决策经典案例

决策树例题经典案例三个方案
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。

市场预测表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。

备选方案有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏损40万元。

第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。

第三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190万元。

各点期望：
点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投资）=680（万元）
点⑤：1.0×190×7-400=930（万元）
点⑥：1.0×80×7=560（万元）
比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万元）与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。

把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期望利润值。

点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280 = 719（万元）
最后比较决策点1的情况。

由于点③（719万元）与点②（680万元）相比，点③的期望利润值较大，因此取点③而舍点②。

这样，相比之下，建设大工厂的方案不是最优方案，合理的策略应采用前3年建小工厂，如销路好，后7年进行扩建的方案。

案例一：宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。

今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。

二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。

公司成立至今，转眼已有10多个年头了。

10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。

细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。

可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。

顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。

宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。

因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。

15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。

到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。

老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。

顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。

临床决策树例题经典案例医学
临床决策树是一种基于概率和逻辑的推理模型，用于帮助医生根据患者的症状和体征做出诊断和治疗决策。

以下是一个经典的临床决策树案例：
假设有一位患者因胸痛和呼吸困难而就诊。

医生可以使用临床决策树来评估患者患急性心肌梗死的风险。

1. 首先，医生需要收集患者的病史和体格检查结果。

例如，患者是否有高血压、糖尿病、吸烟等危险因素。

2. 然后，医生可以使用临床决策树来评估患者患急性心肌梗死的风险。

临床决策树通常由一系列的问题组成，每个问题的答案都会导致不同的分支，每个分支都代表不同的风险水平。

3. 医生可以根据患者的回答选择相应的分支，最终得出患者患急性心肌梗死的风险水平。

4. 根据患者的风险水平，医生可以制定相应的治疗方案。

例如，对于高风险患者，医生可能需要紧急进行冠状动脉造影和支架植入术；对于低风险患者，医生可能只需要药物治疗和密切观察。

通过使用临床决策树，医生可以更加准确地评估患者的病情，并制定更加个性化的治疗方案。

这有助于提高患者的治疗效果和生活质量。

决策经典案例在商业领域，决策是每个企业家或者高级管理人员都必须面对的重要任务。

一个明智的决策可以推动企业的发展，而一个糟糕的决策则可能导致巨大的损失。

因此，掌握决策技巧和经验对于企业的成功至关重要。

本文将重点介绍两个经典的决策案例，以探讨在复杂环境下做出明智决策的关键因素。

案例一：苹果公司的创新之路苹果公司是全球知名的科技巨头，其成功源于创新。

在2001年，苹果公司面临着一个重大的决策，即推出全新的个人音乐播放器。

市场上已经存在许多播放器，但苹果公司有着独特的洞察力。

通过深入市场研究和用户需求调查，他们发现消费者对于便携式音乐播放器的使用体验并不满意。

基于这一发现，苹果公司决定推出iPod。

然而，推出iPod并不是一个简单的决策。

苹果公司需要考虑到市场潜力、技术可行性、生产成本等多个因素。

他们进行了一系列的分析和评估，并最终做出了推出iPod的决策。

这个决策的背后是市场调查、技术研发、供应链管理等多个部门和个人的紧密合作。

最终，苹果公司推出的iPod在市场上取得了巨大的成功，成为改变音乐产业格局的里程碑。

这个案例告诉我们，一个成功的决策需要充分的市场调研和用户需求分析。

只有深入了解市场和用户需求，才能把握机会，找到创新的切入点。

案例二：波音公司的风险管理波音公司是世界领先的航空航天公司，其决策案例中有一则关于风险管理的经典案例。

在1990年代，波音公司决定开发一款全新的大型客机，即波音787梦幻客机。

这个项目的投入资金庞大、技术难度高，存在着巨大的风险。

为了降低风险，波音公司决定采用创新的合作模式。

他们与全球多个国家和地区的供应商合作，共同参与梦幻客机的研发和生产。

这种合作模式不仅分散了风险，还有效地提高了生产效率。

然而，梦幻客机项目并非一帆风顺。

在开发过程中，波音公司面临着诸多挑战，比如技术难题、延期等。

然而，通过及时反馈和积极应对，波音公司最终成功地推出了梦幻客机，并在市场上获得了广泛认可。

经典管理决策案例分析管理决策在企业运作中起着至关重要的作用，因而值得深入研究。

本文将通过分析几个经典的管理决策案例，探讨管理决策的制定过程、影响因素以及后续效果，以期为读者提供有益的启示。

案例一：Netflix转型之路Netflix曾是一家以邮寄DVD租赁为主要业务的公司，但随着流媒体服务兴起，公司面临着转型的挑战。

管理团队在决定是否继续发展流媒体业务时，做出了艰难但明智的决策。

他们投入大量资源，在流媒体领域迅速扩张，最终成为全球领先的在线视频服务提供商之一。

这一决策的成功背后是对市场趋势的敏锐洞察和果断的执行力。

案例二：波音737 Max事故波音737 Max飞机在短时间内连续发生两起致命事故，引发了全球范围内的航空安全危机。

该事件暴露了波音公司在飞机设计和监管方面存在的诸多问题，也揭示了管理团队在决策过程中对飞行安全和市场竞争的权衡不当。

波音公司被迫停飞737 Max并进行全面检查和改进，这一事件给公司带来了巨大的经济损失和声誉损害。

案例三：苹果iPhone生产决策苹果公司在生产iPhone时面临着复杂的供应链管理和制造流程决策。

公司管理层需要在成本、质量、交货时间等方面进行权衡，并确保产品能够及时交付给全球用户。

苹果通过建立高效的供应链网络和与供应商的紧密合作，成功实现了高质量的产品生产和全球供应的平衡。

这一系列决策赋予了苹果竞争优势，保持了其在智能手机市场的领先地位。

通过以上案例分析，我们不难发现管理决策的重要性和影响力。

在全球竞争激烈的市场环境下，企业必须具备优秀的决策能力，才能应对各种挑战并实现长期可持续发展。

希望读者能够从这些案例中汲取经验教训，不断提升自身的管理决策水平，实现个人和企业的共同发展。

管理学决策案例我有个朋友叫小李，他开了一家小餐厅。

这餐厅不大，但也算是他的心血。

有一次，他就面临了一个挺头疼的管理学决策问题。

小李的餐厅之前一直有个固定的菜单，上面都是些经典的家常菜，像宫保鸡丁、鱼香肉丝之类的。

这些菜卖得还不错，但是随着周围新开了几家餐厅，竞争变得激烈起来。

有一天，他坐在餐厅里看着稀稀拉拉的客人，就知道必须得做点改变了。

他首先想到的是在菜单上增加新菜品。

这时候就面临第一个决策点：增加什么新菜品呢？他有两个选择。

一个是跟风，周围有家餐厅推出了一款很火的网红芝士汉堡，很多年轻人都跑去吃。

另一个是根据自己餐厅的特色，推出一些有本地特色的私房菜。

如果选择网红芝士汉堡，他觉得能吸引那些喜欢追赶潮流的年轻顾客。

可问题是，做汉堡需要新的设备，像专门的汉堡机之类的，而且原料的采购渠道也得重新找。

这就意味着成本会增加不少。

而且他也担心，一旦这个网红潮流过去了，这汉堡就没人吃了，那这些设备和原料可就砸手里了。

要是选择本地特色私房菜呢，他的厨师倒是很擅长做本地菜，原料也容易买到。

但是他又担心这种私房菜受众比较窄，可能只有本地的老顾客会感兴趣，外地游客或者年轻人不一定会买账。

小李想了很久，最后决定还是先试试本地特色私房菜。

他觉得自己的餐厅一直以来定位就是做本地风味的家常菜，老顾客也比较认可这个风格。

如果贸然去做网红汉堡，可能会失去自己原本的特色。

新菜品推出后，他又面临第二个决策：怎么推广这些私房菜呢？他可以选择在社交媒体上做广告，比如找当地的一些美食博主来试吃推广。

但是这得花钱，而且效果也不一定好。

另一个办法就是在餐厅里做促销活动，比如点私房菜就送一份小点心。

小李想啊，找美食博主虽然可能会让更多人知道，但是成本太高了。

而且他的餐厅主要是靠周边的居民和上班族光顾，在社交媒体上推广可能有点大材小用。

于是他就决定在餐厅里做促销活动。

结果还真不错，很多老顾客因为这个促销活动尝试了私房菜，发现味道很好，就经常点。

十大博弈论经典案例博弈论是研究冲突和合作行为的数学理论，主要研究各方在一定规则下作出决策的过程。

在现实生活中，博弈论可以帮助我们分析各种决策情境，揭示行为背后的逻辑。

下面介绍十大博弈论经典案例，展示不同情境下的决策策略及其结果。

1. 囚徒困境囚徒困境是博弈论中最著名的案例之一。

