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门购买。
等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。
然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。
因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场机会，企业不应只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜力。
于是，在产品处于成熟阶段，企业会将焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。
（3）竞争主体多元化。
在全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，随着企业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可能发生在不同的供应链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元化，并增加企业竞争的激烈程度。
全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得优势，就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。
二、企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。
现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。
以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。
企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。
在管理科学的发展历程中，18世纪中后期到19世纪末期是经验管理，20世纪初至40年代信奉科学管理，20世纪40年代末60年代末风行行为科学，20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理。
到20世纪80年代初，麦克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。
这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。
论述服务外包对服务营销的影响
服务外包对服务营销的影响可以从多个方面进行论述：
成本效益：服务外包可以降低企业的成本。
通过将非核心业务功能外包给专业的服务提供商，企业可以避免内部资源的浪费和高昂的运营成本。
这使得企业能够以更低的成本提供高质量的服务，并在市场上保持竞争力。
专业知识和技术：通过服务外包，企业可以获得外部供应商的专业知识和技术。
服务提供商通常在其领域具有丰富的经验和专业知识，可以为企业提供创新的解决方案和最佳实践。
这有助于提升企业的服务质量和效率，使其能够满足客户需求并超越竞争对手。
灵活性和扩展性：服务外包为企业提供了灵活性和扩展性。
外包合作伙伴可以根据企业需求的变化进行资源的调整和配置，从而使企业能够快速适应市场变化。
此外，外包还可以帮助企业扩展其服务范围和全球化业务，进一步拓展市场份额。
专注于核心业务：通过将非核心业务外包，企业可以将更多的资源和注意力集中在其核心业务上。
这使得企业能够更好地专注于其独特的竞争优势，并提供卓越的核心服务。
外包可以减轻企业的负担，使其能够更有效地管理和发展核心业务。
提升客户满意度：通过外包服务，企业可以提供更高质量的客户体验。
外包合作伙伴专注于提供专业的服务，并具备处理客户需求的技能和经验。
这有助于提高服务水平，加强客户关系，并增加客户满意度。
满意的客户通常会成为重复购买者，并通过口碑传播积极的品
牌形象。
总结起来，服务外包对服务营销的影响是积极的。
它可以帮助企业降低成本，获得专业知识和技术，提升灵活性和扩展性，专注于核心业务，并提升客户满意度。
案例一一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。
另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
业务外包对企业的影响随着社会分工进一步细化和物流业快速发展，物流外包（Logistics?Outsourcing）逐渐被物流服务供应商和需求方认可。
所谓物流外包，是指生产或销售企业（需方）为集中精力增强企业核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托给专业物流公司（即第三方物流企业，3PL）运作。
据统计，欧盟国家第三方物流平均占总物流服务份额的20%左右，并且仍处于增长之中。
相比之下，中国第一方物流（生产企业）和第二方物流（销售企业）在整个物流产业中的比重比发达国家高得多。
不过，随着生产、流通领域竞争加剧，国内第一方和第二方的物流，选择由第三方承担服务的情况在逐渐在增加，这说明国内物流外包市场有较大发展空间。
物流外包能提高企业物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压，能给供需双方带来颇多收益。
企业物流业务外包的优点1、通过物流业务外包，强化了企业核心竞争力。
企业物流业务外包最主要的目的是强化企业核心竞争力。
通过优化资源配置，集中时间、资金与资源发展自身的核心产业。
2、加快了企业重构，降低了系统风险。
物流业务外包后，企业可以加快内部组织结构与流程的重组优化，从而提高管理效率，进而降低外部经营环境变化所带来的系统风险。
3、降低了企业成本。
企业选择物流业务外包，另一个重要原因是第三方物流供应商拥有比企业更便宜、更有效完成业务的服务系统和服务网络。
企业通过外向资源配置避免在资金、设备上的大额投资。
4、有利于利用外部资源。
如果企业没有能够有效完成物流业务的资源，企业可以选择物流业务外包，从而弥补自身资源和能力的不足，最终加强核心产品的竞争力。
5、实现了信息共享与风险分担。
企业通过与第三方物流供应商合作，能够实现信息共享，并共同分担风险从而能够对市场的风云变幻作出敏捷反应。
物流外包的弊端1、服务跟踪不彻底?国内物流供应商，他们缺乏类似的服务跟踪制度，这也是造成物流外包频频失败的根源之一。
目前，国内多数物流企业在处理外包时，不是以服务为导向，而是把短期利润作为业绩考核指标。
