第八章 市场竞争战略
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第六章市场竞争战略页数:46
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第二章第三节市场竞争战略页数:7
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第10章-动态竞争战略页数:24
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第六章市场竞争策略页数:39
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市场营销教案——市场竞争战略页数:5
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(完整版)第六章市场竞争战略分析页数:5
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市场竞争战略
市场竞争战略市场竞争战略，就是把与竞争对手相对应的位置关系放在对本企业有利，为占有更多的市场份额，争夺竞争的优势地位而实行的各种整体对策，就是企业经营基本战略的核心，是企业立于不败之地的重要保证。
竞争战略是指成本事先战略、差异性战略、集中性战略。
这三种战略中每一种战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径，以及为建立竞争优势所采纳竞争类型的选择。
企业选择何种战略为其基本目标，要依据企业的详细状况。
1.成本事先战略成本事先就是指企业的目标要成为其行业中的低成本生产厂商。
假如企业能够制造和维持全面的成本事先地位，那它只要将产品价格掌握在行业平均或接近平均的水平，它就能猎取优于平均水平的经营业绩。
在与竞争对手相比相当或相对较低的价位上，成本事先者的低成本地位将转化为高收益，这对争取竞争优势是非常有利的。
（1) 成本优势的来源成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。
它们可能包括追求规模经济、专有技术、低成本设计、自动装配线、较低的管理费用等等。
不同的行业，不同的企业，成本优势的来源并不相同。
低成本生产企业必需发觉和开发全部成本优势的资源。
争取成本优势可以利用阅历曲线。
阅历曲线是在20世纪和30年月由美国航空工业提出的，起先只限于工时定额的制定和成本的估量。
后为随着一个企业生产某种产品或从事某种服务的数量的增加，阅历不断地积累，其生产成本将不断地下降，并呈现出某种下降的规律。
阅历曲线描绘的就是这种成本下降的规律。
美国德州仪器公司从事半导体芯片的制造，随着产量的增加，每片芯片的成本将会下降，累计生产量每增加一倍，成本就会削减20%。
该公司打算根据制造过数百万芯片的原则来制定售价。
也就是说将初期的销售价格定在阅历曲线之下。
由于定价低，销售量也就急速上升，因此用不了多少时间，每片芯片的制造成本降至原来估计的售价之下，很多竞争者因此被踢出半导体市场。
争取成本优势可以利用低成本的设计。
美国的汽车业制造成本比日本高，一家底特律的公司拆解了一辆日本进口车，目的是要了解某项装配流程，分析为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与牢靠性?他们发觉不同之处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。
行业分析与市场竞争战略
行业分析与市场竞争战略行业分析与市场竞争战略一、行业分析1. 宏观环境分析在进行行业分析之前，我们首先需要了解宏观环境因素对行业的影响。
宏观环境包括政治、经济、社会、科技、环境和法律等方面。
政治稳定、良好的经济发展、科技创新、环境保护以及法律法规的合规性对行业的发展都有着重要的影响。
2. 行业生命周期行业生命周期可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。
在初创期，行业的新企业和新产品层出不穷，市场潜力巨大。
在成长期，行业逐渐发展壮大，竞争日益激烈。
在成熟期，市场逐渐饱和，竞争更加激烈，企业面临市场份额的争夺和创新的压力。
在衰退期，市场饱和度极高，行业面临衰退的风险。
3. 供求关系与市场需求供求关系是一个行业发展的核心问题，供求关系的不平衡会导致行业的竞争激烈程度不同。
同时，了解市场需求是确定企业发展方向和产品策略的基础。
消费者需求的变化和市场趋势的分析将有助于企业在市场竞争中抢占先机。
4. 关键成功因素行业内的竞争对手们，实际上在追求相同的关键成功因素。
了解并把握关键成功因素对于企业的发展至关重要。
关键成功因素包括产品质量、品牌价值、客户满意度、技术创新以及成本效益等。
二、市场竞争战略1.差异化竞争策略差异化竞争战略是指企业通过差异化的产品或服务来满足顾客的独特需求。
差异化竞争可以帮助企业脱颖而出，占据市场份额，并建立起品牌忠诚度。
差异化竞争的关键在于不同企业之间的产品或服务具有独特的特点。
2.成本领先策略成本领先竞争战略是指企业通过有效的成本控制措施来提供价格相对较低的产品或服务，从而吸引更多的消费者。
成本领先的关键在于企业的成本结构、生产效率等方面的优势。
3.专注市场策略专注市场竞争战略是指企业选择一个特定的市场细分，并将所有资源集中在该市场上。
通过专注市场的战略，企业可以更好地了解客户需求，并提供定制化的产品或服务。
4.合作共赢策略合作共赢战略是指企业与相同或不同行业内的其他企业进行合作，通过共享资源和优势，实现共同的利益和发展目标。
市场营销学第八章市场竞争战略
其次，可以更好地满足消费者需要。 再次，可以提高企业的竞争力。
风险：
第一，科学技术的进步使新产品不断出现，无法形成规模效益； 第二，由于企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化；
第三，物价的上涨导致成本上涨，从而减少了企业的利润，使企业无力
抵抗那些采用其他方式进行竞争的对手。
二、非价格竞争战略
不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。
——孙膑
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。
3.增加使用量
即说服现有顾客增加产品使用数量。方式主要包括： a.提高使用频率：企业应设法使顾客更频繁地使用产品。 b.增加每次使用量：说服顾客在每次使用产品时，增加使 用量。 c.增加使用场合：说服顾客在更多的场合使用产品。
营销实践
吉列的防御
吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了 剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一 种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森 公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的 角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并 打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最 早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功奠定了吉列未来战略的雏 型。“两面刀刃比一面的好”，吉列的广告这样宣传道。该公司的消费者 称赞“它比超级蓝牌更好”，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺 去自己的市场要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特 拉——最早的可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种 不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
３．形象竞争战略
形象竞争战略，是通过塑造鲜明的企业形象来赢得社会
风险：
第一，科学技术的进步使新产品不断出现，无法形成规模效益； 第二，由于企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化；
第三，物价的上涨导致成本上涨，从而减少了企业的利润，使企业无力
抵抗那些采用其他方式进行竞争的对手。
二、非价格竞争战略
不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。
——孙膑
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。
3.增加使用量
即说服现有顾客增加产品使用数量。方式主要包括： a.提高使用频率：企业应设法使顾客更频繁地使用产品。 b.增加每次使用量：说服顾客在每次使用产品时，增加使 用量。 c.增加使用场合：说服顾客在更多的场合使用产品。
营销实践
吉列的防御
吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了 剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一 种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森 公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的 角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并 打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最 早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功奠定了吉列未来战略的雏 型。“两面刀刃比一面的好”，吉列的广告这样宣传道。该公司的消费者 称赞“它比超级蓝牌更好”，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺 去自己的市场要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特 拉——最早的可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种 不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
３．形象竞争战略
形象竞争战略，是通过塑造鲜明的企业形象来赢得社会
市场竞争战略ppt课件
企业的核心能力
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
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营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
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第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
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供应商
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行业内现有企业 间的竞争
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用户
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营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
市场竞争战略
市场竞争战略在当今竞争激烈的市场环境中，每个企业都必须制定有效的竞争战略，以保持竞争优势。
市场竞争战略是指企业通过利用市场机会、应对竞争威胁以及塑造自身竞争力，争夺市场份额和增加利润的计划和行动。
一、市场分析在制定竞争战略之前，企业需要进行市场分析，了解市场的现状和趋势。
通过分析市场规模、增长率、竞争对手、消费者需求等因素，企业能够更好地把握市场机遇和挑战。
市场分析的结果将为制定竞争战略提供重要参考。
二、明确目标在制定竞争战略时，企业需要明确自己的目标。
目标应该是具体、可衡量的，例如增加市场份额、提升品牌知名度或者增加销售利润等。
明确目标有助于企业集中资源和精力，实现预期结果。
三、差异化竞争差异化竞争是指企业通过创造独特的产品、服务或品牌形象，与竞争对手区分开来。
差异化竞争的目的是满足特定消费者群体的需求，建立竞争壁垒，提高产品或服务的附加值。
企业可以通过创新、技术领先或者独特的市场定位来实现差异化竞争。
四、成本领先成本领先是指企业通过优化生产流程、提高生产效率和降低成本，以比竞争对手更低的价格提供产品或服务。
成本领先战略可以帮助企业拓展市场份额，吸引更多价格敏感的消费者，并在竞争中取得优势。
企业可以通过规模经济、供应链管理和技术创新来实现成本领先。
五、专注战略专注战略是指企业选择在特定细分市场上专注经营，并提供特定产品或服务。
通过专注于特定细分市场，企业可以更好地满足目标消费者的需求，建立品牌声誉和竞争优势。
专注战略还可以减少竞争对手的数量，提高市场份额。
六、创新驱动创新驱动是指企业通过不断创新和改进产品、服务或业务模式，保持竞争优势。
创新可以是技术创新、产品创新或者商业模式创新。
通过创新，企业可以满足市场变化和消费者需求的不断变化，保持竞争力。
七、合作伙伴关系在市场竞争战略中，合作伙伴关系也起着重要作用。
通过与供应商、分销商或其他企业的合作伙伴建立互利共赢的关系，企业可以分享资源、共同开发市场，并提高竞争力。
第八章国际市场竞争战略.pptx
愿望竞争者
提供不同的产品以满足不同需求的竞争者 例如：一万元的消费品
普通竞争者
提供不同产品以满足相同的需求的竞争者
产品形式竞争者
生产同类但规格、型号、款式不同的产品 的竞争者
品牌竞争者
生产相同规格、型号、款式的产品，但品 牌不同的竞争者
(二)发现竞争者
1、从本行业角度来发现竞争者