两名囚徒被单独关押，检察官给每人下达选择“合作”或“背叛”的指令。

如果两人都合作，各自判刑较轻；如果其中一人背叛而另一人合作，则背叛者判刑为0，而合作者将被重判；如果两人都背叛，两者皆受重刑。

在这种情况下，每名囚徒都会选择背叛，因为无论另一人选择什么，背叛都是最优选择。

2. 霍巴和鲍勃游戏霍巴和鲍勃游戏是研究博弈过程中的信任和合作的实例。

霍巴拥有100美元，可以选择分享给鲍勃一部分；鲍勃可以选择保留所有款项或回馈一部分给霍巴。

如果鲍勃选择合作并分享款项，那么霍巴会获得更多回报；反之，如果鲍勃保留所有款项，霍巴就会损失。

通过这一博弈，可以观察到信任和合作如何影响双方的回报。

3. 石头剪刀布石头剪刀布是一种简单的博弈，展示了不完全信息博弈的情形。

两名玩家同时出示石头、剪刀或布中的一种手势，胜利者根据规则确定。

在这个博弈中，玩家需要考虑对手可能的策略，选择最佳的手势进行应对。

4. 抢手织物抢手织物是关于资源分配的博弈。

多位玩家竞相争夺一种有限资源，但资源数量不足以满足所有玩家的需求。

玩家需要权衡合作和竞争的策略，以最大化自己的利益。

这个案例揭示了在资源有限的情况下，合作和竞争之间的平衡。

5. 拍卖博弈拍卖博弈是在资源分配中常见的情景。

卖家将物品提供给潜在买家，买家通过出价来竞争物品，最高出价者将得到物品。

在这种情况下，买家需要权衡自己对物品的价值以及出价策略，以获得最大的利益。

6. 鸿门宴鸿门宴是中国古代著名的博弈案例之一。

项羽与刘邦在鸿门相会，项羽有机会消灭刘邦，但最终刘邦却逆袭成功。

这个案例揭示了在战略选择上的巧妙和胜负的关键。

投资决策案例总结随着经济的发展和市场的扩大，投资成为了人们获取财富的一种重要途径。

作为一名投资经理，我在过去一年中经历了许多有趣且具有挑战性的投资案例。

在这篇文章中，我将总结其中几个经典案例，分享一些宝贵的经验和教训。

1. 案例一：科技公司的初创企业去年，我接触了一个初创的科技公司，他们开发了一种前沿的人工智能技术。

这家公司自信满满，并预测市场前景广阔。

但在我们进行了详细的调研和分析后，我发现他们的技术尚处于初级阶段，并且市场竞争激烈。

虽然该公司的长远目标很有吸引力，但短期内投资回报可能较低。

根据我们的分析，我建议投资者密切关注该公司的技术进展和市场反应。

如果他们能够快速发展并取得一定的竞争优势，那么投资将有望有更大的回报。

基于这个建议，我们决定暂时观望，等待更明确的迹象。

2. 案例二：新兴市场的消费行业在对新兴市场进行全面调研后，我注意到消费行业在这些市场的潜力巨大。

尤其是一些具有独特品牌和创新产品的公司，吸引了我浓厚的兴趣。

我选中了一家在亚洲国家知名度较高的奢侈品牌，该品牌在本土市场占据领导地位，并且表现出强劲的增长势头。

然而，我对该公司的投资前景也存在一些担忧。

其主要竞争对手正在扩大业务，并在品牌建设方面进行了大量的投入。

此外，该公司还面临着政府监管和汇率波动等风险。

在权衡利弊后，我建议投资者可以分阶段进行投资。

为了降低风险，我们决定先进行小规模的投资，并密切关注市场动态和竞争对手的变化。

这样，我们可以在评估了公司的表现后再决定是否加大投资规模。

3. 案例三：能源行业的市场调整去年，能源市场发生了重大的变化。

传统能源行业的公司面临着日益激烈的竞争和环保压力。

另一方面，可再生能源的发展势头迅猛，并且政府鼓励投资这一领域。

我选择了一家主要从事风能发电的公司。

尽管该公司近年来的业绩表现出色，但其股价已达到历史高位。

我通过对市场和公司的深入研究，发现该公司在可再生能源领域具备强大的技术实力和市场份额。

经典案例决策案例一：华人收购骑士队北京时间5月25日，华裔商人黄健华领导的中国投资集团收购克利夫兰骑士队15%股份。

黄健华，1963生于广州，1980年考入中山大学，1984年进入美国哥伦比亚大学。

是第一位进入纽约证交所工作的华人，是美国职棒纽约扬基队在华人区的推广人。

一、作为来自中国的投资收购：近亿美元买中国地区的话事权集团“骑士联盟”董事长兼总裁，黄健华本次收购骑士队15%的股份。

根据去年底《福布斯》公布的NBA球队财富排名榜，骑士队的市值为4.77亿美元。

根据收购惯例，谈成这笔协议，购买者至少要在原身价的基础上再增加10％到20％的价格。

照此计算，黄健华本次收购所付出的资金至少在7870万美元，有可能接近9000万甚至上亿美元。

黄健华说，他这次收购，不是一次性买球队的绝对控制权，而是买可以控制的一些权益，比如说中国地区的话事权、在球队收益方面的否决权、引入中国新秀等。

”也有消息指出，黄健华并非本次收购的惟一出资方，真正的大老板是一家来自中国的商业集团，这个集团很可能就是中国香港新世界发展集团。

新世界集团总部位于香港，是一家多业务经营的庞大集团，业务包括酒店、百货公司、电信、基础建设和金融服务等。

根据新世界发展集团官方网站介绍，该集团创建于1970年，并于1972年在香港上市，是香港四大华资集团之一。

《克利夫兰正直人报》称新世界发展集团当前的资产总值达210亿美元，如果双方展开深度合作，骑士队将从新世界集团的投资中受益，并且成为NBA联盟中资金实力最雄厚的球队之一。

骑士队老板丹-吉尔伯特在几个月前开始与新世界集团接触，当时骑士队的一位合伙人大卫-卡茨曼希望出售自己的股份，而新世界集团表达了购买的兴趣。

在这笔交易中，黄健华不但是投资人，他还充当了中间人的角色。

过去两年里，黄健华一直在为骑士队开拓中国市场，同时他在香港商业界比较知名，而且与一些大型企业有业务联系，所以当黄健华听说骑士队有小股东准备出售股票时，很快就开始了运作收购股份事宜。

决策经典案例【篇一：决策经典案例】日本企业家的经营作风：多谋善断在美国人看来，日本企业家参加谈判的作风是十分独特的：制定决策慢条斯理，实现决策雷厉。

这前后180度的大转弯，往往使得他们的西方伙伴既怕又敬。

举个例子来说吧。

在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力赛一样，每隔数月就能换一批。

第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回国了。

6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。

新来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开始谈判。

同样，作了大量笔记，不表态，走了。

再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。

一年、两年过去了，什么结果也没有。

面临这种马拉松式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。

而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，并以闪电般的速度讨论完所有的细节。

他们只用了4周时间就作好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。

事情是如此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。

反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。

关于日本人的慢条斯理，西方众说纷坛。

有人认为这是优柔寡断犹豫不决的表现;有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术;但也有人把这看作是一种认真求实的精神。

不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成功，这一点却是无法否认的。

为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢?对此，美国著名的管理学家彼得德鲁克作过一些分析。

首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。

在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。

在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件;日本人则认为最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。

例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。

该日本公司在作出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。

经典决策案例根据您提供的信息，我将为您提供一则经典决策案例，以下为700字的篇幅。

经典决策案例：新药上市背景介绍：某制药公司开发出一种新型抗癌药物，经过长时间的临床试验，取得了不错的疗效。

这项药物对患有某种类型癌症的患者具有显著的治疗效果，可以延长患者的生存期，并且有望减轻痛苦。

现在，该公司面临着决策是否将这种新药提交给药品监管部门申请上市的问题。

决策者：1. 公司的高层管理层，包括CEO、CFO等。

2. 研发部门的科学家和研究人员。

3. 市场部门的市场营销人员和销售团队。

4. 法律部门的法务人员。

决策要素：1. 临床试验结果和药物的疗效。

2. 潜在的市场需求和竞争环境。

3. 药品监管部门的审批流程和标准。

4. 药品的商业价值和潜在利润。

5. 遵守各项法律法规的合规性。

决策过程：1. 收集信息：整理和分析临床试验的数据，了解药物对癌症患者的疗效和安全性。

调研市场需求和竞争情况，确定市场潜力。

2. 评估风险：考虑上市申请的结果，如遭遇审批审查的延误或拒绝等情况，评估公司可能面临的风险和压力。

3. 制定计划：根据评估结果，制定商业计划和市场推广策略，同时考虑关键时间节点和资金投入。

4. 决策和执行：公司高层管理层根据科学家和市场人员提供的信息进行决策，并指导相关部门按计划执行。

5. 监控和调整：跟踪药品上市后的市场表现和效果，收集反馈意见，及时调整营销策略。

决策结果：该制药公司决定将新药提交给药品监管部门申请上市，经过一系列的审批流程，最终获得上市许可。

该药物成功上市后，取得了巨大的商业成功和医学突破，为患有该类型癌症的患者带来了希望和好转。

这个决策案例体现了公司高层管理层在面临重大决策时需要综合考虑各方面的因素，包括科学、市场、法律等方面，通过充分收集和分析信息，权衡利弊风险，做出决策，并在执行过程中进行相应的监控和调整。

