海尔集团的人力资源开发

海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。

海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。

”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。

一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。

第一，企业文化体系。

海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。

海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。

第二，绩效考核体系。

首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。

其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。

再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。

海尔人力资源的培训与开发营销091 朱小慧保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。

海尔集团始终贯彻“以人为本”的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机构，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。

一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程性、全员性的教育培训。

1、全过程性。

海尔公司专设培训学校，根据需要进而各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。

在岗前培训中，公司非常重视而企业文化培训，高质量地开发员工的主动积极性和创造性意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱观、价值追求、品格、荣誉、效益观、自主管理能力等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效利用。

2、全员性。

全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。

但全员培训并不是没有重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。

培训的重点是各方面的骨干人才——骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。

二、多种培训形式1、岗前培训。

海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育，使员工掌握必要的业务知识；另一方面是进行企业文化教育，包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。

2、岗位培训。

这种培训的重点放在主要放在对员工业务能力的培养上。

海尔内部设有专门的培训学校，对员工进行专门的业务知识教育，同时针对工作中易出现的问题进行重要的讲解。

3、个人生涯培训。

上至集团高层领导，下至车间一线操作员工，海尔根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

4、转岗培训。

海尔为培养自己的复合型人才，采用转岗培训的方法。

以科研人员为例，海尔为了使科研人员的科研创新工作与市场紧密结合，采取了让科研人员参与营销工作的方式，通过营销理论的培训以及营销实践工作的参与，大大提高了科研人员的市场意识及科研创新工作的效率。

海尔集团人力资源管理制度的优势及不足第一篇范本（正式、严谨风格）：一、引言海尔集团人力资源管理制度作为海尔集团公司的管理规范，旨在优化公司组织结构，提高人力资源的管理效率。

本文将对海尔集团人力资源管理制度的优势及不足进行详细介绍。

二、优势1.人才引进与选拔1.1 按照海尔集团公司的战略发展要求，制定并实施科学合理的人才引进政策，确保引进的人才与公司的发展方向相匹配。

1.2 建立完善的选拔机制和程序，通过多轮面试、岗位模拟等方式，确保招聘到的人才具备专业背景和良好品德。

2.培训与发展2.1 设立专业培训中心，提供多样化的培训项目，包括专业能力培养、领导力培养等，以满足员工个人成长的需求。

2.2 实行导师制度，通过与资深员工的交流和指导，加速新员工的融入和成长。

2.3 激励制度及时推行，通过晋升、加薪等方式激励员工，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。

3.绩效考评3.1 建立科学合理的绩效考评制度，将员工的工作绩效与公司的目标紧密结合，确保绩效评估的客观公正。

3.2 确定明确的绩效指标和权重，并及时对绩效考评结果进行反馈与改进。

三、不足1. 沟通机制不畅1.1 公司内部沟通渠道有待进一步拓展和完善，信息传递不够及时，导致员工对公司决策的理解存在偏差。

1.2 部门之间沟通不够顺畅，影响了工作协同和跨部门项目的推进。

2. 个人发展路径不清晰2.1 缺乏个人发展规划的指导和支持，员工对于自身职业发展的方向和机会缺乏明确的认识。

2.2 岗位晋升通道不畅，限制了员工的晋升空间和发展机会。

四、附件本文档涉及附件：1. 海尔集团人才引进政策；2. 海尔集团员工培训项目详细介绍；3. 海尔集团绩效考评指标及权重说明。

五、法律名词及注释1. 绩效考评制度：指企业对员工绩效进行定性或定量评估的管理制度，旨在衡量员工的工作表现与组织目标之间的契合程度。

2. 岗位晋升通道：指员工从一个职级晋升到另一个高一级职级的路径，通过岗位晋升通道的顺畅与否，直接影响到员工的职业发展空间。

海尔集团企业战略与人力资源战略的整合海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十余年的发展现已成为国家特大型企业集团。

在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。

海尔现有员工二万多人，在海外拥有62个经销商、三万多个营销点。

到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。

海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。

企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样可能使企业不断达到新的高度，赢得长期、持续的发展。

海尔的成功也正在于这种战略更替和鞋移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。

海尔的发展经历了三个阶段：第一阶段，即名牌战略阶段(1984一1991年)，在“要做就做最好的”的战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，即多元化战略发展阶段(1992~1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。

