微软企业文化八大核心思维（1500）顶尖人才。
“人是微软真正最大的财产。
”员工的素质是对生产力唯一最重要的来源，聘用最聪明的5%，这里的关键词是聪明，而不是知识面试过程是非常密集和严厉的。
它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用，所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性。
建设性的争锋。
直截了当地说出想法。
不鼓励玩弄权术和外交辞令，激烈的辩论和争论每天都会发生，每个人须一直处于最佳状态，工作没做好就难逃严厉批评，不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法，所有项目有关的文档都存放在公共服务器上。
项目组中任何人可以查询和审阅业绩，考核系统是相对的。
同组员工彼此竞争。
按固定百分比划分优劣，微软是一个相当苛刻的公司，有许多刻薄且眼光锋利的人。
脸皮薄的人很难生存。
时刻处于战争状况。
牢记对手是谁，一旦掌握市场，即视自己为对手——每年推出新版本，争夺市场绝对控制权，每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额，宁可少赢利也要追求增加市场份额，雇佣和提拔勇于征战而不是偷安的人。
每天都在战斗，作战会议——每天一次，作战指挥部——关键决策者，突击队——执行紧急任务，程序致命BUG在少于一天内解决。
机动而有效率的企业组织架构。
小型项目组。
微软是由许多小型的相对独立运作的项目组成，每个项目组负责一个产品，从计划、研发、到行销的一切环节。
项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍进行。
对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题，由强势总裁和有凝聚力的高级管理团队来引导各独立项目组，使其目标与公司的整体战略计划一致。
微软几乎每年都进行内部结构重组，当主要版本发行以后，当形成新产品想法时，迅速判断失败项目等。
项目组的人员都会不同。
合格的主管和明智的管理模式。
没有只管人的主管。
微软主管充分地了解手下人员所做的工作，员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管，你作为主管只可能和你管理的人一样好，每周与直接向你报告工作的人开一对一会议，每周写进展报告，包括主要问题和风险，每周全体项目组会议商谈项目进度，每六个月进行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨幅挂钩，公司员工必须进行对主管的评价反馈，没有工时表，没有固定上下班时间，长时间工作是大家的共同现象，包括高级主管。
比尔盖茨是公司的灵魂。
老板是模范。
比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作。
比尔盖茨经常召集项目评审会议，会议非常直接和专注，有时很粗鲁。
汇报者需要做好很好的准备，否则会被骂得灰头土脸。
每个月各个产品总经理通过电子邮件方式向比尔盖茨报告项目进展，同时报告各级主管。
报告主要有两项：最近状况和重大问题。
比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项目变动和问题，此外，微软每年开公司大会，比尔盖茨会给大家畅谈微软战略目标。
自我批判和学习系统。
尽早识别失败之处。
短时间的失败是可原谅的，但拖延失败是不允许的。
有关项目的主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中。
不会轻易放弃，出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法是不可接受的。
项目完成之后立即举行评估总结会，总结各种经验教训，以便在下个项目中改进。
举办各种非正式餐会讲座。
以提高生产力为目标的开销方式。
给员工大量投入。
给员工提供最佳工作环境。
每个人都有自己的办公室，而不是小隔间，只根据服务长短(非级别)来分配办公室位置，可以随意布置你的办公室。
花园式办公区设计，并有各式球场，员工可随时使用。
每人配有两台以上机器，办公用具敞开供应，提供免费饮料并有多个自助食堂。
其他方面精打细算，高级主管没有秘书，办公室和普通员工相同，出差坐经济舱，没有特殊的停车位，当一个工作绝对需要五个人来完成时，微软会分配四个人。
外包所有可能外包的各项工作来减少费用，譬如接待员、后勤服务、保安、测试和本地化低工资、高奖金和股票。
团队管理以微软为例（3000）一、微软团队管理特点分析根据史东和傅立曼（James A. F. Stone & R. Edward Freeman）管理学中的团队建立形式，微软团队是一个管理人员和部属所组成永久性团队，是家庭是小组。
但偶尔会为某一问题组成特定式小组。
它形成了自己独特的团队精神和团队文化。
它有着如下特点：1. 成败皆为团队共有。
无论成功与失败，一个团队的所有人都在一起。
所以在微软，一个项目组做完事情都会去帮助其他人，这是一个习惯，也是一种文化感染者每一个新进微软的员工。
2. 互教互学。
在微软如果有谁有不懂的问题，大家都会很热情的帮助他，就算是不知道也会帮忙查资料，或者介绍其他专家。
3. 互相奉献和支持。
无论是在地球的哪一端，微软人都能无私的奉献，无私的支持自己的同事。
遇到困难，互相鼓励，即使沟通，用团队的智慧来解决问题承认并感谢队友的工作和帮助4. 遇到困难，互相鼓励，及时沟通，用团队的智慧来解决问题。
通过恰当合适的沟通可以解决出现的问题。
5. 承认并感谢队友的工作和帮助。
可以提升自己的人格魅力并使大家更加融洽。
6. 甘当配角。
主角是通过努力赢得的，配角是天然的选择。
大家相互配合、相互支持才会成功。
7. 欣赏队友的工作。
能促进大家更好地合作，激发大家的工作热情。
8. 我不同意你，但我支持你。
微软的领导对部下总是信任和支持的。
二、组建一个高绩效的团队组建一个高绩效的团队主要从以下五方面做起：1.组建核心层团队建设的重点是培养团队的核心成员。
俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。
团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。
大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。
2.制定团队目标团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。
它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。
核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。
制定目标时，要遵循目标的SMART原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。
3.训练团队精英训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。
建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。
一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。
训练团队精英的重点在于：建立学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。
搭建成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。
4.培育团队精神团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。
团队精神强调的是团队成员的紧密合作。
要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。
一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。
5.做好团队激励团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作，每个人要做好这一切，他所面临的最大挑战就是自己，因此，每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工作做得好坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。
激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来，从而确保既定目标的实现。
直销事业的管理特点是用激励代替命令，激励的方式多种多样：树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等。
三、团队冲突管理团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。
团队中冲突的解决对团队的目标有着重要影响。
要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：第一，要分清楚冲突的性质。
建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。
个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。
常见的管理团队冲突的方法有以下几种：（1）交涉与谈判交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。
具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。
（2）第三者仲裁当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。
（3）吸收合并当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。
（4）强制即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。
这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。
（5）回避当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。
通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。
现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。
（6）激发冲突具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。
（7）预防冲突具体方法有：加强组织内的信息公开和共享；加强团队之间正式和非正式的沟通；正确选拔团队成员；增强组织资源；建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念；进行工作轮换，加强换位思考；明确团队的责任和权利；加强教育，建立崇尚合作的组织文化；设立共同的竞争对象；拟订一个能满足各团队目标的超级目标；避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。
