阶段还包括审核项目经验和收集项目知识，以改进项目管理流程和特别项目的执行策略。
此阶段的目标是将成功的项目管理决策和技能应用到未来的管理项目中。
总结项目管理流程是一个复杂的、多步骤的过程，需要高度协调，以确保各个涉及方都能有效配合。
项目管理流程优化项目管理是一种规范的方法和技术，用于规划、组织和控制项目的目标和资源。
优化项目管理流程可以提高项目执行效率，降低风险，并提高项目的成功率。
本文将介绍几个项目管理流程优化的关键点。
一、明确项目目标和需求在项目管理的起步阶段，明确项目的目标和需求是非常关键的。
项目目标应该具有明确的可度量性，能够量化和评估项目的成功。
项目需求应该经过全面的调研和分析，确保满足项目的功能和性能要求。
二、有效的团队组建项目的成功与否与项目团队的素质和合作密切相关。
为了优化项目管理流程，需要建立一个高效和合作的项目团队。
团队成员应该具备相关的专业知识和技能，并且能够相互配合和合作，共同推动项目的进展。
三、规范的沟通与协调项目管理过程中的沟通和协调是非常重要的。
为了优化项目管理流程，需要建立规范和高效的沟通渠道。
定期开展项目会议，及时汇报项目进展和问题，以便及时调整和解决。
同时，建立良好的沟通机制，确保项目各方之间的沟通畅通无阻。
四、有效的风险管理项目管理过程中存在各种各样的风险，包括技术风险、进度风险、质量风险等。
为了优化项目管理流程，需要建立有效的风险管理机制。
对于可能存在的风险，可以采取预测、评估和控制的方法，及时采取相应的措施，降低风险对项目的影响。
五、合理的资源管理项目管理流程的优化还需要合理地管理项目的资源，包括人力资源、物力资源和财力资源。
对于各种资源的需求和分配，需要经过仔细的规划和评估，以确保项目的顺利推进。
六、持续的监控和评估项目管理流程的优化需要持续地进行监控和评估。
通过监控项目的进展和结果，及时发现问题和风险，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，对项目的执行情况进行评估和总结，为以后的项目提供经验教训。
结论通过以上几个关键点的优化，可以提高项目管理流程的效率和质量，降低项目风险，并提高项目的成功率。
优化项目管理流程是一个不断探索和改进的过程，需要持续地学习和实践，以不断提升项目管理的水平和能力。
工程管理基础知识工程管理是指在工程项目的规划、设计、施工、投产、维护等各个阶段中，确定目标、组织资源、协调进度、控制成本、保障质量，以实现工程项目的全面管理。
下面我们来了解一下工程管理的基础知识。
一、工程项目生命周期工程项目生命周期分为规划、设计、采购、施工、投产、维护和废弃等阶段。
不同的阶段需要有不同的人员参与和管理，具体包括：规划阶段需要有规划师、经济师等；设计阶段需要有设计师、工程师等；采购阶段需要有采购专员、供应商等；施工阶段需要有监理、工程师等；投产阶段需要有工程师、技术专家等；维护阶段需要有维护人员、技术人员等。
二、工程项目管理流程工程项目管理流程包括规划、实施、监督和关闭四个步骤。
规划阶段包括项目立项和项目计划制定；实施阶段包括项目组建和项目实施；监督阶段需要对项目的进度、成本、质量等进行监督和控制；关闭阶段包括项目验收和整理归档。
三、工程项目管理中的知识领域工程项目管理中涉及到很多知识领域，包括：工程概念、项目集、风险管理、质量管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、交际管理等。
四、工程项目管理中的方法和工具工程项目管理中有很多有效的方法和工具，包括：里程碑计划法、网络计划法、PERT图、Gantt图、风险分析与评估、成本收益分析、变更控制等。
五、工程项目管理的挑战工程项目管理面临着很多挑战，包括：时间压力、成本控制、质量保证、风险识别与解决、团队建设、政府法规等。
六、工程项目管理的关键点在工程项目管理中，有一些关键点需要特别重视，包括：目标的明确、团队的建设、成本的控制、风险的管理、质量的保障、进度的控制、沟通的有效等。
总而言之，工程管理是一个重要的领域，需要专门的人员进行管理和实施。
工程管理的基础知识包括项目生命周期、项目管理流程、知识领域、方法和工具、挑战和关键点等。
只有深入了解这些基础知识，才能更好地实现工程项目的全面管理，确保工程顺利完成。
六大关键点，保你做好项目收尾工作！
