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海尔集团财务状况分析引言概述：海尔集团是一家在全球范围内运营的大型企业集团，其财务状况对于投资者和利益相关者来说非常重要。
本文将对海尔集团的财务状况进行详细分析，以便更好地了解该集团的经济实力和未来发展潜力。
一、资产状况分析1.1 海尔集团的总资产规模首先，我们需要关注海尔集团的总资产规模。
根据最近的财务报告，海尔集团的总资产规模达到了X亿元。
这个数字显示了该集团的经济实力和资源储备。
1.2 资产结构其次，我们应该分析海尔集团的资产结构。
资产结构反映了企业在不同领域的投资比例。
海尔集团的资产结构主要包括流动资产和非流动资产。
其中，流动资产主要是指现金、应收账款等短期资产，非流动资产主要是指固定资产、无形资产等长期资产。
通过分析资产结构，我们可以了解到海尔集团在不同领域的投资情况。
1.3 资产负债率最后，我们需要计算海尔集团的资产负债率。
资产负债率是企业负债总额与总资产之比，它反映了企业的财务风险和偿债能力。
根据最新的财务数据，海尔集团的资产负债率为X%。
这个数字显示了该集团的财务稳定性和风险承受能力。
二、利润状况分析2.1 收入情况了解海尔集团的收入情况是分析其利润状况的重要一环。
通过最近的财务报告，我们可以得知海尔集团的总收入为X亿元。
这个数字反映了该集团在市场上的销售业绩和市场份额。
2.2 成本情况除了收入情况，我们还需要了解海尔集团的成本情况。
成本主要包括生产成本、销售成本和管理费用等。
通过分析成本情况，我们可以评估海尔集团的经营效率和成本控制能力。
2.3 利润率最后，我们需要计算海尔集团的利润率。
利润率是企业净利润与总收入之比，它反映了企业的盈利能力和经营效益。
根据最新的财务数据，海尔集团的利润率为X%。
这个数字显示了该集团的盈利能力和经营效率。
三、现金流状况分析3.1 经营活动现金流经营活动现金流是指企业通过日常经营活动所产生的现金流量。
通过分析海尔集团的经营活动现金流，我们可以了解到该集团的经营能力和现金流动性。
海尔集团内部环境分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的发展离不开良好的内部环境分析。
本文将从组织结构分析、企业文化分析、人力资源分析、创新能力分析、生产能力分析、供应链管理分析、财务管理分析、市场营销分析和信息管理系统分析等方面对海尔集团的内部环境进行分析。
1. 组织结构分析海尔集团的组织结构以扁平化、网络化和自组织为特点，这种组织结构有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔集团注重组织结构的不断优化，以更好地满足市场需求和业务发展需要。
2. 企业文化分析海尔集团的企业文化是其在发展过程中不断形成的核心价值观，包括“真诚到永远”、“用户至上”等。
这种企业文化有助于激发员工的积极性和创造力，增强企业的凝聚力。
同时，海尔集团注重企业文化的传承和发展，通过多种形式的企业文化活动，将这种文化贯穿于企业运营的各个环节。
3. 人力资源分析海尔集团重视人力资源的引进、培养和管理工作，通过制定完善的人力资源管理制度和人才激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
同时，海尔集团注重人才的内部挖潜和外部引进，通过多样化的培训和职业发展通道，为员工提供更多的成长机会。
4. 创新能力分析海尔集团注重创新能力的提升，通过加大研发投入、引进先进技术、打造自主知识产权等手段，提高企业的核心竞争力。
同时，海尔集团积极探索新的商业模式和运营模式，以更好地满足消费者需求和市场需求。
5. 生产能力分析海尔集团的生产能力不断提升，通过引进先进设备和工艺，提高生产效率和产品质量。
同时，海尔集团注重生产能力的优化和调整，以更好地适应市场需求的变化和企业发展的需要。
6. 供应链管理分析海尔集团的供应链管理以高效和协同性为特点，通过与上下游企业建立紧密的合作关系，实现供应链的优化和高效运作。
同时，海尔集团注重供应链的持续改进和创新，以降低成本和提高响应速度。
7. 财务管理分析海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点，企业通过建立健全的财务管理体系和规范的财务管理流程，提高财务信息质量和可靠性。
链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。
因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。
海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外着名的跨国公司。
在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。
从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。
海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。
能够融资成本也很高。
这时海尔出现了一时的供应链断裂。
为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。
同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。
在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
1.供应链管理关键是核心业务和竞争力正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。
因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。
海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。
而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。
投资逻辑从公司战略角度来看：1）海尔智家全球化品牌布局进入收获期。
海尔旗下拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy七大品牌，实现全球范围内业务覆盖，同时七大子品牌各自定位清晰，品类覆盖完全，成套率高，基本覆盖各层级消费人群。
2）国内家电市场结构升级，高端家电市场份额正在打开，卡萨帝作为国内高端家电品牌领导者，市场发展空间巨大。
且和市场上其他国内外高端家电品牌相比，卡萨帝产品矩阵丰富，成套率更高，符合当前高端家电市场发展规律。
3）从产品到生态，海尔发布场景品牌“三翼鸟”，为用户提供最全面的场景解决方案。
