集团化人力资源管理体系建设

Management经管空间 2012年10月069集团化公司人力资源管理的管理模式研究中国地质大学(武汉)公共管理学院 李文君摘 要：伴随我国经济水平的持续升高及经济环境的建设发展，许多集团化公司力求在新的市场环境中得到更为广阔的发展空间。

集团化公司人力资源管理是对企业内部管理进行有机优化整合、对企业资源进行综合开发利用的有效手段；同时，集团化公司人力资源管理对于发挥企业优势、提升企业竞争力有着积极的作用与意义。

本文提出了集团化公司人力资源管理工作中需要特别注意的问题，对目前我国集团化公司人力资源管理工作的不足之处进行分析，并对集团化公司人力资源管理工作提出了相关建议，意在使集团化公司人力资源管理工作充分发挥其效，使企业得到科学的优化整合，最终提高企业竞争力，使集团化公司在不断变化的市场经济环境中得以稳步发展。

关键词：集团化 人力资源管理 管理模式 管理方法中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-069-02改革开放以来我国经济得到迅猛发展，市场经济环境呈现出一片繁荣的景象。

随着经济的不断发展及社会的进步，市场竞争势必更加激烈。

基于此，很多实力雄厚、发展前景良好的大型公司逐渐向集团化公司转型。

同时，一些中等实力的公司也积极寻求发展时机，准备向集团化公司发展。

由此可见，集团化已成为新时期公司、企业发展壮大的趋势。

人力资源管理工作在集团化公司中的应用，对于整合优化企业结构、开发利用企业资源、提升企业综合竞争能力、扩大企业规模有着积极的意义与影响。

因此，实行资源管理对于集团化公司发展有着深远的意义。

1 集团化公司人力资源管理的管理问题目前，我国集团化公司人力资源管理仍存在许多问题与不足，只有对其进行深刻分析，才能制定出行之有效、针对性强的方法策略，从而促进集团化公司人力资源管理工作。

1.1 集团化公司人员素质有待提高由于我国经济飞速发展及社会环境的不断变化，企业之间竞争日益激烈，企业对高素质全面发展的复合型人才需求也不断增加。

公司人力资源系统建设三步走计划公司未来集团化模式的发展规划对人力资源工作提出了更高的要求，人力资源部需要明确本部门的职责定位、人员分工与配置，才能确保人力资源工作为公司的发展战略服务，跟上并适应公司的发展。

按照公司集团化管控模式逐步推进的规划并根据公司逐渐发展壮大的计划，人力资源部拟按照如下步骤逐步推进自身部门体系的建设：第一步：打基础、建队伍1、时间：2013年度2、工作目标：完成基本模块分工，郑州总部增设2-3人，完善郑州工厂和深圳公司等分支机构的人事队伍建设，完成基本人员配置3、本阶段人力资源系统的架构为：4、说明：（1）随着公司规模的扩大，人力资源的分工会越来越细化、越来越专业化；为了提高工作效率，减少管理层级，并给现有人力资源部的员工晋升发展的空间，人资部不建议新招人力资源经理。

（2）招聘是近期工作的重点。

拟增加以下人员配置，包括：A、总部增加招聘培训专员一名（男性），先与现招聘专员魏晓军一起开展招聘工作，二人各承担一部分岗位的招聘量；工作三个月后根据两个人的表现再做分工调整。

B、总部增加保险福利专员一名，为员工社医保的办理工作做好准备；C、郑州工厂增加人事专员一名，为工厂的快速扩张做好准备。

（3）人力资源部要对郑州工厂、深圳公司等分子公司的人事部门做好帮助和指导工作（图中虚线所示）。

通过OA办公自动化系统加强与分子公司的沟通和帮助，此阶段以帮助为主。

第二步：搭架构、做分工1、时间：2014年度2、工作目标：初步构建集团化公司管控模式框架，总部和分子公司的人资模块均进一步细分3、本阶段人力资源系统的架构为：4、说明：（1）模块和分工进一步细化，此时总部设一位主管是不够的，需要新增主管一名，二人各分做几个模块；（2）分子公司的人事行政工作开始分别设专人负责；（3）开始明确集团总部人资部和分子公司人资部门各自的分工和定位；通过人事管理软件系统E-HR进一步加强对分子公司的人资管理，此阶段在帮助指导的基础上开始增加监控管理的职能，通过人力资源管理加强对分子公司经营层高管的管理。