阶段管理，造成项目的施工组织生产不紧凑，人员管理松散，施工组织设计和施工方案对剩余的资源利用不合理，项目经营效益的流失。
这么多问题怎么办？？？
当然是要抓好项目收尾阶段
1梳理剩余工程，合理利用既有资源
对于收尾阶段，项目管理人员要对本项目的施工纸、施工过程中出现的变更设计、项目既有的人材机资源、已完工程量、未完工程量等进行统一梳理，编制收尾阶段的实施性施工组织设计。
施工组织设计的编制要充分考虑项目的既有劳动力资源、机械设备的配置，剩余材料等因素，减少劳务队伍的进场次数，充分利用项目既有的材料和机械设备，同时考虑业主对完工日期的总体要求。
要把施工组织设计的内容层层落实，全面交底，组织相关人员定期和不定期地对施工任务的完成情况进行检查，建立工程项目动态管理台账，防止施工过程中出现遗漏。
2加强人员管理
在项目收尾阶段，一方面部分职工工作任务已经完成需要调整工作岗位；另一方面项目管理者认为工程已经接近收尾，对员工疏于管理，对员工的工作安排不明确，甚至部分员工无具体工作任务。
这样容易造成职工责权不明确，人浮于事，此时下发的工作任务在员工之间相互推诿，甚至无人执行，对项目的整个施工进度、竣工资料的收集整理等都有一定程度的影响。
对于调出人员，特别是一些主要人员，要进行详。
提高施工项目质量的六个关键点施工项目质量是保障工程顺利进行和工程质量可靠的重要因素。
在施工项目中，提高项目质量是每个施工方的共同目标。
然而，要确保项目质量的提升，需要注意并实施以下六个关键点。
1. 精心策划和设计精心策划和设计是保证施工项目质量的首要因素。
在项目初期，应对项目进行全面的规划和设计，确保设计满足技术和质量要求。
项目的规划应考虑到地理环境、施工工艺和可持续发展等因素，避免施工阶段出现无法解决的问题。
2. 严格的质量控制严格的质量控制是确保施工项目质量的重要手段。
应建立完善的质量控制体系，包括定期进行质量检查和评估，以及及时纠正和解决存在的问题。
在施工过程中，要严格按照设计要求和施工规范进行施工，确保质量控制的持续有效性。
3. 选用合适的材料和设备选用合适的材料和设备是确保施工项目质量的重要保障。
在选择材料和设备时，应考虑其品质和性能是否合格，是否符合国家和行业的标准要求。
合理选择材料和设备有助于提高工程的稳定性和持久性，避免后期出现质量问题。
4. 培训和管理有素的施工人员培训和管理有素的施工人员是施工项目质量的重要保证。
施工人员应具备专业知识和技能，并接受持续的培训和教育。
此外，对施工人员的管理要加强，确保他们按照标准和要求进行施工，防止施工过程中出现疏漏和错误。
5. 定期维护和保养定期维护和保养是确保施工项目质量的重要手段。
在项目完工后，应建立健全的维护和保养体系，对工程进行定期的检查和维护，及时发现和修复可能存在的问题。
定期维护和保养可以延长工程的使用寿命，减少维修成本，提高项目质量的可持续性。
6. 强化沟通和协作强化沟通和协作是提高施工项目质量的关键环节。
在施工过程中，不同部门和岗位之间应加强沟通和协作，及时解决施工中的问题和矛盾。
同时，与项目相关方的沟通也需要加强，及时了解他们的需求和意见，以便更好地满足项目的整体要求。
综上所述，提高施工项目质量需要从多个方面进行综合管理和控制。
如何做好项目管理项目管理是指利用各种知识、技能、工具和技术来达到项目目标的过程。
一个成功的项目管理可以使得项目按计划、按时、按质量要求完成，同时满足客户的需求，并提供高质量的结果。
下面是如何做好项目管理的一些关键点。
1. 明确项目目标和范围：在项目开始之前，需要明确项目的目标和范围。
项目目标是指项目实现的预期结果，范围是指项目包含的工作内容和交付物。
明确目标和范围可以帮助整个团队理解项目的重要性，并激励团队成员达到项目的目标。
2. 制定详细的项目计划：制定详细的项目计划是项目管理的核心。
项目计划需要包括项目的所有阶段、活动、任务和交付时间表。
在制定项目计划时，应该考虑项目的资源、风险和质量要求，以及团队成员的能力和可用性。
制定详细的项目计划可以帮助团队明确任务和责任，并提高项目完成的效率和质量。
3. 管理项目进度和风险：项目管理应该密切关注项目的进度和风险。
项目进度的管理包括监控项目的进展情况，及时调整计划，确保项目按时完成。
项目风险的管理包括识别潜在的风险，制定相应的预防和应对措施，以降低风险对项目的影响。