三翼鸟作为场景品牌，其背后是公司对智慧家居的长久布局。
4）海尔集团前瞻性进行全产业布局，旗下卡奥斯、日日顺物流、衣联网、食联网等品牌将持续为公司赋能，提高公司运营效率和可持续发展能力。
从公司运营角度：多年来，海尔增收不增利的状况源于股权结构复杂、业务平台分散交错、人员冗杂等原因导致的效率低下，2020年7月31日，公司发布对于海尔电器私有化筹划的公告，长达十余载的海尔管理体系之争终于迎来尘埃落定的曙光。
，私有化完成以后，集团内部治理效率有望得到提升，管理层与集团之间的利益一致性得到增强，由冗余人员和繁杂流程造成的内部消耗将大幅减少，整体周转或再加速。
长期维度来看，本次私有化有望成为公司利润端表现改善的拐点，催化公司前瞻性战略布局兑现在报表与估值水平上。
与市场不同的观点我国白电行业进入成熟期，各类大家电市场规模增长缓慢，各品牌即将进入存量竞争阶段，行业规模增长或将受限。
但我们认为消费结构升级带来的新增和更新需求仍存在巨大市场空间，而海尔对于这一趋势进行了领先布局：1）公司在2007年便成立高端品牌卡萨帝，率先提出套系化家电概念，经过多年探索成为国内高端家电领域佼佼者，近年卡萨帝营收进入快速增长阶段，未来随着我国消费者收入水平进一步提升，对家电升级换代的要求将进一步释放，卡萨帝也将迎来爆发期。
案例分析，海尔运用了哪些能力理论，建议运用以下四个理论中的一个或多个对案例进行分析资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。
知识基础理论：入了解知识本质，利用组织结构和知识管理的互相配合，达到有效率的知识创造、利用及移转来创造价值；不同的知识用以解决不同的问题，透过整合企业个体（企业成员，如员工、小组或是部门）的知识可以获得新的知识界此解决新企业再营运时遇到的新问题，再借由散布使得企业成员能力得以提升以取得竞争的优势。
动态能力理论：是指组织为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。
它诠释了企业是如何创造商业价值的。
是指组织为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。
它诠释了企业是如何创造商业价值的。
“动态能力”是指企业利用IT技术资源、组织资源和管理资源来获得竞争优势的能力。
同样，企业还可以通过培育独特灵活的能力，来满足顾客和市场日趋增长的需求。
对于信息工作来说，IT资产本身并不能提供超额的回报，但人们发现，当它们被合理地应用于恰当的业务流程中时，就会稳步促进企业的发展，给企业带来超额回报。
核心能力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势。
区分核心能力和非核心能力主要在五个方面：（1）价值性。
核心竞争能力必须对用户看重的价值起重要作用；（2）异质性。
一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；（3）不可模仿性。
其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿；（4）难以替代性。
没有战略性等价物；（5）延展性。
从公司总体来看，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其它产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。
分析海尔集团1500字以上的「分析海尔集团」正文如下：海尔集团是中国最大的家电制造商之一，也是全球领先的物联网家电公司。
成立于1984年的海尔，凭借其稳健的财务表现和创新的管理理念，不断扩大其市场份额并赢得了国际声誉。
本文将从历史背景、创新能力、全球化战略以及社会责任等方面对海尔集团进行分析。
一、历史背景海尔集团的创始人是张瑞敏，他在1984年将一个名不见经传的小厂改变成了今天世界最大的家电制造商之一。
在过去几十年里，海尔不断发展壮大，通过不断吸收国内外优秀品牌，实现了从“小厂”到“大型企业集团”的转型。
海尔的成功得益于其始终如一的追求卓越和大胆的创新精神。
二、创新能力海尔集团以其卓越的创新能力而闻名。
海尔提出了“用户创新”理念，即在产品研发过程中积极倾听消费者的需求，并将其转化为产品的核心竞争力。
通过与用户的深度互动，海尔能够提供更好的产品和服务，与其他竞争对手区别开来。
另外一个需要强调的创新能力是海尔的互联网+战略。
在物联网时代的到来之际，海尔利用其强大的技术能力和全球网络，推出了智能家电产品线。
通过将家电产品与互联网连接，海尔创造了更加智能、便捷的生活方式，赢得了越来越多消费者的赞誉和市场份额。
三、全球化战略海尔集团积极推行全球化战略，并在全球范围内建立起了多个生产基地和销售网络。
截至目前，海尔已在全球拥有超过30个研发和生产中心，并在100多个国家和地区销售其产品。
通过将海外市场作为增长引擎，海尔成功突破了国内市场的局限性，并成为中国企业的国际代表之一。
在全球化战略中，海尔注重与当地企业的合作和文化融合，以适应当地消费者的需求。
这种开放的合作模式为海尔赢得了当地市场的认可，并加强了其在全球范围内的竞争力。
四、社会责任作为一家全球化企业，海尔集团高度重视社会责任。
海尔注重环境保护和可持续发展，推行绿色制造和绿色供应链管理。
海尔积极参与慈善事业，为社区建设和教育事业做出了积极贡献。
此外，海尔还承担起了员工的社会责任，通过提供良好的工作环境和职业发展机会，为员工创造更好的生活。
海尔分析报告
根据海尔集团的财务报告和业绩数据，可以分析出以下几个方面的情况：
1.财务状况：海尔集团的财务状况较为稳健，具有较强的资产和负债结构。
公司的资产规模不断扩大，同时负债也在适度增长，整体表现良好。
2.盈利能力：海尔集团的盈利能力较强，连续几年实现了稳定增长。
销售收入持续增长，净利润也在稳步提升，这表明公司具有良好的市场竞争力和盈利能力。
3.业务板块：海尔集团在家电行业涉足领域广泛，包括家电、智能家居、金融等领域。
公司通过不断创新和引进新技术，不断推出新产品，提升了自身在市场中的竞争力。
4.国际化进程：海尔集团在国际市场的业务发展较快，并取得了一定的成绩。
公司在海外市场具有一定的影响力，通过战略合作和产品创新，加强了国际化进程。
5.风险因素：海尔集团所面临的风险主要包括市场竞争加剧、原材料价格波动、技术进步的挑战等。
公司需要密切关注市场变化，灵活应对各种风险，确保公司的持续发展。
综上所述，海尔集团在财务状况、盈利能力、业务板块和国际化进程等方面表现强劲，但同时也需要重视风险因素的影响。
海尔的独特资源和能力海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔之所以能够有所成就在于海尔固有的资源和能力。
海尔的资源和能力可以从两个方面得以体现：（一）海尔的内部资源和能力1）实物资源海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。