这个案例也突显了一个公司面临的现实挑战，即在新药上市时要应对的各种不确定性，如审批和监管流程、市场反应等，需要灵活应对。

战略决策小案例
以下是一个战略决策小案例：
公司 A 是一家生产电子产品的企业，近年来面临着市场竞争激烈、利润下滑的挑战。

为了扭转局面，公司管理层决定进行战略决策。

经过市场调研和分析，公司发现智能家居市场具有巨大的潜力。

管理层决定将公司的战略重点转向智能家居领域，并制定了以下具体决策：
1. 研发投入：加大对智能家居产品的研发投入，招聘更多的技术人才，提高产品的技术含量和创新性。

2. 合作伙伴：寻找战略合作伙伴，共同开发智能家居解决方案，以提高产品的竞争力。

3. 品牌建设：加强品牌建设和市场推广，提高公司在智能家居领域的知名度和美誉度。

4. 客户服务：提升客户服务水平，建立完善的售后服务体系，提高客户满意度。

通过这些战略决策的实施，公司 A 成功地进入了智能家居市场，并取得了一定的市场份额。

同时，公司的利润也得到了提升，实现了战略转型的目标。

这个案例说明了战略决策对于企业的重要性。

通过明确战略方向、制定具体决策并有效执行，企业可以在竞争激烈的市场中取得优势，并实现可持续发展。

经典案例决策经典案例一：苹果公司的决策苹果公司是一家全球知名的科技公司，其独特的产品设计和市场定位使其在行业中具有巨大影响力。

然而，在苹果公司的发展历程中，也遇到过一些重要的决策问题。

首先，苹果公司在2007年推出了第一款iPhone，引发了一场移动手机革命。

但是，当时苹果公司面临着一个关键的决策问题：是继续专注于iPhone的创新和发展，还是扩大产品线，涉足其他市场？苹果公司的决策者经过深入分析，决定继续专注于iPhone，并将其打造成为市场上最具影响力的智能手机。

这一决策证明是明智的，iPhone不仅在销售额和市场份额上取得了巨大成功，也塑造了苹果公司的强大品牌形象。

然而，苹果公司也有一项决策被认为是失误的例子。

在1990年代初，苹果公司面对iPhone的竞争压力不断增加。

然而，苹果公司的决策者却决定将重点放在了更新换代的Macintosh电脑上，而忽视了其他新技术的发展。

这一决策导致了苹果公司在市场上的竞争地位受损，市场份额逐渐下降。

这个案例告诉我们，在面对激烈竞争时，决策者需要及时调整策略，跟上市场变化的步伐，以保持竞争优势。

经典案例二：可口可乐与新产品推出可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，其产品线广泛，包括可口可乐、雪碧等多个知名品牌。

