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业务外包与企业核心竞争当今企业的竞争不再是单个企业的行为，而是供应链节点企业共同参与的整体竞争。
要想获得整体竞争优势，就必须挖掘供应链上各节点企业独特的核心竞争力，并使每个节点企业充分利用其特有的知识和资源，有效地发挥各自的优势和专长。
业务外包正是顺应供应链环境下的竞争而产生的，是供应链管理中的重要内容，强调企业将主要精力集中于关键的业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业（某领域的"专家"）完成。
这与传统的"纵向一体化"控制和完成所有业务的做法已有很大不同。
把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本性变化。
企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络，即供应链。
企业运作与管理由"控制导向"转变为"关系导向".对于很多大企业来说，外包生产已成为企业战略的一部分。
据资料显示，1999年，73%的OEM厂商将其38%的产量外包给CEM厂商，并且这一比例保持了快速增长的势头。
1999年全球CEM市场达574亿美元，预计2004年这一市场将增长3倍，达2，030亿美元。
据悉，2001年手机业巨头爱立信的制造业外包规模扩大了30%.爱立信现有业务中有80%的业务集中于他们在全球精心挑选出来的四家大型的合同电子制造商，爱立信还计划通过与各种规模合同电子制造伙伴合作，进一步扩大其移动电话业务。
爱立信的业务外包策略是集中精力于开发新产品和技术并推向市场，将一些成熟量产的产品外包。
比如，爱立信在研制成功新的技术如第三代基础设施后，就会逐步将第二代产品外包，以便为第三代产品腾出发展空间。
如果将无线基站和其它所有东西都包括在内的话，机架、电缆、导线之类的产品，爱立信也是通过外包方式生产的。
由此可看出，通过这种业务外包方式，爱立信保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。
业务外包与可扩展企业☐企业核心竞争力☐业务外包☐扩展企业业务外包与可扩展企业1第一部分☐什么是企业的核心竞争力(Core Competence )？☐怎么诊断和打造企业的核心竞争力？业务外包与可扩展企业2为什么要提出核心竞争力？业务外包与可扩展企业3中国企业为什么能赚钱？☐一是廉价资源优势。
过去，中国的企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。
☐二是政府垄断和地方政府保护。
☐三是吃苦耐劳。
☐四是家族式管理。
⏹信任度高，还可节约代理成本，但优秀的可用人才比较少，规模做不大。
☐五是产品优势。
有一些产品是有优势的，比如做中国菜，川菜业务外包与可扩展企业4中国企业的危机☐DVD专利风波⏹ 1.从1999年9月至今，一台DVD就必须要向6C联盟以及向4C联盟缴纳5美元;⏹ 2.要向汤姆逊进贡1至1.5美元的专利费;⏹ 3.2004年6月，DTS声称要强制征收中国DVD企业近10美元专利费;⏹ 4.加上近期初步还要向MPEG-LA缴专利费2.5美元。
☐轮胎反倾销案☐大豆危机 业务外包与可扩展企业5发挥优势启动对手反击来自持久竞争优势的收益。
来自持续竞争优势收益发挥优势时间企业已经建立起第二种优势对手反击时间启动业务外包与可扩展企业6持续竞争优势与短期优势 持续竞争优势好比运动员的体质，短期优势好比起跑的技巧。
我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，达到预定的终点。
业务外包与可扩展企业7什么是企业核心竞争力？业务外包与可扩展企业8核心竞争力☐“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990 年。
这一年，著名管理专家C. K.Prahalad（普拉哈德）和Gary Hamel （哈默尔）在《哈佛商业评论》首次提出“核心竞争力”，他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
业务外包管理办法第一章总则第一条为规范公司业务外包管理，保证公司产品质量，节约成本、提高效率、降低风险，满足正常生产经营需要，不断加强公司核心竞争力，特制定本办法。
第二条业务外包是指将公司部分工序外包给一个相关机加工企业来完成。
第三条遵循原则1、坚持严格控制公司用工总量，节约成本、提高工作效率原则。
2、坚持严格标准、规范程序、保证质量的原则。
3、结合公司实际情况，坚持实事求是的原则。
第四条本办法制定了业务外包管理机构与职责、业务外包公司选择与管理、业务外包程序、业务外包人员上岗及转岗要求、业务外包人员薪酬待遇与培训考核。
第五条本办法适用于公司各单位业务外包管理。
第二章业务外包管理机构与职责第六条业务外包由人事科归口管理。
第七条业务外包管理职责划分1、人事科是业务外包管理主管科室。
负责业务外包管理办法的制定与修订；负责对外包公司的资质、规模、业绩、信誉等进行综合考察；负责核定各单位外包人员数量、薪酬标准；负责外包人员劳动合同的审核与备案；负责外包人员上岗培训、考核等各项管理工作；贯彻执行上级制定的劳务外包管理方面的政策、法规。
2、生产管理科是外包业务的主管科室。
负责评审监督各单位生产条件是否符合外包要求；负责各单位外包管理执行情况的监督、检查、指导3、经营计划科是业务外包合同签订的主管科室。
负责合同条款评审与签订。
4、安全环保科是外包业务安全主管科室。
负责业务外包公司的安全资质、条件的审查；负责业务外包人员出入证办理；负责特殊岗位外包人员资质培训、监督、审核。
5、各单位负责业务外包人员的日常管理。
负责监管、记录外包人员的日常工作，进行现场指挥和协调，负责外包人员岗前能力评价、年终考核工作。
第三章业务外包公司选择与管理第八条业务外包公司的选择1、业务外包公司必须是在当地辖区内注册的法人，有当地工商管理部门签发的《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《社保登记证》当地税务部门签发的《税务登记证》，并具有合法的劳务外派资质；2、业务外包公司必须有一年以上外派劳务的经验；3、业务外包公司有稳定、持续的外包人员储备；4、业务外包公司与外包人员应依法签订《劳动合同书》，办理劳动用工手续；5、业务外包公司必须为外包人员依法缴纳社会保险；6、业务外包公司必须为外包人员办理一年期团体人身意外伤害保险，附加意外医疗，外包人员承担50%的费用，其余费用结算在外包劳务中;7、业务外包公司必须为超过法定退休年龄的外包人员缴纳雇主责任险和人身意外险；8、业务外包公司必须为外包人员进行岗前体检，确定符合上岗条件，通知组织离职前体检，避免劳务纠纷。
