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海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
浅谈人力资源管理改革——以海尔公司为例摘要:马克思说过，人是生产要素中最活跃的因素，所以可以说人力资源是企业发展的关键因素之一。
在这个科技飞速发达，形势时时刻刻的都在变化的时代，许多传统企业都在寻求改革之道，而人力资源改革无疑是企业改革的一个重要组成部分。
本文分析了海尔公司人力资源改革的改革环境，及改革方法，并从中总结出了海尔人力资源改革的成功经验。
关键词：海尔公司；人力资源管理；人力资源改革一、人力资源管理的定义及目标（一）所谓人力资源管理是指运用现代管理方法，力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发，可以充分调动员工的主观能动性，从而实现组织的长期目标以达到组织的长期利益最大化[1]。
人力资源管理的核心任务是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题，以及培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。
（二）高效的人力资源管理,需要满足下面几个要求:1、足够的工作量和企业发展前景。
工作量的多少直接关系到员工对工作的自主能动性，如果工作量不够饱满就不可能有高效能的人力资源管理。
一个最完美的人力资源管理环境就是每个员工都不需要上级管理者安排工作，每个员工都知道自己为了实现自己的目标，实现企业的目标该干什么。
而上级管理者该做的就是帮助员工把企业的大目标分解成每个员工自己的小目标。
2、好的组织文化和氛围。
组织文化氛围多种多样，严厉，宽松等等，但是不论哪种氛围，一个好的组织文化氛围都是应该以工作为导向能够让员工积极进取的组织文化氛围。
从高层管理者到普通员工，要合力塑造一个以企业利益最大化为目标的组织文化氛围。
3、有竞争力的薪酬水平。
一个合适的薪酬水平，是企业招募并留住人才的关键因素。
从马洛斯的需求层次理论来看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。
薪酬的高低,直接决定了一个人可以支配的社会资源,决定一个人在企业中的努力程度及忠诚度，这直接影响到企业的利益最大化实现。
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况: 企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步,现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破.海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段:第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的"战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程,实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”),海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元,后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是:为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资,只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔人力资源管理体系第一篇：海尔人力资源管理体系一、海尔人力资源发展的战略1、“赛马不相马”海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。
2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”海尔提倡升迁靠竞争；在位要受控；届满要轮流；末尾要淘汰；以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
二、海尔的激励监督机制（1）在位监控一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
（2）SBU平台激励SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团战略落实到每个人，每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。
（3）三工转换海尔集团实行三工并存、动态转换制度。
三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
三、员工培训策略：立体人才培训体系海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。
1、海尔的多种培训形式从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。
其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。
2、海尔的个人生涯培训海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。
四、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。
海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。
---海尔战略人力资源管理————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：ﻩ1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中,我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引,它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。
本案例通过SＷOT分析,对海尔战略人力资源管理进行系统的研究,并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。
公司简介海尔成立于1984年,崛起于改革海潮中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔,经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有2４0多家法人单位,在全球3０多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2０05年，海尔全球营业额实现１039亿元（１２8亿美元)。
图1-10为海尔20０9-2012年销量图。
1.海尔企业使命1.１经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线,那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主,其他家电为辅。
1.２经营目的首先是经济目的,对以前的海尔来说,其经营目的肯定是以生存为主,发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔,生存已经不再是问题了,所以是以发展和赢利为主的经济目的。
1．３管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔,海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动,海尔生存理念:永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国,追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的,这些都是非常好的管理哲学理念。
海尔集团的人才管理海尔集团是一家在全球范围内有着广泛影响力的企业，它以其卓越的人才管理而闻名。
人才是企业发展的核心竞争力，海尔集团深知这一点，因此注重吸引、培养和留住人才，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
首先，海尔集团注重人才的吸引。
海尔集团在人才引进方面采取了多种措施。
首先，海尔集团建立了完善的人才招聘渠道，通过吸纳海内外高校毕业生、专业人士和行业专家，不断补充和强化企业的人才队伍。
其次，海尔集团注重树立良好的企业形象，通过参与各类人才交流、展示企业的技术创新和社会责任等方式，吸引优秀人才加入。
此外，海尔集团还积极与高校、科研机构合作，共享资源和优势，培养和引进高水平的科研人才。
其次，海尔集团注重人才的培养和发展。
海尔集团以市场需求为导向，注重培养适应企业发展需要的专业人才。
海尔集团建立了多层次、全方位的培训体系，从入职培训到岗位培训再到管理培训，为员工提供了学习和成长的机会。
此外，海尔集团还鼓励员工自主学习、积极探索和创新，推行“内外培训相结合”的培训模式，为员工提供了广阔的发展空间。
海尔集团还注重选拔和培养优秀骨干人才，通过内部培训和交流机制，将优秀人才培养成为业务专家和领导者，为企业的长期发展提供了有力支撑。
再次，海尔集团注重人才的激励与激励机制。
海尔集团通过制定完善的激励政策，建立公平、公正的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
海尔集团注重以绩效为导向的薪酬激励，根据员工的绩效表现给予相应的奖励，使员工获得实际的物质回报。
此外，海尔集团还注重提供良好的职业发展和晋升机会，通过内部晋升、岗位调动等方式，为员工提供成长和发展的空间，激励员工通过不断努力实现个人和企业的共同发展。
最后，海尔集团注重人才的留住与发展。
海尔集团认识到员工流失对企业的不利影响，因此注重提供良好的工作环境和发展机会，增加员工的归属感和忠诚度。
海尔集团积极构建和谐的企业文化，倡导开放、包容、创新的工作氛围，鼓励员工表达自己的意见和创意。
剖析海尔集团的人力资源管理体系阅读次数：21408海尔-—中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国,甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓.学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业.在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商,30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长,集团工业销售收入实现215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破.作为这样一家企业，其在人力资源管理方面必然有其独到之处。
一、海尔人力资源发展的战略1、“国际化的企业，国际化的人”—-海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。
1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一.海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此,海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
海尔集团的市场链管理模式海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
海尔集团的市场链管理模式海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向\零库存、零营运资本和（与用户）零距离\的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者\亮红牌\。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