四、战略选择
基本概念 战略选择的实质是企业选择恰当的 战略，满足顾客。
成本领先战略（cost leadership）
以低单位成本价格为用户提供标准化产品。
特色优势战略（Differentiation）
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产 业内独树一帜。
目标聚集战略 （cost-or- differentiation focus）
(1)买方的购买量? (2)买方这一业务在其购买额中的份额大小? (3)是否具有价格合理的替代品? (4)买方面临的购买转移成本大小? (5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入? (6)买方是否采取“后向一体化”的威胁?后向一体化指买方自己生产或经营
本企业其他生产中耗费的原材料、半成品或成品，满足自己的需要。 (7)买方行业获利状况。 (8)买方对产品是否具有充分信息?
本讲主要内容
一、产业结构分析 二、竞争对手分析 三、企业自我分析 四、制定企业战略
5
一、驱动行业竞争的五种力量
供应商
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供方的讨价 还价能力
行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方的讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
1、行业内现有竞争对手研究
竞争对手基本情况研究
国际市场竞争战略课件(PPT52张)
第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素
指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略
竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。
指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。
市场竞争战略
市场竞争战略⽬录第⼋章市场竞争策略第⼀节竞争者分析第⼆节市场竞争策略第三节市场地位与竞争策略第四节企业战略联盟第⼀节竞争者分析⼀．竞争者分析的含义竞争者分析是指企业通过某种分析⽅法识别出竞争对⼿，并对它们的⽬标、资源、市场⼒量和当前战略等要素进⾏评价。
其⽬的是为了准确判断竞争对⼿的战略定位和发展⽅向，并在此基础上预测竞争对⼿未来的战略，准确评价竞争对⼿对本组织的战略⾏为的反应，估计竞争对⼿在实现可持续竞争优势⽅⾯的能⼒。
对竞争对⼿进⾏分析是确定组织在⾏业中战略地位的重要⽅法。
⼆．竞争者分析的内容和步骤识别企业的竞争者、识别竞争者对⼿的策略、判断竞争者⽬标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。
（⼀）识别企业的竞争者1、从⾏业的⾓度来看，企业的竞争者有（1）现有⼚商（2）潜在加⼊者（3）替代品⼚商2、从市场⽅⾯看，企业的竞争者有（1）品牌竞争者（2）⾏业竞争者（3）需要竞争者（4）消费竞争者（⼆）市场竞争者优劣势分析1、竞争者优劣势分析的必要性2、竞争者优劣势分析的内容（1）产品。
（2）销售渠道。
（3）市场营销。
（4）⽣产与经营。
（5）研发能⼒。
（6）资⾦实⼒。
（7）组织。
（8）管理能⼒（三）竞争者的市场反应⾏为1、迟钝型竞争者。
2、选择型竞争者。
3、强烈反应型竞争者。
4、不规则型竞争者第⼆节市场竞争策略⼀、基本定义市场竞争策略是指企业依据⾃⼰在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势⽽采⽤的具体⾏动⽅式。
⼆、主要类型其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。
三、影响因素企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在⾏业竞争结构的影响。
影响⾏业竞争结构的基本因素有：⾏业内部竞争⼒量、顾客的评议能⼒、供货⼚商的评议能⼒、潜在竞争对⼿的威胁、替代产品的压⼒。
四、竞争策略1、价格竞争策略。
2、质量竞争策略。
3、服务竞争策略。
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
44
第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
第8章 国际市场竞争与发展战略课件
案例：宝洁的收缩防御战略
保持市场份额—防御战略
(2) 侧翼防御
进攻者
(3) 先发制人 的防御 (4) 反击式防御
(1) 阵地防御
(6) 收缩防御
防御者
(5) 运动防御
三、提高市场占有率[3种] ⒈加强广告宣传和促销的投入。
⒉更新产品。
⒊提高服务质量。
◆提高市场占有率应注意的问题：
①成本的增长。 ②反垄断的激发。 ③新的营销组合策略的有效性。
容、图书馆、音乐室、酒吧等服务
效果
由英国消费者协会主办的《假日选择》曾公布的调 查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公 司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。 棕榈航空的利润率远远高于大航空公司
第1节 国际市场竞争战略
经济全球化的深化和泛化
国际市场 营销竞争
全球新技术革命、网络革命
二、有距离跟随者 在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。 [酒类、食品类]
这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、
价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者
保持若干差异即创造自己的某些特色。如产品的差别化、 服务差别化。
三、选择跟随者
在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。 [具有一定特色的产品] 有选择地跟随是指并非一味追随市场领导者，而是根据 有利性和可能性的原则，对追随对象及其产品作有目的的选
业的“拿手活、绝招、看家本领”。
突出企业的核心竞争力是制定、实施竞争战略的关键。 要通过“学习”机制来培育、构筑、保持核心竞争力。
一、竞争者分析
1、界定企业的竞争者：
（1）品牌竞争者 （2）行业竞争者 （3）一般竞争者 （4）愿望竞争者 界定竞争者要避免“近视病”，既要看到直接、正面、 现实的竞争者，又要看到间接、侧面、潜在的竞争者。
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⒊强劲(凶猛)型竞争者。 对竞争快速、强烈、全面反击。
⒋随机型竞争者。 是否反击、如何及何时反击等具有不确定性。
五、应对竞争者对策的影响因素[4点]
⒈竞争者的实力。 ⒉竞争者与本企业的相关程度。 ⒊竞争者的行为模式。 ⒋竞争者的地位与影响。
[范例]乐凯胶卷的竞争战略
1.“红色”定位: “红色”—乐凯 (“黄色”—柯达; “绿色”—富士)
公安机关已立案调查” 。