《供应链管理》课程教学大纲(2006年修订)课程编号：090251英文名: Supply Chain Management（SCM）课程类别：专业主干课前置课：管理学原理等后置课：采购与供应、仓储管理等学分: 3学分课时: 48课时（含实验课8课时）主讲教师：吴志华宫丽等选定教材：马士华等,供应链管理（第2版)[J］。
北京：机械工业出版社，2005课程概述：《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。
本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链网络设计、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。
本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生.教学目的：本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课.它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
本课程的教学目标是使学生在学完本课程后,达到下列基本要求：1 、正确理解供应链和供应链管理的概念。
2 、掌握供应链管理战略的基本理论，能够进行供应链管理的战略匹配。
3 、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论,能够初步选择合适的供应链合作伙伴。
4 、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法，能够初步进行供应链业务流程的重构。
5 、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍.6 、掌握快速反应（ QR ）、有效客户反应( ECR ）、协同规划、预测和连续补货（ CPFR ）等供应链管理的方法，并能在物流管理中进行运用。
教学方法:本课程实践性很强，教学过程中应采取理论联系实际的方法，在学习每一章节内容，通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释,并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题，联系我国物流管理的实际情况。
同时要注重采用启发式教学，可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨，并制作个案分析，提供学生课堂讨论,提高学生分析问题和解决问题的能力.使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术，为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。
企业业务外包及其管理二、企业业务外包的形式企业业务外包可以分为以下几种形式：1. 全面外包：将公司的所有业务功能全部外包给外部供应商，由供应商负责管理和运营。
2. 部分外包：将公司部分的业务功能外包给外部供应商，而核心业务仍由公司自己管理和运营。
3. 专业外包：将特定领域或特定业务功能的管理和运营外包给专业的供应商，以提高运营质量和降低成本。
三、企业业务外包的优势企业业务外包可以带来以下几个优势：1. 降低成本：通过外包，企业可以将非核心业务外包出去，从而降低人力、物力、财力等方面的成本。
2. 提高专业水平：外部供应商通常在某个领域或业务功能上具有专业知识和经验，能为企业提供更优质的服务。
3. 提高灵活性：通过外包，企业可以根据市场需求和业务变化的情况灵活调整业务规模和结构。
4. 加强核心竞争力：通过外包，企业可以将更多的资源和精力集中在核心业务上，提高核心竞争力，更好地满足市场需求。
四、企业业务外包的风险与挑战1. 隐私和信息安全风险：外包给外部供应商的业务往往涉及到企业的敏感信息和核心业务数据，存在信息泄漏和隐私泄露的风险。
2. 服务质量风险：如果外部供应商的服务质量无法满足企业的需求，可能会对企业的经营产生负面影响。
3. 合作伙伴选择风险：选择合适的外部供应商是成功进行业务外包的关键，如果选择不当可能会导致合作伙伴无法胜任工作，影响企业的运营。
4. 交流和沟通困难：由于外包涉及到不同的组织和团队，跨组织之间的交流和沟通可能会面临一定困难，对业务的执行产生影响。
五、企业业务外包的管理1. 制定明确的外包策略：企业应根据自身的情况和需求制定明确的外包策略，明确外包的目标和范围。
2. 选择合适的外部供应商：企业在选择外部供应商时应考虑其专业能力、信誉度、稳定性等因素，以确保合作的顺利进行。
3. 建立有效的合作机制：企业与外部供应商之间应建立有效的合作机制，明确责任和权益，以实现合作的协同效应。
4. 加强风险管理：企业在外包过程中应加强风险管理，特别是隐私和信息安全方面，采取合适的措施保护企业的敏感信息和核心业务数据的安全。
外包服务运营中的业务扩展与市场拓展策略随着全球化的不断推进，外包服务在国际经济中扮演着越来越重要的角色。
在这个竞争激烈的市场环境中，外包服务运营商需要不断寻求业务扩展与市场拓展的策略，以保持竞争优势并获得更多的业务机会。
本文将探讨外包服务运营中的业务扩展与市场拓展策略，并为运营商提供一些建议。
一、了解客户需求在外包服务运营中，了解客户需求是业务扩展与市场拓展的基础。
运营商需要与客户建立良好的沟通渠道，深入了解客户的业务模式、战略目标和需求痛点，以便为其提供定制化的解决方案。
通过与客户的紧密合作，运营商可以更好地把握市场机会，并为客户提供有竞争力的服务。
二、提供多样化的服务为了满足不同客户的需求，外包服务运营商应该提供多样化的服务。
除了传统的人力资源外包服务，运营商还可以考虑扩展到其他领域，如财务管理、信息技术支持、市场营销等。
通过提供多样化的服务，运营商可以吸引更多的客户并增加业务规模。
三、建立战略联盟在业务扩展与市场拓展过程中，建立战略联盟是一种有效的策略。
运营商可以与其他相关企业或组织合作，共同开发新的市场或项目。
通过充分发挥各方的优势，建立互补合作关系，运营商可以扩大自身的影响力并提升市场竞争力。
四、积极参与行业活动参与行业活动是外包服务运营商获取市场信息和拓展业务的重要途径。
运营商可以参加行业博览会、研讨会等活动，与同行业人士进行交流和合作。
通过积极参与行业活动，运营商可以了解行业最新动态，与潜在客户建立联系，并开拓新的市场机会。
五、加强品牌建设品牌建设是外包服务运营商在市场拓展中的关键环节。