提高我国企业核心竞争力的业务外包战略分析【摘要】提高我国企业核心竞争力的业务外包战略是当前企业发展的重要课题。
本文首先对我国企业核心竞争力现状进行了分析，探讨了业务外包的概念及意义。
接着分析了业务外包对企业核心竞争力的影响，以及其优势与挑战。
在选择合适的业务外包合作伙伴方面，本文提出了一些实用建议。
文章还深入探讨了业务外包实施策略，并通过实践案例分析展现了提高企业核心竞争力的有效性。
总结部分强调了业务外包对我国企业核心竞争力提升的重要性，并展望了未来我国企业在业务外包方面的发展趋势。
通过本文的阐述，希望可以为企业更好地理解和应用业务外包战略，提升企业的核心竞争力，实现持续发展和竞争优势。
【关键词】业务外包、企业核心竞争力、战略分析、业务外包合作伙伴、实施策略、实践案例分析、重要性、发展趋势、总结、展望1. 引言1.1 我国企业核心竞争力现状分析我国企业在全球经济竞争中面临着巨大挑战和机遇。
随着国际贸易的不断深化和全球市场的竞争加剧，我国企业核心竞争力的重要性日益凸显。
在当前国际经济环境下，我国企业核心竞争力有着以下几个特点：我国企业核心竞争力整体水平不断提升。
随着经济全球化的加剧和科技创新的不断推进，我国企业在技术、管理、品牌等方面取得了一定的进步，部分企业已经在国际市场占据一席之地。
我国企业核心竞争力存在明显差异。
一些大型企业在技术、资金等方面具备较强的竞争实力，但也有很多中小型企业面临着生存困境，核心竞争力相对较弱。
我国企业核心竞争力受到多方面影响。
除了内部因素如技术、管理等外，外部环境变化和竞争对手的挑战也对企业核心竞争力产生着重大影响。
我国企业核心竞争力面临着机遇和挑战并存的局面。
要提升企业的核心竞争力，需要不断加强技术创新、管理创新，培育具有国际竞争力的品牌，积极应对国际市场变化，提高企业的市场竞争力。
.1.2 业务外包概述业务外包是指企业将非核心业务或部分核心业务委托给专业的外部合作伙伴进行管理和运营的策略。
内容摘要：本文首先阐述了企业核心竞争力与外包的关系，然后分析了物流外包带来的利弊，认为建立第三方物流供需联盟可有效地解决业务外包的弊端；并通过博弈论的基本原理以及现实经济社会的实际情况分析了第三方物流供需联盟构建的可行性，从而实现联盟的帕雷托最优。
关键词：核心竞争力外包物流供需联盟博弈帕雷托最优企业核心竞争力与外包的关系1990年美国学者普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章《公司核心能力》中认为，核心竞争力是企业独特的竞争优势，它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益。
也就是说，核心竞争力应该是有助于企业在市场竞争中取得并扩大优势的重要源泉。
核心能力理论和资源基础理论认为，企业只有发展那些有价值的、稀缺的、不易被模仿和不可替代的异质性资源和能力，不断开发和利用外部的互补性资源，才有可能持续地保持竞争优势。
由于任何企业都不可能拥有和管理所有所需要的资源，所以企业只能将有限的资源集中在核心业务上，通过提高核心竞争力来突出企业在市场中的优势；与此同时，在自身不具备相应资源或不想在所需资源付出更多投资的情况下，充分利用外部资源和能力，实施外包或与外包企业缔结战略联盟。
实施外包业务可以从两个方面影响企业的核心竞争能力。
一方面，企业把非核心业务进行外包，可以集中精力于自身的核心业务，加强企业的核心竞争力；另一方面，企业通过外包业务，是利用社会化专业服务来强化自己所不足的（或不具备的）资源和能力以降低投资风险和成本，这样可以较大地提升自己的竞争能力，进而更有力地支持企业的核心业务。
基于第三方物流外包的利弊分析随着供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂，物流成本也越来越高。
据资料显示，有近60％的公司认为物流不是他们的主业，这就意味着物流不是这些企业的核心能力，且企业的物流资源与能力难以满足企业自身的需求与顾客需求，那么企业就应该实施物流外包，将物流交给第三方物流企业运作。
供应链管理课程教学的总体目标：通过本课程的学习，了解供应链管理产生和发展的历史背景，掌握应链的含义及重要性。
掌握业务外包与企业的可拓展性、供应链构建模型及方法、供应链合作伙伴的选择、供应链管理环境下的生产运作管理、物流管理及库存管理等核心内容。
根据供应链的特点能够对供应链企业的业务流程进行分析，掌握供应链组织系统的构成要素。
第一章全球经济一体化级市场竞争特征授课目标与要求：了解企业在21世纪所面临的主要环境，掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点，了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程，掌握供应链产生的历史必然性。
掌握供应链管理的主要内容。
能够结合实例分析供应链管理在我国企业应用的意义。
授课内容：第一节21世纪企业面临环境的主要特征（了解企业在21世纪所面临的主要环境）1、信息爆炸的压力；2、技术进步越来越快；3、高新技术的应用；4、市场和劳务竞争全球化；5、产品研制开发的难度越来越大；6、可持续发展的要求；7、全球性技术支持和售后服务；8、用户的要求越来越苛刻。
第二节21世纪全球市场竞争的主要特点（掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点）产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对产品和服务的期望越来越高第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响(了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程)P8-15第四节供应链管理模式的研究(掌握供应链产生的历史必然性，掌握供应链管理的主要内容)一、供应链产生的历史必然性1、企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样，这种变化必然会对传统管理所形成的思维模式带来挑战。
信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活，这必然带来工作和生活方式的改变。
其中最主要的就是消费需求的变化。
2、传统管理模式的主要特征及在新环境下的不适应性。
传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。
