4、HRBP的六项修炼(四)：成为人力资源的创新者

干货分享：论HRBP的自我定位与修炼-人力资源管理师考试伴随着两位管理大师拉姆查兰和尤里奇针对“是否要炸掉人力资源”的辩论，国内很多企业开始革新人力资源部，践行“三支柱”式的人力资源架构，即人力资源专家中心(COE)、共享服务中心(SSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)的模式。

今天笔者主要从销售团队HRBP的实践工作切入，与大家分享被称之为“人力资源行业的特种兵”HRBP的定位与自身修炼。

定位一：销售团队的HR专家相对于过去的人力资源六大模块分工，人力资源工作者的状态往往都是想尽办法完善自己模块内的工作，让自己所覆盖的模块更加具备系统化，更加有专业度。

殊不知就犹如皇帝的新衣一般，仅仅是孤芳自赏，工作内容对外无法形成价值。

销售团队自己的管理专家，一方面在于提供的解决方案一定是要百分百从销售团队而来，回到销售团队中去的;一方面在于你真的要是一个专家，专业素质过硬，并且通过自己的专业性和解决问题的结果在销售团队中树立权威和令人信服的形象。

那么根据这一定义，HRBP应从以下三点入手。

1、夯实HR专业功底，通过专业的方案交付树立形象。

很多人自认为身经百战，学富五车。

对于人力资源基础性的理论学习不屑一顾。

觉得凭借自己多年的工作经验和能力，完全可以势如破竹，一往无前。

同时，由于工作繁忙，无暇关注行业内新的学术方向更是缺少与业内同行的交流和碰撞。

使得自己的知识结构停滞不前，不能适应当前工作需要。

有调研显示，85%的HRBP从业者都不是人力资源专业科班出身，他们中有的是从业务部门转来的，有些是多年从事人力资源实践工作的。

那么这些人往往都具备较多的团队管理和业务实战经验，但唯独缺乏对于专业基础原理性知识的了解。

在这里我不是鼓励大家读死书，死读书。

但是原理性的专业知识是帮助我们建立知识体系架构的基础，能够快速帮我们搭建解决问题的主思路和框架，提供更加严密的逻辑和系统性思维，防止遗漏关键事项。

2、扎根业务，以业务部门遇到的切实问题为工作导向。

HR的6项技能HR必备的6项技能近年来，人力资源专业人士成为业务伙伴（HRBP）已经成为行业共识，许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。

成为合格的HRBP，需具备以下六项核心技能。

一、人力资源工作的角色与职责其一，在组织中，上述四类“实体”对人力资源有不同的需求，呼唤人力资源工作满足不同利益相关者的需求，扮演多种角色，承担多方职责；其二，人力资源工作不只是人力资源部或人力资源从业者的事，需明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管，各司其职，有效协同与配合。

二、战略规划与变革推动人力资源领域提倡“每一个管理者都是人力资源工作者”的理念，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。

这一理念之所以正确，是因为从根本上讲，“事”与“人”不可分割。

同时，公司的业务发展需要什么样的人才、搭建什么样的团队，CEO心里最清楚，因为这是高管自身的重要工作。

就像联想集团创始人柳传志所言，“搭班子、定战略、带队伍”是“管理三要素”，其中很重要的工作都与人相关，这也是管理者不可推卸的职责。

但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。

对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的“业务伙伴”，对于人力资源工作的开展至关重要。

站在CEO的角度，人力资源工作者应该成为公司发展的“战略伙伴”，在公司制定和实施战略的过程中，将“人”作为不可或缺的一环，系统地进行筹划和安排。

例如，分析公司发展的人才需求，构建人才招募或选拔体系，建立主动与CEO及业务部门配合的机制等。

总之，人力资源部要成为公司的“变革推动者”，配合战略推进，引领或支撑公司的创新与变革。

三、业务支持与绩效改进由于承担着经营的压力与大量日常管理工作，很多业务部门的领导只注重业务的推进，将“人”的工作一股脑儿推给人力资源部。

在他们看来，人力资源就是人力资源部的事，应该“召之即来，挥之即去”——需要“人”的时候，人力资源部应立即挑选出合格的人员；业绩不佳时，要么抱怨培训不到位，要么要求人力资源部加强培训，希望一培训，绩效就能马上提升……显然，这些都不切实际。