[案例] 本田公司的竞争战略
一、本田先发制人的战略 20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家， 市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是 本田公司，为20%，仅次于东发。
此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大 量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本， 在市场竞争中占据优势。
7.客户订单专业化。 --专门按客户订单生产预订产品。
8.质量与价格专业化。 --专生产某种质量与价格的产品。
9.服务项目专业化。 --专门提供一种或几种其他企业没有的 服务项目。如代办执照、介绍家教等。
10.分销渠道的专业化。 --专门生产某渠道的产品。如为航空公司的 旅客提供食品。
事件搜索：奶粉“早熟门”事件
为了提高市场占有率，建立相对优势，最 重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资 政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有 率降到4%。
相反，本田则以44%的市场占有率取得了 摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增， 而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。
东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对 策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因， 在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵 地的保守经营姿态。
1.最终用户专业化。 --针对某类用户(银行、医院、超市)服务。
2.垂直层面专业化。 --专门致力于分销渠道中的某些层面。
3.顾客规模专业化。 --专门为某一(小)规模的客户服务。
4.特定顾客专业化。 --专门为某一特定客户服务。
5.地理区域专业化。 --专为某一地区、地点服务。
6.产品或产品线专业化。 --只生产一大类或小型、微利产品。
◆提高市场占有率应注意的问题： ①成本的增长。 ②反垄断的激发。 ③新的营销组合策略的有效性。
第三节 市场挑战者战略
◆市场挑战者： 是指处于第二、第三位次，且向市
场领先者提出挑战，力争市场领先者 位的企业。
一、确定战略目标和挑战对象
⒈战略目标[3类] ①产品创新。 ②价格低廉。 ③服务优良。
2.挑战对象[3类] ①攻击市场领先者。 ②攻击实力相当者。 ③攻击小规模或实力较弱者。
二、选择进攻战略[5种]
⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。 [可口可乐与百事可乐]
⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。[ChaCha进 攻谷哥搜索的弱点—人类智能及其推 理和联系上下句语境的能力]
⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳 科技公司允许所有公司和使用者安装 使用Java软件，以对抗微软公司]
• 8月5日：武汉三女婴疑食用圣元奶粉致性早熟 • 8月7日：圣元致媒体的公开信予以否认 • 8月8日：圣元绝不退货，称是竞争对手的恶意诽谤 • 8月9日：奶粉早熟门问诊家长增多，圣元将告凤凰卫视 • 8月10日：卫生部回应称性早熟致病原因复杂 • 8月12日：卫生部直接介入调查奶粉致性早熟案 • 8月13日：湖北认定三女婴为假性性早熟，遭女婴家长质疑 • 8月15日：卫生部：湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关 • 8月16日：卫生部公布有关性早熟雌激素知识问答 • 8月18日：李克强要求销毁问题乳粉，提高人民消费安全感 • 10月19日：网传奶粉性早熟事件为蒙牛策划，员工被抓 • 10月20日：财新网登出“蒙牛恶性口碑营销策划文案曝光，
• 经典的定位理论认为，维护市场领导地位的根本方法就 是强化最初的品牌形象。九阳的品牌形象是什么？专门 做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的 最大的不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不 意味着美的。
• 如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续 强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患 者会信任医疗专家的话一样，消费者在选购豆浆机时同 样会信赖行业中的“专家级”企业，因此九阳在传播策 略上应该让消费者有这样的认知，即“九阳”专门做豆 浆机，是品质上乘、技术领先的代名词。
⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、 无关产品及产品与市场的多角化策 略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果 乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运 动饮料]
⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施， 干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学 类杀菌消毒洗涤用品的攻击]
第四节 市场跟随(模仿)者战略[3种]
◆市场跟随者 是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面
第八章 市场竞争战略
案例：豆浆机换代 九阳市场地位面临威胁 2009/10/15/14:03 来源：《广告主》
• 在央视每晚《新闻联播》后与天气预报前之间的黄金广 告时段上，美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号， 亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大 产品卖点对消费者进行劝服，并以一句“豆浆机选美的” 作为广告的结尾。
领先的要诀是：
1.产品创新；
2.质量战略；
3.产品系列化； 4.多品牌战略；
5.品牌扩展战略； 6.大量广告；
7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；
9.品牌经理制度。
四、判断竞争者的反应模式[4种]
⒈从容不迫型竞争者。 ①自信。②轻视。③条件限制。
⒉选择型竞争者。 对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击。