适应品种变化的能力很差，管理层次多必然影响整个企业的响应速度。
第三章业务外包与扩展第一节企业核心竞争力企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到发展。
但是在强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定能达到此目的，相反，这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。
在当前这样一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。
供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包（Outsource）。
实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源（Insourcing）更多的竞争优势，在业务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式-扩展企业。
本章在界定核心竞争力涵义的基础上，主要讨论企业业务外包策略，并研究了供应链环境下的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了详细阐述。
第一节企业核心竞争力随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。
其关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力。
技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。
企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。
取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但在谁可以获取这些资源的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。
因此，决定稀缺资源获取和利用上?quot;异质性，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。
而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源（内部资源与外部资源的整合）便具有了企业特征。
所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。
因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。
一、现代企业竞争特征的分析当今企业竞争基本上是一个动态的过程。
企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。
在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特征：（1）竞争对象的不断开创与抵消。
企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的竞争特色，企业必须创造出与竞争者的不同之处，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
但是，任何一个特色或资源，都不能永远维持不变。
为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。
以汽车为例，日本汽车业早在能源危机之前，就率先推出省油小汽车，并且只需要4~5年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能在世界汽车市场占有一席之地。
可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。
（2）竞争的焦点不断转移与改变。
一般企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上门购买。
等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。
然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。
因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场机会，企业不应只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜力。
于是，在产品处于成熟阶段，企业会将焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。
（3）竞争主体多元化。
在全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，随着企业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可能发生在不同的供应链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元化，并增加企业竞争的激烈程度。
全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得优势，就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。
二、企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。
现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。
以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。
企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。
在管理科学的发展历程中，18世纪中后期到19世纪末期是经验管理，20世纪初至40年代信奉科学管理，20世纪40年代末60年代末风行行为科学，20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理。
到20世纪80年代初，麦克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。