4. 激励和管理团队成员：团队的合作和高效是项目管理的关键要素。
项目管理应该激励和管理团队成员，以保持团队的积极性和凝聚力。
激励团队成员可以通过给予奖励、提供培训和发展机会，以及建立良好的团队文化来实现。
管理团队成员可以通过制定明确的任务和目标，有效的沟通和反馈，以及解决团队中的问题和冲突来实现。
5. 进行有效的沟通和协调：项目管理需要进行有效的沟通和协调。
沟通是项目管理的核心活动，可以帮助团队成员理解项目的目标、要求和计划，并及时解决问题和冲突。
协调是指协调团队成员之间的工作和资源，确保项目的顺利进行。
进行有效的沟通和协调可以减少误解和冲突，提高团队的工作效率和项目的成功率。
6. 做好项目评估和总结：在项目完成之后，需要进行项目评估和总结。
项目评估是对项目整体进行评价，包括项目的目标是否实现、项目的效果和成本效益。
建筑施工企业项目管理的六个商务关键点刘晨摘要：建筑工程的进入门槛相对比较低，而且行业间的竞争压力也比较大，一直以来建筑行业的管理就显得格外的重要。
对于建筑施工企业而言，要想在激烈的行业竞争中脱颖而出，占据一席有利的地位，就必须要展开精益求精的管理，不但需要在降低成本上下功夫，而且还需要逐步去扩大结算。
而在建筑施工企业的项目管理过程中，关于商务管理的方式方法制度已经有所涉及，建筑企业间相互间的竞争、相互间的学习已经没有很大的差距，而企业的差距最明显就体现在执行力上。
也就是在精神层面上，建筑企业是否对工程项目盈利达到极致追求的程度，对项目风控达到极致追求的程度。
下面就从建筑施工企业项目管理的必要性展开对这一问题的分析和论述。
关键词：建筑企业；项目管理；关键点一、建筑施工企业项目管理的必要性在当前的经济发展形势和社会环境下，对于建筑施工企业而言，工程项目是建筑企业获取经济效益的最为直接的源泉，所以在建筑企业的管理过程中，把工程项目比作是施工企业的心脏就格外能够体现出其重要性。
在建筑施工企业的项目管理环节中，其主要包括对人、财、物、进度、质量、安全等各个方面的管理，这些内容也是建筑企业管理的集大成者，对于一个建筑施工企业的项目管理工作而言，其管理水平的高低不仅会直接影响着建筑企业的整体经济效益，而且也是建筑企业管理水平的最直接写照。
相较于发达国家，我国在建筑工程项目管理水平上依旧还存在比较大的差距，所以对于我国的建筑施工企业而言，未来可能还有很长的道路要走。
现如今，随着我国建筑市场管制的逐步放开，区域壁垒也不断被取缔，当前建筑企业慢吞吞的项目管理已经不再适合企业的发展建设。
而且建筑企业工程项目管理更加朝着复杂化、集成化以及信息化的趋势发展，因此对于建筑施工企业的项目管理水平也就有了更高的要求。
从当前我国建筑行业的市场竞争中来看，对于施工企业而言，其相互间的比拼更多的是企业综合实力的较量，所以未来，要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，对于施工企业而言，就必须要夯实基础、不断增强自身的综合竞争优势。
项目管理领域的六个关键点在诸多招聘广告中，经常可以看见一些IT软件企业或集成商对他们的技术部门经理或者项目经理是这样要求的：有XX行业X年软件开发经验、精通XXX编程语言、掌握XXX数据库…这里面隐含着什么意义?那就是对于大多数IT企业，他们眼中的技术部门经理或项目经理都是技术高手，部门员工碰到什么搞不定的技术难题，这些经理一出手，一切搞定，赢来阵阵喝彩。
这应该是这些经理们的第一职责吗?显然，有不少人都会说“No”。
他们明白，对于这些经理们来说，管理好项目是更重要的职责。
正因为这样，项目管理资质认证成为继MBA之后的一大热点，许多媒体纷纷刊登有关项目管理资质认证的各种利好信息，大有项目管理资质认证是解决一切项目问题之灵丹妙药。
其实，专业的项目管理是保障项目成功实施的关键因素之一，但并不是唯一因素，就象股份制只是使企业的所有制趋于合理化，但股份制并不能保证企业的经营一定能获得良好的经济效益。
虽然国内众多IT企业都开始重视项目管理，也积极的让员工们参加各种项目管理的培训，但是在实际的项目执行中，往往还是会出现许多不尽如人意的情况，或者可以说，在注意项目管理后，许多项目的执行效率并没有得到实质性的提高。
或许，我们需要一双慧眼来仔细看看项目管理领域里存在的诸多关键点。
一、项目管理的理论、方法和工具首先需要认清的是项目管理的理论、方法和工具的区别以及相互关系。