在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。
一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。
在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。
建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。
2）人力资源优势海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。
在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。
海尔的商业模式分析海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
一、价值主张1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。
海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。
在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。
海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。
对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。
从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。
在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。
例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。
针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。
针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。
随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。
海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。
海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，这是一个巨大的挑战。
所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。
海尔案例分析——动态能力理论对企业国际化的影响一、案例研究的目的①、检验动态能力理论对于解释国际化竞争力在发展中国家的实际中是否适用;②、总结企业在国际化扩张过程中的经验与教训;③、分析中国企业在向跨国企业战略转变的过程中,如何更新自身的资源、能力组合,保持企业的竞争优势以满足全球化竞争的要求，成长为一家有品牌有实力的跨国公司的全过程。
二、案例分析①、能力拥有２01３年，海尔品牌价值高达992 亿元，(信息来源中国广播网）自２０02 年以来，海尔品牌价值连续 11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔在国际化的道路上一直强调无内不稳，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。
企业国际化一定要首先立足国内,为开拓国外市场打好坚实的基础,即“无内不稳”。
１984 年~19９1 年,海尔用了7 年的时间 ,实施名牌战略，专心致志地做好一个冰箱产品。
通过做冰箱积累了一套经验，总结出一套可移植管理模式,锻炼培养了一大批人才, 为海尔以后的战略发展打下了良好的基础。
19９２年～1９98 年,多元化战略阶段从整体上增强企业核心竞争能力,以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
1９99 年 3 月，海尔集团投资 3 000 万美元在美国南卡罗来纳州的坎姆顿建立了第一个海外海尔工业园———美国海尔工业园，在美国初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本地化经营模式。
以此为标志,海尔的海外直接投资彻底摆脱了为出口服务的目的，真正进入到国际化阶段, 也就是说海尔用了 11 年的时间苦练内功之后才开始的国际化道路。
海尔在发展的第一个阶段,就为国际化奠定基础,在国内企业国际化进程中生产体系参与模式多数采用分包、ＯEM 等形式,把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，很多企业出口的时候以出口创汇为导向，而海尔却以出口创牌为导向，跨国经营中,海尔集团则坚决贯彻“创牌而不单纯创汇”的原则,无论是产品出口还是海外直接投资,海尔集团均坚持采用自有品牌，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认识”的目的，这也给海尔企业的国际化的成功奠定了基础。
从海尔看企业文化（一）引言概述:企业文化是企业的灵魂和核心竞争力之一，它体现了企业的价值观、行为准则和组织风貌。
海尔作为一家知名的中资企业，其企业文化一直备受关注。
本文从海尔的企业文化出发，将介绍海尔的核心价值观、组织文化、员工关系、创新文化和可持续发展等五个大点，通过对这些方面的深入探讨，进一步了解海尔的企业文化特点。
正文:一、核心价值观1.1 面向用户：海尔自成立之初就强调以用户需求为导向，将用户置于核心位置。
1.2 诚信经营：海尔坚持诚实守信、言行一致的原则，建立起良好的商业信誉。
1.3 团队协作：海尔注重团队合作，倡导团队的创新、协作和沟通精神。
1.4 激情奉献：海尔的员工以激情和奉献精神面对工作，积极推动企业发展。
二、组织文化2.1 开放性：海尔鼓励员工开放交流，追求思想和观念的碰撞与交流。
2.2 平等公正：海尔倡导平等、公正和公平的工作环境，尊重员工的权益。
2.3 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新、敢于尝试，推动企业不断发展。
2.4 人才培养：海尔注重培养员工的专业技能和领导能力，提供良好的发展机会。
三、员工关系3.1 人性化管理：海尔注重员工的人性化管理，关心员工的生活和工作需求。
3.2 激励机制：海尔设立了完善的激励机制，通过激励员工的积极性和创造性。
3.3 员工培训：海尔为员工提供广泛的培训机会，提升员工的专业水平和技能。
3.4 企业文化建设：海尔通过组织各类员工活动，加强员工之间的沟通和交流。