集团化管控体系建设的主要内容和工作重点罗小静集团化管控体系是在《公司法》等国家法律法规框架下，以产权为纽带，以建立科学的决策机制为重点，以集团公司总部为责任主体，通过对子公司建立起规范完善的管控机制，确保集团公司依法行使出资人权利，实现集团公司整体价值最大化。

一是要依法加强法人治理管控。

集团公司总部通过股东大会制定子公司《公司章程》，确保集团公司依法行使出资人权利。

子公司应依据《公司法》等国家法律法规要求和子公司《公司章程》的有关规定，制定子公司股东会、董事会、监事会议事规则和经理层工作规则，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。

二是强化重大经营决策管理。

为确保集团公司的实质性管控，子公司对重大经营管理事项进行决策时，须先由集团公司通过内部程序形成决策意见，由外派产权代表、董(监)事按照集团公司决策意见在企业发表意见，通过子公司股东会、董事会、监事会等法定程序体现集团公司意志。

三是强化战略管控。

集团公司作为战略决策中心，是制定集团公司及子公司战略的主体，结合国家及地区经济和行业发展规划，系统研究子公司的目标定位、功能作用，围绕突出主业和提升企业核心竞争力，制定集团公司的整体发展战略。

四是加强人力资源管控。

建立适应集团公司特点的选人标准、选人程序、评价体系和激励机制，通过选聘、述职报告、绩效考核等加强人才管理，健全内部人力资源市场，完善市场化选人用人机制，加大轮岗交流力度，优化人力资源配置。

五是强化财务与会计控制。

集团公司建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。

建立适应企业特点的资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。

六是加强投融资管控。

集团公司按照国家产业政策、自治区政府、自治区国资委的产业布局要求和集团总体发展战略，评估所属企业融资能力，确定所属企业投资方向和投资规模，切实加强对子公司投融资和项目建设管理，规定子公司投融资决策权限，子公司的重要投融资项目均须报集团公司批准。

集团化企业人力资源系统化管理解决方案随着经济全球化的加剧和企业规模的扩大，集团化企业的管理面临着越来越多的挑战。

其中，人力资源系统化管理是一个至关重要的方面。

本文将探讨集团化企业人力资源系统化管理的解决方案，旨在提供一些有价值的思路和建议。

一、人力资源系统化管理的意义人力资源系统化管理是指通过建立一套科学、合理的管理体系，以最大限度地发挥人力资源的作用，提高企业的绩效和竞争力。

对于集团化企业来说，人力资源系统化管理尤为重要。

首先，集团化企业通常拥有多个子公司或分支机构，人力资源的管理工作相对复杂。

通过系统化管理，可以统一规范各个子公司的人力资源政策和流程，提高管理效率。

其次，集团化企业的规模较大，员工数量众多。

人力资源系统化管理可以帮助企业更好地掌握员工的信息和数据，进行合理的人力资源配置和优化。

最后，集团化企业通常面临着跨地域、跨文化的管理挑战。

人力资源系统化管理可以帮助企业建立跨地域、跨文化的沟通和协作机制，提高企业的整体运作效率。

二、建立科学的人力资源管理体系要实现人力资源系统化管理，首先需要建立科学的人力资源管理体系。

这个体系应该包括以下几个方面的内容：1. 人力资源规划：通过对企业发展战略和业务需求的分析，合理预测和规划人力资源需求，确保企业人力资源的供需平衡。

2. 招聘与选拔：建立一套科学、公正的招聘与选拔机制，确保招聘到适合岗位的人才，提高员工的匹配度和工作效率。

3. 培训与发展：为员工提供全面的培训与发展机会，帮助他们提升专业技能和综合素质，为企业的发展提供人才支持。

4. 薪酬与福利：建立合理的薪酬与福利制度，激励员工的积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。

5. 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行全面、客观的评估，为员工提供成长和晋升的机会。

6. 人力资源信息化：通过引入信息化技术，建立人力资源管理系统，实现对员工信息和数据的集中管理和分析，提高管理的准确性和效率。

***集团公司人事工作系统垂直管理制度第一章总则第一条为适应集团专业化管理要求，适应多业态、跨行业、跨地域经营发展的格局，特制定集团人事工作系统垂直管理制度。

第二条垂直管理是指集团对各子集团及各子（分）公司的人事工作系统进行的垂直管控，实行统一的领导和调配。

第二章垂直管理的目的、意义和范围第三条垂直管理的目的整合集团内部人力资源，提升各子集团及各子（分）公司人力资源管理的专业化水平，促进集团内各单位人事政策的一致性，从而建立高效、协作的新型人力资源管理体系。