有不少人接受了一些关于项目管理培训，或者阅读了一些关于项目管理的书籍，他们基本上就知道项目管理需要制定计划，需要进行跟踪和监控，也了解项目管理包含哪些内容，比如说质量管理、变化管理、风险管理、合同管理等等。
但是，当他们真正在一个项目中去进行项目管理，却仍然会感到无从下手，无法通过执行项目管理的活动让项目沿着正确的方向前进。
之所以出现这样的情况，是因为他们所掌握的往往还只是项目管理的理论，但却还没有掌握项目管理的方法。
而理论的可操作性往往很弱，因此出现这样的情况也是非常正常的。
用一句话说，掌握理论只是知道了“What”，但还不知道“How”。
而方法会告诉你应该如何去做，它解决了“How”的问题，比如说，项目管理分成几个阶段?每个阶段又包含哪些活动?这些活动的执行顺序是什么?这些活动之间的关系是什么?这些活动产生哪些计划?诸如此类等等。
这样就具有很强的可操作性。
但遗憾的是许多培训或者书本，都还是保持在理论的层次。
在日常工作中，经常会听到这样一句话“计划不如变化快”。
甚至有人会拿这句话做为挡箭牌，拒绝进行积极的项目管理。
实际上，没有一个项目可以在执行中完全遵守一开始制定的计划，尤其是在计划制定得非常详细的情况下。
项目的执行过程中肯定会随时发生各种变化的，因此在进行项目管理时，是一定要对项目进行监督和控制的，并设定一些节点根据项目的进展对项目计划进行必要的调整;另外，在制定项目计划时，还应该注意根据项目的规模和时间，从粗到细制定详细程度不同的计划，以保证计划的指导作用和有效性。
象这样的情况，都是要有方法才可以解决的。
出现问题，并不是“进行项目管理”的理念不对，而是没有找到合适的方法。
在日常工作中，还常听到有人说：“以后我们要加强项目管理，使用××软件进行项目管理。
”他们不但用软件做出了计划，也产生了甘特图和关键路径图等等，但是实际的工作往往和他们所做出的计划有很大差异，项目管理成效依然甚微。
在这种情况下，他们所犯的错误通常是以为有了工具，就可以解决一切问题，而其实他们并没有项目管理方法。
实际上，工具是基于方法的，需要和方法相结合。
使用工具是为了更好的贯彻方法，如果没有相适应的方法，使用工具甚至会产生负面的效果。
因此，在具体项目实施中，一定要有清楚的项目管理方法，才可能用好工具;同时也必须注意到所选择的工具和采用的项目管理方法是相匹配的，因为并不是所有的项目管理软件都会适用于所有的项目，应该基于项目管理的特定需要选择某个项目管理软件，就象ERP系统实际上体现着某种企业管理的理念，每个企业在选择ERP时都需要密切关注隐藏在它背后的企业管理方法，而不只是它需要的技术支撑平台是什么?它的实施需要几个人月?二、项目管理方法和项目实施方法其次，也必须看到，在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法和项目实施方法。
项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。
而项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。
项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。
而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。
实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。
以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。
系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。
至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。
其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。
那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。
如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。
下图是一个简单说明。