销售团队HRBP的四个定位与自我修炼最近在和业务部门交流时，他们分享了对HRBP在业务团队中的定位，概括为“观察、保障、促进”这六个字。

这引发了我对HRBP团队目前的现状的一些思考。

首先，我们缺乏对业务的真正了解。

虽然我们被称为“业务伙伴”，但我们与销售团队之间始终保持距离。

我们需要更深入地了解业务，才能更好地为业务团队提供支持。

其次，我们的交付能力有待提高。

我们需要更好地与业务部门进行交互，提高工作效率和输出的方案质量。

我们的专业意见、设计的人力资源工作流程以及交付的人力资源解决方案应该更加匹配、容易执行可落地。

第三，我们需要更清晰地的角色和定位，以便更好地量化工作内容和结果，并对结果负责。

这有助于提高我们的工作准则和输出方案的质量。

最后，我们需要更多的感情投入，与业务团队建立更深入的关系。

这有助于我们更好地沟通和合作，最终实现融为一体。

在这种情况下，HRBP需要自我修炼，以更好地适应销售团队的需求。

以下是四个HRBP的定位：第一，HRBP需要成为业务的合作伙伴，深入了解业务的需求和挑战，为业务团队提供支持。

第二，HRBP需要成为人力资源的专家，提供专业的人力资源解决方案和建议。

第三，HRBP需要成为变革的推动者，引导业务团队实现变革和创新。

第四，HRBP需要成为人才的管理者，帮助业务团队发现、吸引和留住优秀的人才。

通过这些定位，HRBP可以更好地了解自己的角色和定位，并为业务团队提供更好的支持。

同时，HRBP需要不断研究和自我修炼，以适应不断变化的市场和业务环境。

销售团队的HRBP需要成为团队内部的人力资源管理专家，这要求他们具备过硬的专业素质，并通过专业性和解决问题的结果，在销售团队中树立权威和令人信服的形象。

特别是提供给销售团队的人力资源解决方案，必须完全来自销售团队，并能回到销售团队中去。

要成为销售团队的HR专家，需要进行三重修炼：1、夯实人力资源基础，通过专业方案交付树立权威形象。

2、扎根一线业务，以业务部门遇到的问题为工作导向。

hrbp素质模型要素HRBP素质模型要素作为企业人力资源（Human Resources，简称HR）业务伙伴（Business Partner，简称BP），HRBP在组织中起着重要的角色。

为了胜任这一职责，HRBP需要具备一系列的素质和能力。

本文将介绍HRBP素质模型的要素，以帮助HRBP更好地履行职责。

一、业务理解能力HRBP作为企业的业务伙伴，需要充分理解企业的业务战略、目标和运营模式。

他们需要了解企业所处的行业环境和竞争对手情况，以便在人力资源管理方面提供有针对性的建议和支持。

同时，他们还需要对人力资源管理的各个方面有深入的了解，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等，以便能够为企业提供全面的人力资源解决方案。

二、沟通协调能力作为HRBP，与各级管理者和员工进行有效的沟通和协调是非常重要的。

他们需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达自己的观点和建议，并能够倾听他人的需求和意见。

此外，他们还需要具备良好的协调能力，能够处理各种人际关系和冲突，以确保人力资源管理的顺利进行。

三、数据分析能力HRBP需要具备较强的数据分析能力，以便能够从大量的数据中提取有价值的信息，并为企业的决策提供支持。

他们需要能够运用各种数据分析工具和方法，对人力资源管理的各个方面进行深入分析，包括员工流失率、绩效评估结果、培训效果等。

通过数据分析，他们能够发现问题、预测趋势，并提出相应的解决方案。

四、创新能力在不断变化的市场环境中，创新能力对于HRBP来说至关重要。

他们需要能够不断地寻找和引入新的人力资源管理方法和工具，以适应企业的发展需求。

他们需要与时俱进，学习最新的管理理论和实践，不断改进和优化人力资源管理的方式和方法，提高组织的绩效和竞争力。

五、领导力作为HRBP，他们需要具备一定的领导力，能够在人力资源管理方面发挥积极的影响力。

他们需要具备良好的人际关系和影响他人的能力，能够激励和激发团队成员的潜力，推动人力资源管理的改进和创新。

HRBP成长道路的五项修炼如何才能成为优秀出色的HRBP？优秀的HRBP有什么特点？本文通过优秀HRBP成长道路的五项修炼的介绍，希望对于HRBP的成长有所启发和帮助。