第四条垂直管理的意义便于集团统一进行人力资源规划，实现人力资源的有效配置；提高内部沟通与资源共享，保证集团政令通畅，提高工作效率；促进建立协同机制，协调人力资源管理流程，充分发挥集团人力资源整体优势。

第五条垂直管理范围垂直管理范围包括集团及各子集团、各子（分）公司人事工作系统的所有员工（包括总经理级、经理级或科级、普通员工）第三章垂直管理办法第六条干部委派制集团所属各子集团人力资源部第一负责人统一由集团薪酬与提名委员会委派，各子集团内各子（分）公司人事部门负责人统一由各子集团人力资源部委派。

第七条逐级管理制原则上上一级的人事管理部门负责管理下一级的人事管理部门，即集团薪酬与提名委员会负责对各子集团人力资源部进行垂直管理，各子集团人力资源部对所属各子（分）公司人事部门进行垂直管理。

第八条各子集团人力资源部应合理储备各子（分）公司人事部门负责人，以备本子集团发展、轮岗交流及优进后退的需要。

在委派子（分）公司人事部门负责人之前，原则上应在子集团人力资源部培训一个月以上。

1 ****公司第九条考核与管理（一）上一级人事管理部门对下一级人事管理部门进行月度、半年度和年度考核，即集团薪酬与提名委员会对各子集团人力资源部进行月度、半年度和年度考核，各子集团人力资源部对所属各子（分）公司人事部门进行月度、半年度和年度考核，各人事部门内部员工由所在部门进行月度、半年度和年度考核，并依据考核结果核算其月度绩效和年度奖金。

浅谈国企集团化管理人力资源管控新模式发表时间：2019-08-02T10:18:00.267Z 来源：《基层建设》2019年第9期作者：董郁[导读] 摘要：随着市场经济改革的深入发展，国有企业集团面对激烈的市场竞争，人才作为企业竞争力的重要基础，做好人力资源管理工作具有重要意义。

大唐呼伦贝尔化肥有限公司内蒙古呼伦贝尔 021000摘要：随着市场经济改革的深入发展，国有企业集团面对激烈的市场竞争，人才作为企业竞争力的重要基础，做好人力资源管理工作具有重要意义。

文章主要从国企集团人力资源管理存在的问题出发，探讨具体的管理对策。

关键词：人才管理；人力资源；资源管控；国有企业引言国企具有规模大，人员结构复杂的特点，而人的因素又是复杂多变的，涉及到文化程度、思想觉悟、学习力、创造力、情绪变化等多个要素，这就给人力资源的管理形成了一定的难度和风险，所以，做好人力资源的风险管理，积极探索国企人力资源管控的新模式，是保证国企健康发展的重要保障，必须引起高度重视。

1人力资源管理在企业发展中的作用第一，增强企业的核心竞争力。

人力资源是企业生存与发展的重要资源，在一个企业中，只有实现了对人力资源的引进、开发、合理利用、科学管理、有效培养等，才能实现人才的个人发展与企业发展共同进步的目标。

第二，提高企业经济效益。

人力资源作为企业中最活跃的资源，他们的主观能动性及个人价值的发挥对提高企业经济效益具有重大作用。

人力资源管理应充分从人力资源的实际需要出发，根据人力资源优势实现对人员的科学配置，使每个人都能在岗位上发挥自己的特长，展现个人价值。

同时企业为提高员工工作的积极性，促进工作效率的提升，为其创造一个适合他们需要的工作环境中，使他其能够身心愉悦的工作，并积极主动的发挥自己的智慧和才干，为企业创造更高的利益。

第三，促进企业文化的形成和传播。

企业文化有利于提高员工的凝聚力，为他们树立一个为共同发展的目标，是企业前进与发展的精神动力。

集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。

整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。

在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。

对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。

集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。

为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。

管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。

不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。

从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。

同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。

集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。

近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。

通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。

组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。

浅析企业集团e-HR 建设作者：赵秋霞来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》 2014年第12期赵秋霞（广西经济管理干部学院）摘要：面对新技术、新产业、新模式的冲击和挑战，多层级、多业态的企业集团采用合适的人力资源信息化管理平台提升管理效率，为决策提供数据支持、为业务流程重组提供动力，是凝聚集团力量、提高管理水平和核心竞争力的重要手段。

本文着重就集团人力资源管理中存在的问题提出了解决的对策，对企业集团e-HR 建设方面进行探讨。

关键词：企业集团人力资源管理信息化 e-HR 系统伴随我国加入世界贸易组织的进程加深及中国- 东盟自由贸易区的建立，国内企业所面临的外部环境越来越复杂，如何应对复杂的外部环境是各个企业必须考虑的问题。