然而，可口可乐公司也曾经在新产品推出方面做出过一些重要的决策。

在20世纪80年代末，可口可乐公司面对着来自百事可乐的激烈竞争，决策者认识到需要开发新的产品来吸引消费者。

于是，他们推出了一款名为"新可乐"的产品，希望通过该产品重新夺回市场份额。

然而，这一决策却遭遇了巨大的失败。

消费者对新可乐的口味表示不满，对经典的可口可乐情有独钟。

可口可乐公司很快意识到了问题，决定停产新可乐，将重点放回经典的可口可乐上。

这一决策最终帮助可口可乐公司重新夺回了市场份额，并从中吸取了重要的教训：决策者必须确保新产品的研发与市场需求相符，以避免类似的失败。

中国古代著名决策案例在中国古代的历史长河中，有许多著名的决策案例，这些案例不仅是中国历史的重要组成部分，也是中国文化的重要遗产。

这些案例中，有些涉及到政治、经济、军事等方面，有些则关乎人民的生命财产安全，这些决策案例不仅有着重要的历史价值，也对今天的人们有很大的启示和借鉴意义。

一、《周公旦兴周》周公旦是周武王的大臣，他是一个非常聪明、有远见的人。

周武王死后，周公旦辅佐周成王，他制定了一系列的政策，使周朝得以继续发展。

其中最重要的就是他的“兴周”之策。

当时，周朝正处于分裂状态，各地诸侯自行其是，周公旦认为必须采取强有力的措施来统一天下。

他首先制定了一套严格的法律制度，对各地的诸侯进行统一管理，同时还建立了一个完善的官僚体系，通过选拔和培养人才，使周朝的政治和经济得到了快速的发展。

这些措施使得周朝在短时间内实现了统一，成为了中国古代历史上最为辉煌的王朝之一。

二、《韩信点兵》韩信是中国历史上著名的将领，他曾经在汉武帝时期担任过大将军。

在一次战斗中，他面对敌军数量众多的情况，采取了一种非常巧妙的策略，就是让士兵们在一起数数，然后按照数的奇偶分成两队，最后以少胜多，取得了胜利。

这个策略被称为“韩信点兵”，成为了中国历史上非常经典的军事策略之一。

它告诉我们，在面对强大的敌人时，我们可以通过巧妙的策略和组合，来取得胜利。

三、《岳飞反对投降》岳飞是中国历史上著名的将领，他在南宋时期担任过很多重要的职务。

在一次战斗中，他率领的军队遭遇到了敌军的围攻，当时许多人都认为应该投降以保全生命，但岳飞坚决反对。

他认为，投降不仅是对国家和民族的背叛，也会给后人留下污点。

最终，他带领军队进行顽强的抵抗，最终取得了胜利。

这个故事告诉我们，在面对困难和挫折时，我们应该坚定信念，勇敢面对，而不是退缩和妥协。

四、《管仲治齐》管仲是中国古代著名的政治家和军事家，他曾经在齐国担任过宰相。

在他的治理下，齐国得到了快速的发展，成为了当时中国最为强大的国家之一。

管理决策经典案例●管理决策总论●决策选择与决策程序●战略性决策目录第六章管理决策总论第一节决策与决策分类第二节决策方法第三节决策分析的重要性实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司:管理决策与企业经营第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择第二节决策制定第三节多阶段决策程序实用案例1 立石电机公司:经营制胜之道实用案例2 科尔—麦克基公司:战略上的失误是致命的第八章战略性决策第一节传统的决策程序第二节组织决策第三节更精确的组织决策模式第四节战略决策模式实用案例1 ENI:实施国际经营方略实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司:推行合营策略第六章管理决策总论第一节决策与决策分类一,决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案,进行方案选择并准备方案实施的活动,是一个提出问题,分析问题,解决问题的过程.包含着以下这些特性:决策是行动的基础;决策有明确的目的;决策有两个以上可行的方案;决策要因果分析和综合评价;决策要经过方案的优选过程.决策是管理的首要职能,决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用,直接关系到企业或一个组织的生存和发展.二,决策分类1.战略决策,管理决策和业务决策根据决策的重要程度,决策可分为战略决策,管理决策和业务决策.战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性,长远性和大政方针方面的决策,即主要由组织内最高管理层负责进行;管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策,一般由企业或组织的中间管理层负责进行;业务决策,即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率,合理组织业务活动进程等而进行的决策,一般由初级管理层负责进行.战略决策,管理决策和业务决策的联系如表6-1:2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度,决策可分为程序性决策和非程序性决策.程序性决策,即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策;非程序性决策,即是具有极大的偶然性和随机性,很少重复发生,无先例可循具有大量不确定因素的决策活动.3.确定型决策,风险型决策和不确定型决策按决策的可靠程度,决策可分为确定型决策,风险型决策和不确定型决策.确定型决策,这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解;风险型决策,即决策所面临的自然状态是一种随机事件,各种可行方案所需的条件存在不可控因素,决策的结果只能按客观的观察率来确定,决策存在着风险;不确定型决策,即客观上存在两种以上的自然状态,其出现的概率是未知的,各种可行方案出现的后果是不确定的,完全凭决策者的经验,感觉和估计来作出决策.4.定量决策和定性决策按决策目标与所用方法,决策可分为定量决策和定性决策.定量决策,即决策目标有准确的数量,可以采用数学方法作出的决策;定性决策即难于用准确数量来表示目标,主要依靠决策者的分析判断进行的决策.5.