1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己 有了。
雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来 到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了 在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一 部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给 雅马哈以可乘之机。
雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命 推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车 部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要 有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”
• 除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九 阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分 严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品 并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术 壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样 可以做到。
• 如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更 能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一 次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功 能有了新的了解。▲
⒉以新取胜战略。 ⒊以美取胜战略。
⒋以快(速度)取胜战略。 ⒌以诚取胜战略。 ⒍以廉取胜战略。 ⒎以多取胜战略。①功能多。
②品种多。 ③造型(款式)多。 ④花色多。 ⒏以有利信息取胜战略。
案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀
• 美国宝洁公司是一个成功的场领先者，连续几十
年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场
2.组建企业集团 3.开发新产品 4.低价渗透 5.开拓新市场 6.加大宣传力度 7.加强销售服务
第二节 市场领先(主导)者战略[3种]
◆市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一 位次的企业。
一、扩大市场需求总量[3种] ⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水] ②市场开发战略。[男士香水] ③地理扩展战略。[产品出口] ⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机] ⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]
三、本田的反击 面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。
1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒 了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”
二、保持市场占有率[6种]
⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消 费者最大的心智份额使得品牌形象坚 不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]
⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止 竞争者乘虚而入。[更改包装防伪]
⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。 [推出新产品]
4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收 购或兼并同类企业；进一步降价， 等等]
的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者 和改良者。
一、紧密跟随者 在目标市场和市场营销组合等方面， 尽
可能仿效领先者。[小规模的饮料、小家电 企业]
二、距离跟随者 在某些次要方面与市场领先者保持一
定的差异或距离。[酒类、食品类]
三、选择跟随者 在某些方面紧跟市场领先者，而在其
他方面各行其是。[具有一定特色的产品]
第五节 市场补缺者战略
市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细 小部分，不对任何企业产生竞争。
一、实施补缺者战略的前提条件[5个] ⒈有足够的市场潜量和购买力。 ⒉利润有增长的潜力。 ⒊对主要竞争者不具有吸引力。 ⒋企业具有补缺的条件和能力。 ⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。
二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略
• 看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带来的滚滚财源， 你就知道企业制定行业标准是多么有利的事情了。《广告 主》杂志以为，鉴于我国目前并没有豆浆机的国家标准出 台，九阳完全可以在豆浆机行业标准的制定上做文章，这 是巩固九阳在豆浆机市场领导者地位的“杀手锏”武器。
• 目前九阳已经参与到豆浆机国家标准工作当中，是国标起 草工作组的组长单位。当行业国标出台后，九阳完全可以 把参与国标制定作为一个传播点传递给消费者。试想一下， 和“专注豆浆机某某年”的广告语相比，“豆浆机国家标 准的参与制定者”显然在“专业”二字上更具有说服力。
5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取 市场扩大化和多角化战略。[美国 莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、 饮料等]
6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场 或阵地。[武汉雪花啤酒公司逐渐 降低行呤阁牌啤酒的产量]
⒋随机型竞争者。 是否反击、如何及何时反击等具有不确定性。
五、应对竞争者对策的影响因素[4点]
⒈竞争者的实力。 ⒉竞争者与本企业的相关程度。 ⒊竞争者的行为模式。 ⒋竞争者的地位与影响。