然而任何复杂环境的应对都离不开人力资源的支撑，因为人力资源是各个企业中不可复制的、也是不可替代的竞争力，它对于提升企业经济效益及增强企业竞争力具有不可替代的作用。

企业集团是以母子公司为主体的多法人经济联合体，是当前企业形态中的一种普遍形式。

人力资源管理对企业集团来说，是日常管理的核心，在运营过程中，直接关系到母子公司能否发挥整体优势。

企业集团人力资源管理作为一种机制，在企业日常经营过程中扮演着一个重要的角色，它能够帮助企业更好地处理组织内部、外部，以及跨文化管理方面存在的问题。

1 我国企业集团人力资源管理存在的问题随着经济的发展，企业集团的规模逐渐扩大，其经营范围和涉猎内容日趋复杂多样，在这种情况下，必然导致集团总部出现管理问题，也就是集团总部如何管理成员企业的人力资源、财务等方面的问题，也就是管理深度和管理广度的问题。

由于人的行为实现财务、资产、业务等方面的结果，所以，企业日常经营管理的核心是对人进行管理。

因此对企业集团各层级人力资源管理的定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，成为各企业集团研究的核心。

但要实现对人的有效管理也往往是最困难的，常见的问题如下：1.1 缺乏集团化人力资源管理思维思维是人行为的指导，有怎样的思维，才会有相应的行为，有相应的行为，才会有相应的结果，可以说，思维能力直接决定了结果。

完整版)集团化人力资源管理办法(试行)集团化人力资源管理办法（试行）为了支持XXX“XXXXXXX”的愿景，促进集团总部及各成员单位人力资源的协同发展，实现集团范围内人力资源统筹管理，特制定本办法。

本办法适用于XXX及下属各级公司（以下简称“各公司“）的所有人力资源职能事项。

集团总部为集团人力资源管理的决策、审批和协调机构，由集团总部人力资源部作为具体开展人力资源管理和服务的职能部门。

人力资源中心按照集团人力资源规划，为集团各公司提供人力资源管理政策及制度依据，提供人才选、育、用、留的专业化支持，并为员工建立良好的职业发展通道，提供职业规划咨询和日常劳动人事服务。

XXX人员、各公司人力资源职能人员、兼职人事人员组成。

驻各公司所在地现场办公的人力资源职能人员、兼职人事人员简称为“属地人力资源中心人员”。

集团总部人力资源部总经理为人力资源中心负责人。

属地人力资源中心人员同时向人力资源中心负责人、各公司人力资源分管领导、负责人或总经理汇报。

集团人力资源事项包括人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估、培训开发、劳动关系六大模块。

集团化人力资源管理重点为人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估。

集团人力资源事项按照各公司所属类别、集团化人力资源管理权限和操作流程，由人力资源中心人员结合地方劳动保障主管部门具体要求实施、经办。

根据集团整体管控定位、各公司股权及业务经营特点，集团化人力资源管理将各公司分为“集中管理”及“分层管理”两类。

属于“集中管理”类的各公司（简称“集中管理单位”）除日常人力资源基础事务及需向地方劳动保障主管部门申请、报备、查询的人力资源事务由属地人力资源中心人员经办、操作外，其他由集团总部统一管理。

属于“分层管理”类的各公司（简称“分层管理单位”）在集团总部授权范围内的人力资源事项，各公司自行管理、决策、属地人力资源中心人员经办、操作，集团总部人力资源部给予协助、监督；不在集团总部授权范围内的人力资源事项，由集团总部统一管理。