所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。

当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元，后来都扭亏为盈了。

海尔的做法是：为每个企业派三个人，一个是全面负责，另一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。

海尔人力资源开发一、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬、很难留住和高学历和名牌大学的人才。

你如何让看待这个问题?不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。

海尔公司的人力资源规划，明显存在一些不合理之处。

具体体现以下几点：1）管理制度过严: 俗话说：无规矩不成方圆。

但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。

在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。

如：员工在上班时间不准看报纸，包括《海尔报》，如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位，就会要受到批评。

甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。

对于高学历的人才来说：他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。

并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。

2）管理方法太硬: 海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。

一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。

其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。

首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击，而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。

3）管理的观念过于绝对: 张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。

但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。

好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好，资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。

最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。

应给他们充分的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。

让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。

二、对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔人力资源开发思路。

1.有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。

你如何看待这一问题？答：管理是企业组织活动，控制是手段，管理与控制都是实现企业目标任务的保证。

海尔经过10几年的发展，到今天形成多元化经营的跨国集团，在管理上有独到之处，值得研究和借鉴。

但类似OEC的管理控制方法，刚性太强，管理成本很高，未必是其他企业值得仿效并能够仿效的。

日本企业通常使用终生雇佣的吸力型管理理念，欧美企业通常使用MBO等管理方式和制度，是压力型管理理念。

东西方企业在管理理念和方法迥然不同，是政治、经济、文化、教育、环境等诸多方面沉淀与差异的结果。

类似海尔这种刚性很强的管理方式，在使用和培养人才上有促进作用，但类似的企业文化、组织结构、管理机制与发达国家企业管理发展趋于人性化、柔性化是背道而驰，是在特定的外部环境和企业特定的内部条件下的产物。

高学历和名牌大学的人才是否在海尔留住，取决于海尔能否依靠被聘用者所认可并接受的企业文化以及激励机制、职业发展计划等多方面的因素，不能仅凭制度、方式这些表象来简单的看待和认识这一问题。

2.对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。

答：个人觉得海尔“人人是人才，赛马不相马”是一种识人、用人的方法，但有自我炒作之嫌。

从募集和甄选环节，就应该结合应聘者的知识结构、从业经历、专业技能，通过考核和测试来进行识别其是否具备任职资格及要求。

海尔有规范明确的职位说明书，不符者也无法被录取，所以相马在人才获取环节便存在。

人力资源开发的思路应遵循企业发展战略及人力资源战略，通过人力资源规划在执行环节进行体现。

其主要内容包括引进人才、招聘人才、自主培养人才、定向培养人才等等，在实现手段上有招聘选拔、培训、考核激励、职业生涯管理等等。

3.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。

关于海尔集团人力资源管理分析报告关于海尔集团人力资源管理分析报告人员招聘海尔对于新员工的应聘条件：新招学生又分技术和管理人员从国内知名大学招聘，要求是班内综合排名在前5位，大学英语六级以上，学士学位；一线操作人员从山东、河南、山西和江西招收农村籍技校生。

社会招聘的条件是行业精英，无不良记录，坚决否定跳槽率高的人员一、培训海尔的多种培训形式岗前培训：对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。

不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。

岗位培训：半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。

对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。

个人职业生涯规划培训：海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。

所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。

转岗培训：为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。

半脱产培训：对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。

出国考察培训：为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。

3、新员工培训是好的开端海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。

“新老大学生见面会是接下来的重要环节，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。

同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。

这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。

海尔集团的人力资源机制海尔集团的人力资源机制1、海尔简介1984年，亏损147万元。

2000年，海尔实现全球营业额406亿元，拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的１万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。

在海外，海尔已建立起38000个营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂和工业园。

2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。

自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

2006年，海尔品牌价值高达749亿元。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

2、海尔的人力资源管理理念——建立出人才的机制在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资源战略目标。

与名牌战略相适合的“OEC管理法”；与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。

“先造人才，再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的体现。

张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

海尔集团的人力资源管理一、以人为本——海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。

后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。

因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。

在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。

为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。

市场竞争说到底是人才的竞争。

有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。

2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。

三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。

3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。

有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。

二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。

引言概述：海尔是中国一家知名的家电制造企业，其成功的一大关键是其出色的人力资源管理。

本文将继续探讨海尔的人力资源管理实践，着重于其培训与发展、绩效管理、员工参与与沟通、薪酬福利以及多元文化等方面。

正文内容：1. 培训与发展1.1. 培训需求分析：海尔通过对员工的能力评估和业务需求分析，确定培训的重点和方向。

1.2. 综合培训计划：海尔设计了全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训、管理培训和专业技能培训等，满足员工不同阶段的学习需求。