[范例]乐凯胶卷的竞争战略
1.“红色”定位: “红色”—乐凯 (“黄色”—柯达; “绿色”—富士)
公安机关已立案调查” 。
[案例] 本田公司的竞争战略
一、本田先发制人的战略 20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家， 市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是 本田公司，为20%，仅次于东发。
此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大 量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本， 在市场竞争中占据优势。
7.客户订单专业化。 --专门按客户订单生产预订产品。
8.质量与价格专业化。 --专生产某种质量与价格的产品。
9.服务项目专业化。 --专门提供一种或几种其他企业没有的 服务项目。如代办执照、介绍家教等。
10.分销渠道的专业化。 --专门生产某渠道的产品。如为航空公司的 旅客提供食品。
事件搜索：奶粉“早熟门”事件
为了提高市场占有率，建立相对优势，最 重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资 政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有 率降到4%。
相反，本田则以44%的市场占有率取得了 摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增， 而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。
东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对 策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因， 在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵 地的保守经营姿态。
1.最终用户专业化。 --针对某类用户(银行、医院、超市)服务。
2.垂直层面专业化。 --专门致力于分销渠道中的某些层面。
3.顾客规模专业化。 --专门为某一(小)规模的客户服务。
4.特定顾客专业化。 --专门为某一特定客户服务。
5.地理区域专业化。 --专为某一地区、地点服务。
6.产品或产品线专业化。 --只生产一大类或小型、微利产品。
◆提高市场占有率应注意的问题： ①成本的增长。 ②反垄断的激发。 ③新的营销组合策略的有效性。
第三节 市场挑战者战略
◆市场挑战者： 是指处于第二、第三位次，且向市
场领先者提出挑战，力争市场领先者 位的企业。
一、确定战略目标和挑战对象
⒈战略目标[3类] ①产品创新。 ②价格低廉。 ③服务优良。
2.挑战对象[3类] ①攻击市场领先者。 ②攻击实力相当者。 ③攻击小规模或实力较弱者。
二、选择进攻战略[5种]
⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。 [可口可乐与百事可乐]
⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。[ChaCha进 攻谷哥搜索的弱点—人类智能及其推 理和联系上下句语境的能力]
⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳 科技公司允许所有公司和使用者安装 使用Java软件，以对抗微软公司]
• 8月5日：武汉三女婴疑食用圣元奶粉致性早熟 • 8月7日：圣元致媒体的公开信予以否认 • 8月8日：圣元绝不退货，称是竞争对手的恶意诽谤 • 8月9日：奶粉早熟门问诊家长增多，圣元将告凤凰卫视 • 8月10日：卫生部回应称性早熟致病原因复杂 • 8月12日：卫生部直接介入调查奶粉致性早熟案 • 8月13日：湖北认定三女婴为假性性早熟，遭女婴家长质疑 • 8月15日：卫生部：湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关 • 8月16日：卫生部公布有关性早熟雌激素知识问答 • 8月18日：李克强要求销毁问题乳粉，提高人民消费安全感 • 10月19日：网传奶粉性早熟事件为蒙牛策划，员工被抓 • 10月20日：财新网登出“蒙牛恶性口碑营销策划文案曝光，
• 经典的定位理论认为，维护市场领导地位的根本方法就 是强化最初的品牌形象。九阳的品牌形象是什么？专门 做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的 最大的不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不 意味着美的。
• 如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续 强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患 者会信任医疗专家的话一样，消费者在选购豆浆机时同 样会信赖行业中的“专家级”企业，因此九阳在传播策 略上应该让消费者有这样的认知，即“九阳”专门做豆 浆机，是品质上乘、技术领先的代名词。
⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、 无关产品及产品与市场的多角化策 略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果 乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运 动饮料]
⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施， 干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学 类杀菌消毒洗涤用品的攻击]
第四节 市场跟随(模仿)者战略[3种]
◆市场跟随者 是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面
第八章 市场竞争战略
案例：豆浆机换代 九阳市场地位面临威胁 2009/10/15/14:03 来源：《广告主》
• 在央视每晚《新闻联播》后与天气预报前之间的黄金广 告时段上，美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号， 亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大 产品卖点对消费者进行劝服，并以一句“豆浆机选美的” 作为广告的结尾。
领先的要诀是：
1.产品创新；
2.质量战略；
3.产品系列化； 4.多品牌战略；
5.品牌扩展战略； 6.大量广告；
7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；
9.品牌经理制度。
四、判断竞争者的反应模式[4种]
⒈从容不迫型竞争者。 ①自信。②轻视。③条件限制。