集团化人事工作系统垂直管理制度集团人事管理制度概述第一章概述为了提升我们集团的人事管理效率，增强透明度和规范性，制定了这个制度。

目标是为各级管理者提供明确的指引，从而在人员管理、绩效评估和人才培养等方面形成合力，实现人力资源的最佳配置和利用。

第二章适用范围这个制度适用于整个集团的所有子公司、事业部及相关职能部门，涉及招聘、培训、考核、晋升、调动和离职等各个环节。

无论是在总部还是在各个分支，大家都需要遵循这些规定。

第三章制度目标本制度的主要目标有几个：1. 清晰划分人事管理的职责，增强管理者的责任感。

2. 规范人事流程，确保招聘、考核和晋升的公平性和透明性。

3. 提高员工的工作积极性和满意度，推动企业文化的发展。

4. 建立有效的监督机制，确保制度的执行。

第四章管理规范4.1 招聘流程招聘工作必须遵循公开、公平和公正的原则。

各部门在招聘前需要根据实际情况提交申请，详细描述岗位职责和任职要求。

1. 招聘信息要在公司内部公告，确保每位员工都有机会了解。

2. 面试小组由人力资源部和用人部门共同组成，面试时要记录表现，并依照评分标准进行评价。

3. 招聘结果需在公司内部公示三天，接受员工的反馈。

4.2 绩效考核绩效考核是评估员工能力和业绩的重要标准，必须科学和公正，确保结果的客观性。

1. 考核每半年一次，指标与部门业务目标挂钩，确保考核内容的针对性。

2. 绩效结果与薪酬和晋升直接相关，优秀员工应得到奖励和表彰。

3. 考核结果要与员工反馈，若有异议，员工可在规定时间内提出申诉。

4.3 人才培养为了提升员工的综合素质和职业能力，集团将建立全面的培训体系。

1. 各部门需根据员工发展需求制定培训计划，并报人力资源部备案。

2. 培训内容包括专业技能、管理能力和企业文化等，确保员工全面发展。

3. 培训结束后要评估效果，以持续优化培训内容和形式。

4.4 晋升与调动员工的晋升和调动应基于工作表现与能力，以确保公平公正。

1. 晋升必须经过严格的考核，由人力资源部和用人部门共同组成考核小组。

搭建集团化管理架构及体系建设集团化企业化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。

集团化企业化类型：(1)龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。

(2)优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合。

(3)产供销一条龙、贸工农一体化型。

(4)增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。

集团化企业可采取“松散”联合，也可采取“紧密”联合的组织方式。

集团化企业有利于形成规模优势集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。

企业组成集团，扩大了生产规模，提高生产集中度，企业按照专业化协作原则有机结合，实现生产要素的优化组合；通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团内的承包合同,把各式各样的企业联结成一个有机的整体，这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有积极作用。

企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径,也是实现企业持续稳定发展的必由之路。

管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。

通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。

企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。

企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；5.实施企业文化建设管理的规范化，以统二企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力二、项目实施可解决的问题1.决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；2.没有稳定的发展战略规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；3.决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；4.行政控制无力，有令难行，有禁难止；5.部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；6.组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，企业组织运行效率低；7.因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的没有，不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得不安置的人；8.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人;9.用人拉帮结派，任人唯亲，仅仅依自己的好恶取人；10.岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费;11.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核;12.对于员工的管理，没有必要的愿景诱导和沟通激励，简单地通过强权压制人;13.授权没有必要的管理规范，混淆了授权与放权的关系，笼统授权的多，授权就是失控，企业陷于放权——收权，再放权——再收权的恶性循环之中;14.企业领导人事必躬亲，包揽了太多的具体事务，无暇顾及企业发展的总体规划和重大战略的思考和论证;15.重后果责任追究，轻过程跟踪控制，发生了失误造成损失，不得不全由企业背着;16.缺乏科学的工作绩效考核，员工的努力和贡献得不到客观公正的评价，功过不明;17.薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用;18.人员的选择和提拔，不与业绩和贡献挂钩，正直的人心凉，对企业丧失信心，善于钻营的人平步青云;19.忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚;20.企业激励机制没有力度，有奖不能激励人，有罚不能约束人；21.忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；22.财务目标和市场目标不协调，一方面实现财务目标的途径不明确，另一方面又不知为何要开拓市场，工作顾此失彼，相互扯皮；23.没有企业发展的长期规划，企业经营活动被动，不是发掘创造市场机会，而是盲目地对市场进行跟风；24.缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，不同营销渠道相互挤压；25.忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场，丢了一片旧市场；26.品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美誉度没有给予充分的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升；27.成本管理不力，成本责任不清，投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；28.质量管理不到位，质量不稳定，有IS09000质量体系的认证，没有质量体系贯彻落实保证，认证仅仅起一个增加广告说词的作用；29.安全上重事故处理，轻事先防范，安全事故的发生率总是降不下来；30.技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术；31.采购管理方法落后，没有有效的制衡，仅仅依赖于亲信的忠诚，发生漏洞和失误，老板只能打落牙齿往肚里吞；32.没有起码的业务流程管理，企业经营活动组合不合理，劳人伤财，有投资没收益；33.人际环境管理空白，企业人际关系紧张，组织内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作；34.单位、部门职能主次不分，岗位职责倒位，服务的反倒成了要价的，直接为企业创造价值的单位、部门和岗位，反被人喝来斥去；35.企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，不能起到必要的管理作用，无法为其投入带来必要的效益。