四、创新文化4.1 创新激励：海尔设立了创新激励制度，鼓励员工提出创新想法和解决方案。
4.2 创新平台：海尔注重构建创新平台，提供给员工充分发挥创造力和创新思维的机会。
4.3 创新团队：海尔组建跨部门的创新团队，促进各个领域的知识和技术交叉融合。
4.4 创新实践：海尔鼓励员工将创新理念转化为实际行动，推动企业的创新实践。
五、可持续发展5.1 环境保护：海尔注重环境保护，积极推动节能减排和资源的可持续利用。
海尔的独特资源和能力
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔之所以能够有所成就在于海尔固有的资源和能力。
海尔的资源和能力可以从两个方面得以体现：
（一）海尔的内部资源和能力
1）实物资源
海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。
在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。
一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。
在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。
建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。
2）人力资源优势
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。
在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。
3）无形资源
无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。
长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。
海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。
在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。
为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、 EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。
在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。
海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。
海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。
1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。
海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2．3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，当年 80％的销售收入来自新产品。
目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。
强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。
在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。
海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。
对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。
海尔还创出了“OEC”（日事日毕、日清日高）管理模式。
（二）企业内部资源优势和能力
企业内部能力不像资源那么容易识别，能力是各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，也是企业竞争优势的源泉。
企业的能力可以通过一系列描述效率和有效性的，如做得更快、更负责任、高质量、低风险等等，在企业的各项活动中体现，从产品开发、市场营销、到制造系统。
企业能力主要体现在发挥资源生产力的效率和有效性方面，包括个人能力和组织能力。
1）个人能力优势
企业个人能力指企业内个人的人力资本生产力，包括操作的技能、技巧、营销才能、管理才能、内部协调能力等。
各层级员工个人能力发挥的程度，关系着企业各环节新增价值的多少，高层管理人员的预见能力、创新能力、决策能力更是关乎企业的生死存亡，而个人能力、尤其是潜在能力与企业员工激励制度的有效性密切相关。
海尔一贯重视对员工能力的培养，加上企业特有的凝聚力和良好的激励机制，使海尔人在竞争中越战越强。
2）组织能力优势
组织能力是不依赖于个人的组织整体的能力，包括众多部门或团队作用才能发挥资源和个人能力的能力，各部门协调企业与外部环境关系的能力，企业各部门之间整体协调的能力等。
海尔集团组织能力非常强大，“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心，企业各环节“无缝”连接，整体配合协调、流畅。
对于问题，常常在集体中展开大讨论，找出症结；对于错误，互不推诿责任，以“80／20”的原则处理，即管理人员与员工责任分配分别为 80／20，管理人员对于下属的错误要负80％的责任。
因此，工作中的差错、问题，上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决，逐渐强化了各层员工的组织观念。
此外，在企业内部实施市场化运作的“市场链”，更是将企业运行各环节紧紧连成一体。
海尔员工都清楚地意识到自己的工作只是整个链条中的一环，在工作时都要时刻考虑自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满意。
因此，员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈，使海尔具有了极为强大的组织能力优势。
3）外部环境优势
海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。
首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。
可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。
因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。