⒉选择型竞争者。 对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击。
1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己 有了。
雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来 到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了 在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一 部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给 雅马哈以可乘之机。
雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命 推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车 部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要 有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”
• 除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九 阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分 严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品 并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术 壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样 可以做到。
• 如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更 能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一 次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功 能有了新的了解。▲
⒉以新取胜战略。 ⒊以美取胜战略。
⒋以快(速度)取胜战略。 ⒌以诚取胜战略。 ⒍以廉取胜战略。 ⒎以多取胜战略。①功能多。
②品种多。 ③造型(款式)多。 ④花色多。 ⒏以有利信息取胜战略。
案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀
• 美国宝洁公司是一个成功的场领先者，连续几十
年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场
2.组建企业集团 3.开发新产品 4.低价渗透 5.开拓新市场 6.加大宣传力度 7.加强销售服务
第二节 市场领先(主导)者战略[3种]
◆市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一 位次的企业。
一、扩大市场需求总量[3种] ⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水] ②市场开发战略。[男士香水] ③地理扩展战略。[产品出口] ⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机] ⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]
三、本田的反击 面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。
1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒 了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”
二、保持市场占有率[6种]
⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消 费者最大的心智份额使得品牌形象坚 不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]
⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止 竞争者乘虚而入。[更改包装防伪]
⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。 [推出新产品]
4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收 购或兼并同类企业；进一步降价， 等等]
的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者 和改良者。
一、紧密跟随者 在目标市场和市场营销组合等方面， 尽
可能仿效领先者。[小规模的饮料、小家电 企业]
二、距离跟随者 在某些次要方面与市场领先者保持一
定的差异或距离。[酒类、食品类]
三、选择跟随者 在某些方面紧跟市场领先者，而在其
他方面各行其是。[具有一定特色的产品]
第五节 市场补缺者战略
市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细 小部分，不对任何企业产生竞争。
一、实施补缺者战略的前提条件[5个] ⒈有足够的市场潜量和购买力。 ⒉利润有增长的潜力。 ⒊对主要竞争者不具有吸引力。 ⒋企业具有补缺的条件和能力。 ⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。
二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略
• 看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带来的滚滚财源， 你就知道企业制定行业标准是多么有利的事情了。《广告 主》杂志以为，鉴于我国目前并没有豆浆机的国家标准出 台，九阳完全可以在豆浆机行业标准的制定上做文章，这 是巩固九阳在豆浆机市场领导者地位的“杀手锏”武器。
• 目前九阳已经参与到豆浆机国家标准工作当中，是国标起 草工作组的组长单位。当行业国标出台后，九阳完全可以 把参与国标制定作为一个传播点传递给消费者。试想一下， 和“专注豆浆机某某年”的广告语相比，“豆浆机国家标 准的参与制定者”显然在“专业”二字上更具有说服力。
5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取 市场扩大化和多角化战略。[美国 莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、 饮料等]
6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场 或阵地。[武汉雪花啤酒公司逐渐 降低行呤阁牌啤酒的产量]