运营商应该注重在品牌宣传、形象塑造等方面的工作，提升品牌在客户心目中的认知度和影响力。
通过不断提供高质量的服务和创新的解决方案，运营商可以树立起良好的品牌形象，吸引更多的客户并赢得市场份额。
六、关注技术创新在外包服务领域，技术创新是保持竞争力的重要因素。
运营商应密切关注新兴技术和行业趋势，不断推陈出新，提供具有竞争力的解决方案。
供应链：SC supply chain是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理：SCM supply chain management就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
扩展企业：是一个概念性的组织单元或系统，它包括采购单元和供应商（一个或多个），它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享业务外包：是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。
子网：有些厂家规模非常大，内部结构非常复杂，与其他家相联系的只是其中一个部门，且内部存在着产品供应关系，将表示厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。
虚拟企业：供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。
供应链合作关系：SCP是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
物流外包的含义：生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互惠互利的业务委托和合约执行方式第三方物流含义：是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门。
第四方物流含义：是一种解决物流规划能力外包问题的物流方案，是独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者（第四方）的资源、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。
业务外包与可扩展企业☐企业核心竞争力☐业务外包☐扩展企业业务外包与可扩展企业1第一部分☐什么是企业的核心竞争力(Core Competence )？☐怎么诊断和打造企业的核心竞争力？业务外包与可扩展企业2为什么要提出核心竞争力？业务外包与可扩展企业3中国企业为什么能赚钱？☐一是廉价资源优势。
过去，中国的企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。
☐二是政府垄断和地方政府保护。
☐三是吃苦耐劳。
☐四是家族式管理。
⏹信任度高，还可节约代理成本，但优秀的可用人才比较少，规模做不大。
☐五是产品优势。
有一些产品是有优势的，比如做中国菜，川菜业务外包与可扩展企业4中国企业的危机☐DVD专利风波⏹ 1.从1999年9月至今，一台DVD就必须要向6C联盟以及向4C联盟缴纳5美元;⏹ 2.要向汤姆逊进贡1至1.5美元的专利费;⏹ 3.2004年6月，DTS声称要强制征收中国DVD企业近10美元专利费;⏹ 4.加上近期初步还要向MPEG-LA缴专利费2.5美元。
☐轮胎反倾销案☐大豆危机 业务外包与可扩展企业5发挥优势启动对手反击来自持久竞争优势的收益。
来自持续竞争优势收益发挥优势时间企业已经建立起第二种优势对手反击时间启动业务外包与可扩展企业6持续竞争优势与短期优势 持续竞争优势好比运动员的体质，短期优势好比起跑的技巧。
我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，达到预定的终点。
业务外包与可扩展企业7什么是企业核心竞争力？业务外包与可扩展企业8核心竞争力☐“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990 年。
这一年，著名管理专家C. K.Prahalad（普拉哈德）和Gary Hamel （哈默尔）在《哈佛商业评论》首次提出“核心竞争力”，他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
业务外包与可扩展企业9核心竞争力☐普拉哈德和哈默尔在他们所著的 The Core Competence of the Corporation 一书中指出：“ 核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
”业务外包与可扩展企业10竞争力与能力的区别☐企业竞争力：是企业和企业家设计、生产和销售产品和服务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力☐能力是决赛的入场券，而竞争力是能脱颖而出，获得竞争优势的关键。
☐核心竞争力可定义为企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。
业务外包与可扩展企业11企业的核心竞争力☐本田公司的引擎设计和制造能力☐联邦快递追踪和控制全世界包裹运送的能力 ☐海尔的创新能力和售后服务☐佳能公司以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力业务外包与可扩展企业12如何理解企业核心竞争力？业务外包与可扩展企业13如何理解企业的核心竞争力☐普拉哈德和哈默尔认为，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。
其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。
最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
业务外包与可扩展企业14如何理解企业的核心竞争力☐核心竞争力是企业竞争优势的根基；☐核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；☐核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；☐核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。
业务外包与可扩展企业15核心竞争力是企业竞争优势的根基☐以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。