中长期决策和短期决策按决策所涉及的时间长短分为中长期决策和短期决策.6.初始决策和追踪决策按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策.第二节决策方法一,决策的"硬"技术和"软"技术1.决策的"硬"技术决策的"硬"技术是指建立在数学模型基础上,运用电子计算机辅助决策的方法.其中应用比较广泛,比较成熟的技术是以统筹学和管理科学为主要内容的计算机决策支持系统,其大大提高了决策的准确性和实时性.由于"硬"技术的数学模型往往要求的条件必须是明确的,而社会经济活动和管理活动却是不断变化的,存在着决策者难以控制的和不确定的条件因素,使"硬"技术在运用上具有局限性.2.决策的"软"技术决策的"软"技术是指建立在心理学,社会学,行为科学等基础上的"专家法",即"专家创造力技术".其通过有合理结构的专家群体,依靠用现代科学手段掌握的大量信息,迅速严密地分析,归纳和演绎,提出决策的目标,方案,参数,并作出相应地评价和选择.软技术最适合于受社会因素影响较大,所含不确定因素多的综合性决策,特别是战略决策问题.软技术弥补了硬技术对政治,社会和人文因素无法定量测算分析的缺陷.即从未来着重通过数学解析手段求最优解的方法,转向大力采用模拟法,探试法,推演法等灵活实用的方法.这些方法的特点是决策模拟.决策模拟在管理决策中的实用性具有明显的积极作用,其不受直接求解的限制,可以包括更多,更全面的决策影响因素,使决策更加接近实际,在实际应用中更为有效.二,常用的决策方法1.确定型决策的方法确定型决策的分析计算方法一般采用方案比较法,成本效益分析法,量本利分析法等.其中量本利分析法是一种适用性强,应用广泛的决策方法,其基本原理是根据与决策方案有关的产品产(销)量,成本,盈利的相互关系,分析各方案对应的经营效益的影响,对此作出方案的评价和选择.盈亏平衡分析如下:在上式中:P是销售单位;V是单位变动成本;E是盈亏平衡点.2.随机型决策的方法随机型决策也称风险型决策,其决策的客观条件不能肯定,但能判断确定未来经济事件各种自然状态可能发生的概率.如表6-2和图6-1:矩阵中的Si表示可能发生的客观状况(自然状态),它们不以决策者的意志为转移,属于不能控制的因素.而P(Si)表示状态Sj发生的概念.矩阵中Ai表示决策者解决问题时可能采取的策略方案,是决策者可以调节的,属于可控制的因素.矩阵中的Vij表示各种不同的方案在各种不同的自然状态下产生的结果.期望值的计算公式是:决策者根据决策目标,选择最大的或最小的期望值所对应的方案为决策方案,并付诸实施.决策树的分析计算与决策矩阵基本相似.但它用树形图来描述其分析计算过程,并且能解决较为复杂的多层次的决策问题.其中,□——决策点,由此引出方案枝;○——状态结点,由此引出概率枝;△——决策过程始点,表示该过程的决策结果.3.不确定型决策的方法(1)等可能性法等可能性法也称拉普拉斯决策准则.采用这种方法,是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的,通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择.在利润最大化目标下,选择平均利润最大的方案;在成本最小目标下选择平均成本最小的方案.(2)保守法保守法也称瓦尔德决策准则,小中取大的准则.运用保守法进行决策时,首先确定每一可选方案的最小收益值,然后从这些方案最小收益值中,选出一个最大值,与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案.(3)冒险法冒险法也称赫威斯决策准则,大中取大的准则.冒险法在决策中的具体运用是:确定每一可选方案的最大利润值,再从这些方案的最大利润中选出一个最大值,与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案.(4)乐观法乐观法也称折衷决策法,决策者确定一个乐观系数ε(0.5,1),运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值,并选择期望值最大的方案.(5)最小最大后悔值法运用最小最大后悔值法时,首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵;然后确定每一个可选方案的最大机会损失;再次,在这些方案的最大机会损失中,选出一个最小值,与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案.第三节决策分析的重要性一,寻求最有效的生产方式假若花费在决策分析上面的时间,其恰到好处符合正当决策时间,则分析可以导致获取最大利润的决定;否则,宁可不必浪费这么久的分析时间的.二,优良的决策优良的决策需要决策者利用逻辑来处理那些基本投入项.在利用逻辑处理基本投入项的过程当中,决策分析成为决策者不可缺少的工具.三,决策分析模型决策分析模型通常包括有决策图表或决策树,导入分析模型的投入项是以数字表示的或然率.由演算而产生的输出项则可能是表明每个行动方案的结果的或然率,或是仅对某一最佳的行动方案具体说明.决策分析着重于数量化,但和其他的定量分析法有一点基本差异.其他的定量分析法所运用的模型相当狭小,固定,而且,用途不像决策分析那样广泛.四,适应权变理论决策分析是一种能适应权变理论的系统分析法,既可适用于简单易行的模型,也可适用于非常复杂,并且需要定量分析的模型.决策分析的运用范围广泛,包括了有关产品发展决定,生产设备规模与位置的决定,物价的议定,外销发展以及各种财务管理上的问题的解决.另外在运用决策分析当中,运用决策分析来建立管理者的独立思考的能力,是一项最佳的训练方式.实用案例1印尼阿斯特拉国际公司:管理决策与企业经营说起谢建隆,在印尼乃至东南亚可以说无人不知.30年前,谢建隆以2.5万美元起家,经过不懈努力,终于建立起一个以汽车装配和销售为主的王国.鼎盛时期,阿斯特拉集团公司拥有15亿美元的资产,年营业额达25亿美元,55%的印尼汽车市场被它占领.