第一，HRBP五项修炼：情商高对于HRBP来说，首先需要知道情商有五个维度：认识自我、管理自我、激励自我、认识他人、管理与他人关系。

其次，HRBP需要在这五点下功夫：（1）“认识自我”，不自卑也不自负，能够准确认识到自己的能力、水平，不虚夸自己，也不要过于谦卑;（2）“管理自我”，核心是“自控力”，能约束自己的行为，特别是老板不关注，自己独处的时候能够对自己不放松;（3）“激励自我”，在遇到困难和挑战的时候，能够自我激励，学会左手温暖右手;（4）“认识他人”则是站在公正立场看看别人，特别是HRBPM，更需要准确的识别人，知道人和人的差异，知道彼此的不同;真正的高手在于“管理与他人关系”，和不同类型的人、不同等级的人之间处理好关系，这是最难的，很多HRBPM吃亏都在这个地方，和公司某一类人的关系搞不好，特别是某些高层，最后很多项目都难以落地执行。

如何修炼情商，这是一个难题，靠外界的培训很难，更多的是自我修炼，自控力要自己花长时间去养成，这点可以看看曾国藩当年是如何修炼自控力;而修炼和他人关系，这个是可以通过看书、电视剧来进行一定的提升，更重要的是实践，特别建议做HRBP的要好好研究人格测评，研究人和人风格的不同，研究如何与不同性格的人打交道的技巧和方法。

第二，HRBP五项修炼：能成功推动人力资源管理项目的实施见过很多所谓的HR高手，满腹经纶，写东西一大堆一大堆的，但真正要做一个项目的时候，却发现搞不定。

一是对项目的实现路径不清楚，搞不定到底该怎么推进，关键点选择错误；二是推动力不够，特别是遇到一些坎坷的时候更是如此。

建议HRBP每年的项目不要做太多，做一个要成一个，做一个要落地一个，最好从简单的逐步开始，然后逐步解决疑难问题。

第三，HRBP五项修炼：人力资源管理专业知识储备过关很多HRBP干得不好的一个核心原因就是不够专业，懂一些人力资源，知道很多概念，但真正对每个模块都不是精通，或者只懂得一到两个模块。

（人力资源知识）成为优秀经理人的五项修炼成为优秀HR经理人的五项修炼我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们于我面前抱怨：人力资源部是最不受老板重视的部门。

我就问：那你的老板最重视哪个部门呢？有的HR说：我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。

也有HR说：我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就能够卖钱！仍有的HR则说：我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子！我再问道：请问谁能理解公司的战略或者说年度工作重点（年度目标）？没有人回答我！请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业？如何设计新事业的组织结构？如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人？公司内部能选拔到这样的负责人吗？开拓新事业是要成立分公司？仍是壹个办事处？如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么？办事处的职责和流程又是什么？没有人能回答！我又问了最后壹个问题：那么通常考虑这些的问题的人是谁？大部分HR回答说是老板！可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们均不重视人力资源部门！因为任何壹个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会于老板仍没有想到之前，就已经提供了系统且且专业的解决方案！笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。

第壹项修炼HR要成为组织的战略合作伙伴战略合作伙伴当今应该是HR部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。

某知名咨询公司曾做过壹份调查研究，结果表明：少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；74.5%均认为自己于这方面的能力仅有壹般水平；超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献！尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花于有附加价值的活动上，把较少的时间和精力花于无附加价值的传统人事工作上。

人力资源管理需要锻炼些什么人力资源管理需要锻炼些什么人力资源规划是企业人力资源管理的核心职能，企业通过制定人力资源计划调整其内部人力资源的供求平衡，从而直接影响到企业的具体用人行为。

这是爱汇网店铺整理的人力资源管理需要锻炼些什么，希望你能从中得到感悟!人力资源管理需要锻炼些什么1、考虑问题时的换位思考能力在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。

而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。

2、解决问题时的逆向思维能力面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。

而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。

3、解决问题的方案制定能力遇到问题，他们不会让领导做“问答题”而是做“选择题”。

常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法。

带着耳朵听领导告知具体操作步骤。

4、强于他人的总结能力他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。

总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。

鲁家林拓展培训每个项目都会有分享总结.5、简洁的文书编写能力老板通常都没时间阅读冗长的文书。

因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。

即便是再复杂的问题，他们也能将其浓缩阐述在一页A4纸上。

6、目标调整能力当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，他们往往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。

7、信息资料收集能力他们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。

8、超强的自我调整能力遇到失败、挫折和打击，他们常能自我安慰和解脱，学会自我调整。

还会迅速总结经验教训，而且坚信情况会发生变化。

拓展训练高空项目就需要这样的自我调节能力.9、书面沟通能力当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迂回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。