企业资源外包动因与决策选择
近年来，全球业务外包市场发展得如火如荼。
据调查，全球业务外包量在1998 年达2350 亿美元，最近几年的年均增长幅度都超过20% GartnetGroup对200余家全球超大型企业决策人物的调查统计数据显示：2001 年有近80%的全球化企业开始运用资源外包，外包市场达3180 亿美元的规模。
现在，许多北美和欧洲的跨国公司已把我国作为其主要开拓的业务外包场，我国也将在资源外包的浪潮中面临世界产业转移的历史性机遇。
研究企业资源外包对我企业乃至国家竞争力的提升都具有重大的理论与现实意义。
资源外包的动因根本原因：市场的竞争环境特点。
市场的变异性增强，买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。
由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，新产品层出不穷，从而导致企业竞争加剧，市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度。
在这种急剧变化的市场环境中，创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。
为了保证这种创新能力，企业应将其它附加值较小的中间环节工作都外包出去，以集中有限优势资源，获得竞争优势。
竞争由区域转向全球，行业的界限已越来越难分清。
一个企业要面对全球市场，并在竞争中取胜，这不仅需要优质的产品、有效的营销手段，还需要有合理组织结构可有效地控制不同区域的业务。
这要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源，外包就是其中的一种模式。
技术基础：信息网络技术信息技术的发展从根本上改变了企业管理
模式，扩展了企业的界限。
随着网络技术的兴起，管理信息系统的完善、集成制造技术的普及、电子商务的发展，使企业间跨越时空障碍的合作日益方便，大大降低了企业协作的交易费用，企业可结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的活动上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。
以信息网络为依托，通过把企业的内外部优势资源进行迅速有效的整合，有利于企业创造更大的竞争优势。
指导思想：战略管理理论。
以资源为基础的理论是现代企业战略管理主导理论，该理论认为企业的竞争优势是由其能力所决定的。
一家公司的能力差别是特殊能力与一般能力的差别。
特殊能力也叫核心竞争力，其最重要的特点是竞争对手无法仿效，或仿效起来难度很大。
不可仿效特征的战略意义在于核心能力使企业处于竞争优势的地位。
一个企业要想可持续发展，必须集中自身的优势资源开发并创造自己的核心能力。
资源外包决策选择
（一）外包决策对企业的影响
企业资源外包首先面临的问题就是回答自身是否应该外包。
因此企业在选择外包策略时，应该从财务、技术风险和企业战略综合三
方面来考虑资源外包给企业带来的影响。
1.财务方面。
财务方面的考虑是选择资源外包的主要原因，从规模经济和管理水平两方面与外包商进行比较，帮助企业判断外包商是否具有成本优势。
如果外包可以削减开支，增强成本控制，重构企业组织结构，能解放部分资源用于其它目的，此项业务就可以外包。
2.技术方面。
影响技术风险的因素主要来自于技术成熟度和技术
集成度。
技术成熟度决定了企业能否精确地提出自身的需求。
技术集成
度决定了企业的业务是否比较容易独立出来并可外包出去。
如果企业技术成熟且业务的集成度低，那么这类业务最适合外包；但如果集成度较高的话，理论上也应该外包，但应当谨慎，最好与外包商加强战略合作。
如果企业的技术不成熟，外包面临风险较大，此类业务不适合外包。
3.战略方面。
必须考虑外包的业务对企业整个战略的影响程度。
外包业务是否是区分企业及其竞争对手的重要因素，是否是影响企业价值创造的重要因素。
因此，企业必须首先明确自己的核心竞争力，然后将企业中仅作后勤支持而不创造营业额的业务外包出去。
通过业务外包，使企业更加注重核心业务，专注于自己的优势资源，专注于企业的战略发展。
（二）外包决策的程序一个好的外包决策是成功实施外包的基础。
关于应将何种业务外包的问题，前人做过不少文献介绍，他们分别从交易成本理论、竞争因素潜力、战略的脆弱性程度以及核心能力理论的
角
度为外包决策提供基本的分析框架。
本文在已有研究的基础上，将外包决策过程划分为以下几个时期，以期为企业实施资源外包提供具体的程序操作指导。
1.外包准备时期。
这一时期的主要任务是设定企业的战略方向，识别核心能力和战略目标、成立外包的执行团队。
首先，外包决策有重要的战略意义，需要纳入组织的战略框架来完成。
应在战略目标框架内设置外包决策的总体方向。
高层管理者还需要配置人力资源并为整
个决策过程融资。
其次，关注组织的核心能力，这是确保企业在市场中拥有竞争优势的特有能力。
再者，外包是一个动态、复杂的过程，整个外包过程需要有专职部门及人员来负责其运作与管理，并向外包决策者提供有关的信息与建议。
决策是外包的首要环节，因此应在该阶段成立执行团队，即由来自于采购、工程、生产、计划以及财务等各部门的核心人员组成的专业队伍，必要时还应包括部分外部专业人员。
2.确定外包业务。
这时主要是确定打算外包的业务。
具体的方法可将影响外包的因素划分为两个方面：竞争因素的潜力和战略的脆弱性程度。
前者指某活动能为企业获取竞争优势的潜力；后者指如果该活动外包，由于市场失效所产生的潜在脆弱性大小，包括外包商市场缺乏成熟的市场标准、外包商对企业的控制、外包商服务质量达不到要求以及企业对有关信息的缺乏等。
脆弱性越高，外包失败的可能性就越大。
因此，对那些竞争因素潜力和战略脆弱性都很高的活动应进行战略性控制，实行内制；对于两项因素都处于较低程度的活动应进行最弱的控制，采用购买方式即可；而对于两项因素都处于中等水平的活动，则应进行中等程度的控制，实行外包，并分别同外包商建立短期或长期的合作关系。
在确定外包业务的初步方案后，就需要综合考虑企业的财务状况、管理水平、技术能力等因素，并用层次分析法来进行外包的二次决策，从而确定外包业务各方案的优先顺序。
3.选择外包商时期。
首先，从众多有希望合作的企业中缩小范围，根据企业所需能力来初步确定外包商的选择范围；其次，了解潜在合作企业的基本情况与外包合作意向，并进行能力与资源的互补性测
试；再次，通过对影响外包商选择的关键决策因素，如时间、质量、成本、服务、技术先进性、后勤以及企业文化等进行分目标的讨论，计算对潜在外包商进行单目标评价与测试；最后，确定各个关键决策因素对外包商选择的影响程度，并结合单目标评价的结果，进行外包商选择的多目标综合评价，以选择企业最满意的外包商。
4.外包分析与建议时期。
以上各阶段都完成后，应由外包执行团队再做一些必要的分析与建议。
预先考虑实施外包对企业的潜在影响，如生产资源的配置、采购资源的配置、资产的处理等；对外包产品和服务的相关过程再进行一次成本分析，检查是否有未考虑到的成本；根据上述的分析与评价，将有关决策建议提交管理者，由其作出外包决策。