这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。
波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论，为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。
但是波特的理论没能突破把企业视黑箱的局限，它实际上是以产业作为研究对象，并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有效地指导企业的实践。
鉴于以上原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论，从而成为20世纪90年代企业理论和战略管理领域的一支奇芭。
三、企业核心竞争力的概念（一）竞争力（Competence）与能力（Capability）根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。
也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。
竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。
对于企业来说，能力是企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。
但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸多能力。
若把企业竞争力看作是一个层次结构，其能力结构便可以分为三个层次。
第一个层次是企业竞争力的表层，是企业竞争力大小的体现，主要表现为一系列竞争力衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层，是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值；第三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定了企业竞争力的持久性。
从另一个角度来说，企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。
因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括以下5个方面：1）采用新技术的速度和技术改造的进度；2）新产品、新技术研究、开发的状况；3）劳动生产率的提高；4）产品的质量优势；5）综合成本的降低和各种开支的节约。
另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业竞争力都有重要的影响。
可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于公司的某一个地方，而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。
它往往体现了意会知识的积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。
它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；相反，它是组织中集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。
（二）核心竞争力与非核心竞争力进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域，因为从长远考察，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。
由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。
所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。
例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。
一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。
企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。
由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识，而组织独特的价值观和文化，属于组织的特有资源，所以，我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。
四、核心竞争力的诊断分析供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链中具有独特的核心竞争力，企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在，并使之得到持续发展。
企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面：1）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献；2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿；3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。
对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始，分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品，然后对企业进行核心竞争力分析。
分析的主要内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。
企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上由它存在的基础来决定。
一般说来，那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长，具有更显著的独特性。
为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，包括对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。