1.3. 内外讲师结合：海尔将内部讲师与外部专家相结合，既能发挥内部人员的经验和优势，又能引进新的理念和知识。

2. 绩效管理2.1. 目标管理：海尔通过确定明确的目标和KPI，激励员工为实现目标而努力，建立了高效的绩效管理体系。

2.2. 定期评估和反馈：海尔定期进行员工绩效评估，同时提供准确、及时的反馈，帮助员工了解自己的表现，并做出改进。

2.3. 高绩效员工奖励：海尔通过设立奖金、晋升和优先培训等措施，激励和鼓励高绩效员工，进一步提升员工的积极性和工作动力。

3. 员工参与与沟通3.1. 开放式沟通渠道：海尔建立了开放的沟通渠道，包括员工意见箱、员工代表会议和员工满意度调查等，保障员工能够表达自己的想法和意见。

3.2. 团队合作与交流：海尔鼓励员工之间的合作与交流，组建跨部门团队，提供平台让员工分享经验和知识，促进员工的互相学习和成长。

3.3. 上下级关系平等化：海尔倡导上下级之间的互信和平等，打破传统的权威和垂直管理方式，强调团队合作和平等沟通。

4. 薪酬福利4.1. 公平公正的薪酬制度：海尔制定了公平公正的薪酬制度，根据员工的能力和贡献进行薪酬分配，确保员工获得合理的报酬。

4.2. 灵活的福利政策：海尔提供灵活多样的福利政策，包括健康保险、员工旅游、子女教育等，满足员工个性化的需求，提升员工的福利感和归属感。

4.3. 引入股权激励：海尔引入股权激励计划，将员工和企业利益紧密联系起来，激励员工为企业发展贡献更大的力量。

海尔人力资源战略与企业生命力海尔集团是中国知名的家电制造企业，也是全球最大的家电制造商之一。

作为一家成功的企业，海尔集团的人力资源战略起到了至关重要的作用。

本文将探讨海尔人力资源战略与企业生命力之间的关系，并分析其对企业持续发展的重要性。

首先，海尔集团注重人力资源的培养和发展，这是企业生命力的基石。

海尔集团鼓励员工不断学习和提升自己的技能，通过岗位培训、培训课程等形式为员工提供机会。

此外，海尔集团实行了一套科学的绩效评估制度，根据员工的表现和能力来确定员工的职位和待遇。

这种人才激励机制激发了员工的工作热情，使他们能够充分发挥自己的潜力。

其次，海尔集团注重建立创新型的组织文化。

海尔集团鼓励员工提出自己的想法和建议，并为员工提供实施创新的机会。

海尔集团设立了创新工作室，为员工提供了一个自由的环境，允许他们进行实验和尝试。

这种创新精神引领了海尔集团在家电行业的发展，使其不断推出具有市场竞争力的产品。

此外，海尔集团注重建立健康的组织文化。

海尔集团倡导“海尔价值观”，即“关爱、诚信、责任和创新”。

海尔集团鼓励员工遵循这些价值观，并将其融入到他们的日常工作中。

这种价值观的贯彻不仅为员工提供了一个良好的工作环境，还树立了海尔集团在行业中的良好形象。

最后，海尔集团注重与员工建立长期的关系。

海尔集团重视员工的发展和成长，注重提供员工的职业发展机会。

海尔集团建立了一个完善的员工培训体系，为员工提供多样化的培训和学习机会。

此外，海尔集团还注重员工的福利保障，提供具有竞争力的薪酬和福利体系。

这种长期关系的建立不仅增加了员工的忠诚度，也为企业留住了一批高素质的人才。

综上所述，海尔集团的人力资源战略对企业的生命力起到了至关重要的作用。

通过注重人才培养和发展、建立创新型和健康的组织文化、与员工建立长期的关系等举措，海尔集团成功地吸引和保留了一大批优秀的人才，为企业的持续发展提供了坚实的基础。

海尔集团的成功经验表明，人力资源战略是企业实现企业生命力的关键因素之一，值得其他企业借鉴和学习。