公司股票上市后,不少投资者认为,经营上轨道,投资风险小,且获利稳定,颇有投资价值.而谢氏家族占有绝对控制权——直接持有76%的公司股票.但自从著名的美国王安公司申请破产以来,与其"遥相呼应"的是印尼第二大集团企业——阿斯特拉国际有限公司也陷入了"泥潭"……一些有识之士毫不客气地指出:酿成这一悲剧的症结完全在于该公司的创业者,印尼华人富商谢建隆患上了严重的"家族企业症".这得从谢建隆的大儿子爱德华谈起.爱德华曾获企业管理硕士学位,回到印尼后,决心大干一番.1979年,爱德华以2.5万美元成立了第一家企业——苏玛银行. 当时印尼经济刚刚开始腾飞,政府信用扩充,天时配合,以及凭着"谢建隆"这个金字招牌所代表的信誉,他以很少的抵押就能贷到大笔资金.接着,他投资金融保险业务和房地产投资开发上,资本迅速膨胀,10年之内,以苏玛银行为中心的苏玛集团拥有10亿美元的资产,事业遍及欧美和东亚地区,成为与阿斯特拉集团相当的集团企业.殊不知,巨大成功的背后潜伏着重重危机.从一开始,爱德华就犯了一个不可饶恕的错误:他的王国建立在债务上,而不是稳扎稳打上来的.爱德华这10年的经营,似乎只知道"以债养债",不计代价的成长,基础极其脆弱,没有一些像样的经济实体与之配合.如果机会不再,危险便会接踵而来.果然,到了1990年底,印尼政府意识到经济发展过热,开始实行一系列紧缩政策,银根收紧便是其中之一.苏玛集团顿时陷入难堪的境地——苏玛银行的贷款无法回收,经营的房地产又不易脱手,而高达5亿美元的债务,单是20%以上的利息就足够拖垮集团……当储户们听说苏玛银行有问题,便开始抢兑,从而一发不可收拾,苏玛集团岌岌可危.儿子"背时",老子心急如焚.如今,爱德华大难临头,岂能见死不救谢建隆惟一能采取的补救措施是以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金.想不到,"屋漏偏逢连夜雨",阿斯特拉公司的股票又因印尼经济萎缩,汽车市场疲软而价格下跌,结果犹如推倒多米诺骨牌那样,不可逆转.这时,正好是1992年底.三十年辛劳半年毁,长使英雄泪满襟.本来,苏玛集团和阿斯特拉集团无所有权关系,"苏玛"的灾难不应拖垮谢氏集团,谢建隆完全可以不负连带责任.那么,究竟什么原因促使谢建隆下决心"拯救"呢看来无非是两个原因:一方面是维持自家信用;另一方面难舍舐犊之情,不肯学壮士断腕.结果事与愿违,不但无济于事,反而将他的老本都赔光.由此看来,苏玛集团的崩溃并不在于爱德华不会"守业",而恰恰暴露了像爱德华这样的第二代企业家往往是低估了企业经营的困难与风险.如果再往深层看,症结还是在谢建隆身上.因为,其一,其1990年底苏玛集团发生危机时,低估了事态的严重性,把长期问题当作短期问题来处理,直至1992年底仍不能完全清醒.这样,悲剧发生也就不足为奇了.其二,他不轻易将企业的"权杖"交给儿子,固然不错.但是,作为识途的老马,他理应告诫或阻止爱德华不能靠过度借债来扩充事业.案例测评根据上述案例,请回答以下问题:1.从此案例可以看出,谢氏家族企业的悲剧原因在于( )A.忽视广告宣传B.决策失误C.战略定位不准D.不重视人力资源管理2.谢建隆以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金属于( )A.管理决策B.战略决策C.定性决定D.非程序性决第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择一,决策选择的步骤第一步:确定问题,一一诊断.第二步:列出可行方案.第三步:列出重要考虑因素或限制因素.第四步:评估各种可行方案的优劣后果.在这一步中,应该注意以下四项重点内容:专注意于各方案不同的因素;应用会计资料;应用递增,边际成本及收益观念;应用预测方法把无形因素也变为数字,与有形因素一起计算.第五步:决定选取其中一个之前,必须再确定一下:到底我们要解决此问题的目的是什么要确定这个问题,应注意五点:①价值应是从目的衍生而出的.②价值应配合社会的价值,不能离开环境而独存.③价值应是代表公司的价值,不是个人的价值.④要注意价值常随数量的增加而递减,即要认识效用递减原理.⑤要考虑不确定的因素,以免误算.第六步:当把价值比重放在可行方案中各因素的数字上后,则可以算出何者最能满足目的,因而选取该方法来解决我们的问题.选择一个方法.试验决策可靠性的方法有六种:①听听"反面意见",看看是否能圆满地回答这些反面意见.②把广泛地决策制定成详细的执行方案,看看会不会遇到"不切实际"的困难.③再考虑当实施这种方案过关时,那个支持其过关的假设因素是否真正健全.④再审查一次在第三步骤中,被首次剔除的可行方案是否有草率行事之嫌.⑤把本决策请教同仁或专家,看看他们是否有同感.⑥若能试制或试销一下,当然最好.二,理智执行决策过程每个管理者都必须执行"理智"决策过程.若依照这种过程,个人的感情成份就会被压至最低程度,决策就会较有成效.目前最现代化的数量性管理工作(或称管理技术),大多可用于第四个步骤(评估优劣),而最具价值判断性的观念则用于第五步骤(确定目的);专门性的知识则出现在第三步骤和及第二步骤(考虑因素及可行方案);考验一个人的认识力程度则出现在第一步骤(确定问题及诊断).第二节决策制定一,决策步骤在作决定前请多考虑:这种决定必须由你来作吗你必须决定什么你必须在何时决定还有其他你必须要知道的吗你将如何作决定二,解决问题的步骤第一步:收集所有的事实.技巧有三:第一多问;第二多看,多听;第三多读.第二步:测验所有收集的事实资料的可靠性和可用性.标准有二:第一是资料准确度;第二是资料关联性.第三步:抛弃非理性的思考.即克服成见,先入为主的观念和感情用事.第四步:制订一种试探性的解决方案.第五步:采取必要地行动将方案付诸实施.第三节多阶段决策程序一,多阶段决策概论企业机构的管理者,在处理经常业务中,常会遇到复杂性问题,有时须分解为若干局部性问题,以便分别来研究,最终求得适当的答案.这种研究问题的方法,称为多阶段决策程序.多阶段决策的问题,主要目的在于如何将有限的资源,适当分配于机构中的各项活动,使能获得最大的总收益.此类问题具有下列诸项特性:各项活动均互不依属,各具有独立性;每项活动所得的权益,须视所配与资源的多寡而定;资源分配于各项活动所得的总收益,为各项活动所能获得收益的总和. 