在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。
同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。
☐1988 年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。
如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”业务外包与可扩展企业16核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。
物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。
技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。
创新资源技术人员和研究开发所需的设备。
信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
业务外包与可扩展企业17构成核心竞争力的知识体系☐(1) 公司员工的知识和技能；☐(2) 公司的技术开发和创新能力；☐(3) 公司的管理和生产经营能力；☐(4) 公司创造品牌和运用品牌的能力。
业务外包与可扩展企业18核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体☐快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。
☐联邦快递的三项技术并不神秘，即--数学规划--条码技术--小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。
业务外包与可扩展企业19核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体☐欧莱雅特殊的人才理念，加强对员工的培育，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，其目的就是提高“组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力”，从而构建企业的核心竞争力☐保时捷公司通过实施差异化战略，形成独特的产品定位、独特的客户定位、独特的价格定位，以及为满足客户的需要而不断创新的独特的技术，打造了企业核心竞争力业务外包与可扩展企业20核心竞争力不等于核心技术，也不等于核心业务☐爱立信决定放弃手机制造就是看到自己没有核心竞争力。
☐当初IBM抓住的机遇是发展多功能计算机，如今认识到核心竞争力并不等于核心技术，所以很快转型到电子商务领域中。
核心竞争力注重实现客户价值☐本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。
☐美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。
为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。
这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。
业务外包与可扩展企业22☐英国航空公司是世界上最有影响的航空公司之一，该公司认为在客户服务与品牌方面是其与其他公司的主要差别，公司扭亏为盈就是靠这些差别，这就是该公司的核心竞争力；☐惠普公司将自己的核心竞争力解释为“能够有效地管理聪明”；☐美国生产台式多媒体产品的FirstVirtural公司有两项核心竞争力——迅速持久的创新能力和建立强大合作关系的能力；☐海尔认为自己的核心竞争力是创新。
案例：SMH公司的新生☐长期以来，瑞士手表业以高质量和工艺精湛闻名于世，它的目标始终是那些保守的、富裕的消费者，他们肯为一件产品出高价。
但石英表的问世和日本手表业的崛起却改变了手表行业的竞争规则。
这些新企业以低成本制造、普及性销售和市场推广，创造了一种新的经营模式。
☐在日本手表业的重创下，瑞士手表业面临危机。
1983年，两家濒临倒闭的瑞士钟表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士几家大银行的撮合下合并成立了SMH公司。
10年之后，SMH公司成为仅次于日本精工手表的世界第二大手表企业。
☐刚刚成立的SMH公司面临着巨大的危机，它的管理者们花了很长时间分析外部市场环境。
最后他们得出结论：这是一个多样化的世界，资历不足论道，这是一个设计和时尚的世界，工艺不再吃香；这也是一个由营销和通讯来决定的世界，制造方法已不重要，低成本是必要的，但仅靠低成本并不足以取胜。
SMH决定根据市场变化发展核心竞争力，在公司精湛的制作水平和工艺的基础上跨过“经济型手表”的门槛，进入“附件”、“风格”和“时尚”领域，以此构建企业新的竞争优势。
SMH设计了一种独特的手表，它既是帮人们记录时间的工具，而且还是一种招人喜欢的装饰品，像耳环和领带一样，并取名为“斯沃琪”。
☐斯沃琪保持了传统瑞士表高质量的优点，但价格比以前要低许多，它每只只售30美元。
外形也一改传统瑞士表的简朴风格，融入了许多流行元素，再通过聪明的促销和限量生产，斯沃琪成为了经久不衰的时尚。
从1983年至1992年，SMH公司共卖掉了1亿块斯沃琪手表。
☐SMH公司根据新的核心竞争力重塑了产品模型：底层是C级低档手表如斯沃琪等，中间一层是B级中档手表，上面一层则是高档、豪华型A组手表如欧米茄、雷达等。
新的核心竞争力使SMH成功地度过了危机，1992年，SMH实现销售额20亿美元，利润达2.8亿美元，公司的市场价值超过38亿美元。
核心竞争力具有持久性☐IBM 公司在它的100 多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够" 侥幸" 地生存下来并成为当今世界的500 强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上 " 不断使顾客满意" 的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。
业务外包与可扩展企业25核心竞争力的难以模仿性☐核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。
这种难以模仿性主要来自于：——定位的难以模仿性；——资源的难以模仿性；——组合的难以模仿性。
业务外包与可扩展企业26。