项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。
从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。
只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。
在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。
从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法，也必须尊重该企业的方法。
三、项目管理和项目的目标有了合适的方法，还要清楚项目的目标，才能有针对性的进行项目管理。
项目的目标是指项目做完后能够支持客户如何运作业务，或者客户可以获得具备哪些功能的产品等。
在项目的实际执行过程中，客户方和项目执行方往往很容易产生争执，出现“先君子，后小人”的情况：开始时大家都是一团和气，或项目执行方为了获得项目合同，先是猛拍胸脯保证没问题，只要是客户方的要求就承诺一定实现。
但随着项目的进展，才发现双方的期望有着不小的难以弥补的差距。
这种现象的原因就是项目双方并没有定义清晰的、可实现的项目目标，换句话说，双方并没有真正在项目目标上达成彼此认可的一致。
这样就很可能出现不了双赢的局面，要么是最后产生的结果不是客户需要的，要么是客户不断的修改需求，导致项目的进度和质量受影响。
项目目标既是客户期望的体现，也是项目执行方期望的体现，因此它们应该是清晰的和可实现的。
从另一方面讲，项目目标的实现是要受到一定制约的，那就是它应该在确定时间和财务预算内实现。
有一些目标并不是不能实现，而是实现的代价太高，或者不能满足进度的要求。
这也是在项目实施中需要注意的。
同时，清楚的目标也是界定项目是否成功的客观标准，是对项目进行验收和质量管理的重要依据。
设定清楚的项目目标，在某种程度上也会让执行项目的IT人员更清楚要做什么，因为在一些项目中，往往会出现片面追求技术的先进和完美，而忽视项目的结果是为谁服务的。
因此，为了保证项目双方能够在项目执行过程中愉快有效合作，保证项目的成功执行，双方都应该注意尽快在项目实施初期定义清楚的目标。
四、项目管理与体系结构“体系结构”这个词语来自英文单词“Architecture”，在计算机行业中也有译为“系统结构”，许多行业都用到这个单词。
对于一台计算机而言，它所关注的是如何合理的利用合适的软件、硬件和固件来构造计算机，使之能够以最好的性能价格比完成用户所需要的任务。
之所以特别提出“体系结构”，主要有三方面的原因：一个是IT应用范围的扩大;一个是IT系统的复杂性和产品多样性;一个是软件技术的发展。
随着IT技术的发展，以及人们对IT技术的理解和掌握，IT在各行业的应用都日渐的发展和成熟，越来越多的行业和人员都在利用IT技术提高他们的业务运作效率，也就产生越来越多的应用型项目。
尤其是IT 应用发展到现在，一个IT系统所覆盖的范围日益扩大(范围包括最终用户数量、部门数量、地理分布等)，比较常见的大型IT项目是一些新用户希望在一个高起点上构建一个覆盖多个业务部门的完整的新IT系统，或者一些用户希望在原有分散的IT系统基础上进行整合，从而构建成一个完整的IT系统。
对于这样的大型项目，它们所覆盖的业务部门很多，彼此的业务功能差异比较大但又存在相当的联系，也就是说应用软件的功能会比较多，且相互之间存在着一定关联;而与之相适应的是应用软件技术也发生了变化，多层结构、对象技术和组件技术等得到日益广泛的应用，这就意味着必须对应用软件的体系结构进行全面的分析设计如层次如何划分、组件如何划分等，才有可能产生一个较完善的应用软件系统以满足最终用户的复杂需求。
同时从IT系统的基础设施来看，其使用的产品也是多种多样的，从服务器级的系统平台、网络平台到客户端等，有功能的差异，也有性能的差异，甚至还有采用异构技术实现的。
如何让这些产品构成一个和谐完整的系统为客户提供方便、快捷的服务，就需要站在整个IT系统的高度上进行完整的分析设计，定义整个IT系统的组成内容，每个组成部分的功能和性能，相互之间如何进行数据交换。
如果没有清楚的体系结构观念，在项目实施中往往会出现这样的情况：客户今天说需要这样的功能，项目人员就按照客户的要求实现了;客户明天再提出新的功能，项目人员也实现了。