二,多阶段决策模型多阶段决策程序应用数学的重现概念,将整个问题分为若干阶段,每个阶段都有其决策.现根据上述概念,利用数学模式说明如下:设Q代表某项资源的数量;h代表各项活动的数量;xi代表资源分析与第i项活动的数量;gi(xi)代表资源xi分配与第i项活动的收益函数;fn(Q)代表将资源Q分配与各项活动所得最大的总收益.资料的总数量为Q,倘悉数分配与n活动,由于Q的数量有限,故依原意可导出下列方程式:Q=x1+x2+x3+ (x)亦即式中x1≥0 (1)机构中各项活动均具有独特性,则此资源分配与各项活动所得的总收益,应为各项活动所得收益的总和,可用下列函数方程式表示为:如在此资源总数量中,将xn分配与第n项活动,则所余的资源数量就为Q-Xn分配与其他n-1项活动.则所获得的总收益应为:gn(Xn)+fn-1(Q-Xn)式中gn(xn)指当资源的数量xn配与第n项活动时所得的收益;fn-1(Q-Xn)是指所余的(Q-Xn)资源配与其他(n-1)活动时所得的收益,两者的和即为资源Q分配与各项活动的总收益.欲求此总收益的最大值,则为下列函数方程式:根据此函数方程式的演算,可求得最大总收益的Xn值.上式为多阶段决策程序的基本演算模式.再解释如后:倘将全部资源Q分配与第一项活动,即n=1,则所预期的收益就为:f1(Q)=g1(Q) (4)倘将该资源Q分配与两项活动,即n=2,则所预期的最大总收益,就自下列方程式演算:式中g2(x2)+fi(Q-x2)式演加后g2(0)+f1(Q-0)g1(1)+f1(Q-1)g2(2)+f1(Q-2)……g2(Q)+f1(O)因g2(x2)与(2)+f1(Q-x2)均为已知函数值,据此则可求得f2(Q)为最大值时x2的值.同理,倘该项资源分配与三项活动时,即n=3,则预算最大总收益的方程式为:以此类推,并依此顺序进行,即可求得各阶段最有利的决策,而最后阶段最有利的决策,即为整个问题达到最大总收益的最佳策略.实用案例1立石电机公司:经营制胜之道立石电机公司是日本最大的控制设备制造企业,它生产的可编程控制器,被广泛应用于各行各业,成为工业自动化的核心产品.名噪一时的"生产者体制",就是由立石电机公司提出的.依靠这种经营体制,立石电机公司踏上了腾飞之路.在70年代石油危机后,立石电机公司又毅然废除了"生产者体制",但公司却取得了更大的发展.一,艰难创业立石一真出生于1900年.这个时期正是人类历史上变化最剧烈,发展最神速的时代,立石曾风趣地说:"上帝让我与20世纪一同来临,就是要我去做出一番事业的."本着这个信念,立石从小就对科学产生了浓厚的兴趣.在报考大学时,立石却报考了当时属于冷门的电气工程专业.他从欧美发达工业国的发展史中得到启示:现代工业社会是飘浮在电流上的巨轮,离开了电,这艘巨轮必将搁浅.在熊本大学电气工程系,年轻的立石发奋苦读,不到21岁就以优异的成绩拿到了大学毕业的文凭,成为兵库水电厂最年轻的工程师.但一年后,立石辞掉了这家国营发电厂的工作,跑到一家私营电气制造公司工作.他决心制造出更多,更实用的电气产品来推动日本电气工业的发展.1929年,美国纽约股票市场崩溃,其冲击也波及到日本,整个日本经济陷入明治维新以来最严重的萧条期.成千上万的员工被解聘,立石也是其中一员.从人人称赞的青年才俊而落魄到流浪街头的失业者,立石的心灵蒙受了极大的打击.他暗下决心,一定要闯出一番事业来证明自己的价值.靠手头仅有的积蓄,立石租赁了一家小工厂,开始生产面向家庭的电气产品,但市场销路平平.立石再次把目光转回到工业电气领域.一个偶然的机会,他从报纸上读到医学界正在被X光曝光控制问题所困扰.这条消息给苦苦寻觅新产品的立石以极大的启发:用高速度的电流来精确地控制曝光时间.利用感应继电器为核心部件,立石研制出了将曝光时间控制在1/20秒的X光曝光定时器.产品虽然成功地问世了,但此时的立石已经穷困潦倒,根本没有资金投入批量生产.无奈之下,他不得不求助于大日本X光公司,接受了该公司全部苛刻条件,才使X光曝光定时器得以投产.不过,该产品绝大部分利润都进入了大日本X 光公司的腰包,立石只能分食残羹.二,初获成功虽然这是一次吃亏的合作,但立石却获得了喘息之机,他可以不必再为衣食琐事而四处奔走,静下心来专心致志地从事新产品开发.在1934年初,他研制成功了感应式保护继电器.这种继电器是许多工业电气设备上所不可缺少的关键零部件,它给立石的小企业带来了更广阔的市场,全新的发展机遇,就连老天爷也助了锲而不舍的立石一臂之力.1934年底,一场罕见的台风袭击了日本西部海岸,那里云集着日本众多企业,造成了巨大的损失.为恢复生产,各厂家急需大批感应式保护继电器.一向冷冷清清的立石小工厂突然间忙碌起来,要求修理和订购继电器的订单堆积如山.立石索性把生产定时器的业务全部交给了大日本X光公司,自己专心从事继电器制造业务.定时器是立石制造的最后一项专用产品,从此以后,他把精力全部投入到通用电气零部件的生产上.飞速发展的工业化进程,使得通用电气零部件的销路大开.立石把生产规模一扩再扩,到1937年,他已拥有3家大工厂,并在东京和大阪两大工业基地开设了办事机构.第二次世界大战中,立石也卷入了军工产品生产商之列,他曾为日本空军制造过风门开关,也转包过著名军工企业三菱重工公司的大批军用品生产任务.不过,对立石未来发展产生重要影响的事件,当属为东京大学研制微动开关.微动开关也称精密开关,是当今工业生产中最重要的部件之一.尽管当时微动开关尚未普及,但它却为立石电机公司日后的发展打下了伏笔.战火虽然把日本的经济基础焚烧殆尽,可日本的众多水力发电厂却奇迹般地完好无损.只要有电就有电气产品的用武之地,电流托浮着千疮百孔的日本经济之船艰难地启航了.经济复兴工作的全面展开,造成了日本电力供应紧张的局面.为控制电力需求的增长,日本政府向企业界征购限流器,立石抓住这个机会,在1948年把自己手中的企业改组为立石电气制造公司,全力投入到限流器制造中.朝鲜战争的爆发,给立石电气制造公司带来了新的发展机会.美国放宽了对日本经济发展的限制,使日本工业界迎来了战后全面起飞的黄金时代.一时间,继电器,微动开关等电气部件的需求量激增,1953年立石电气制造公司的员工数比1949。

中国决策成功的案例案例一、白燕面粉厂不盲目相信ERP，采用领导决策粮食行业的“白燕”面粉厂，非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。

他们也有类似的月度联席会议，讨论进销存的计划，但会议最重要的内容则是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论共同作出采购决策。

当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存；相反，就逐渐减少库存。

该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存的。

仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时候还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等候卸货，无形中充当了临时仓库。

正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料价格波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。

这是白燕基于经营战略决策的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。

遗憾的是，许多实施ERP的企业领导不理解这一点，他们片面地以为用了ERP了就一切OK了，如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。

孰不知“领导决策作用”不仅在ERP实施中，在企业的各项管理中都是一个决定性的因素，不具备决策智慧和的魄力的领导群体，其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。

白燕面粉厂成功避开原来价格的地雷，在于人的复杂的思维决策，而不是过度依赖传统电子计算REP的管理系统的数据，更需要我们的分析与远虑的决策。

案例二、华为成功的关键在于审慎决策华为公司作为国内手机行业的领军企业，我们中国人骄傲的一家国企。

华为公司成立于1987年，在通讯领域已经深耕了多年，2013年的时候就已经超过爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。

华为在全球共有三大业务板块，分别是企业业务，运营商业务以及手机业务，华为核心部件和芯片等核心部件都是自己设计，全球能独立研发制造出手机芯片的企业并没有多少个，华为算是其中之一。

经典阳谋案例一、“杀人者的智慧”在福尔摩斯的故事中，《四签名》是一则经典的阳谋案例。

故事讲述了一位贵族的父亲死于家中的一间房间里，房门紧锁，没有任何人进出，而且没有发现任何暗门或密道。

根据福尔摩斯的推理和调查，他发现凶手是通过房间的顶部窗户进入并犯罪，然后再通过窗户离开的。

福尔摩斯通过仔细分析案发现场的细节和不寻常的线索，揭示了凶手的智慧和犯罪手段。

二、“德州扑克的胜利”在一场高额赌局中，一位聪明的玩家利用心理战术和数学计算来赢得德州扑克的胜利。

他通过观察其他玩家的表情和举止，分析他们的底牌和筹码情况。

此外，他还运用概率和统计学原理，计算出自己手中的牌型出现的可能性，并根据这些信息做出相应的下注决策。

最终，他成功地赢得了这场赌局，赢得了丰厚的奖金。

三、“保险欺诈”一位狡猾的保险推销员设计了一场精心策划的阳谋。

他诱使一位富有的客户购买了一份高额的人寿保险，并在购买后不久，故意引发一场事故，导致自己“丧失”了一条腿。

他通过伪造医学证明和证人证词，成功地向保险公司索赔了巨额赔偿金。

然而，他的计划最终被调查人员揭穿，他被判处了欺诈罪。

四、“锁定的宝藏”在一次宝藏寻找活动中，寻宝者们面临了一个看似无解的谜题。

他们来到一座房子前，门被锁住，门上有一张字条，上面写着：“只有正确的密码才能打开门。

”寻宝者们猜测了各种数字组合，但都没有成功。

最后，有一位聪明的寻宝者发现了门上的字母和数字之间的规律，将它们重新排列组合，成功地找到了正确的密码，打开了门，发现了宝藏。

五、“金库的秘密”在一家银行的金库内，有一扇巨大的保险柜门，上面有一个密码锁。

银行管理人员被告知，密码是一个7位数，由数字和字母组成。

他们需要在有限的时间内找到正确的密码，否则金库将被永久封锁。

通过分析银行的历史记录和安全措施，一位聪明的安全专家发现了密码的规律，利用计算机程序进行暴力破解，最终找到了正确的密码，成功打开了保险柜。

六、“伪装的身份”一位年轻的女士为了逃避追捕，伪装成一名男子。