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生物学思维理解复杂世界的一把金钥匙马化腾曾在公开信中提到腾讯在搭建组织和产品创新时，一直遵守着创造生物型组织的“灰度法则”，就像允许进化中的变异一样，允许“不完美”。
今日头条张一鸣在聊到企业系统时说，生物从细胞到生态，物种丰富多样，但背后的规律却非常简洁优雅，这对于我们设计企业系统有很多可类比的地方。
其实，不只马化腾，张一鸣，包括傅盛、王小川等，越多越来的互联网一线创业者都在访谈中强调生物学带给他们的启发，都已经成为了生物学思维的痴迷者和坚定实践者，王小川甚至表示，正是生物学思维让搜狗活到今天。
为什么互联网大佬都在用生物学思维呢？其实背后的逻辑很简单，他们要解决复杂系统带来的问题。
一、什么是复杂性系统？互联网企业和我们这一代人面对的一个最重要的变化就是：超复杂是的，我们正处在一个新时代，正在建立一个新系统，而这个系统是无法从整体上被掌握的，或者说，无论对谁而言，它都太复杂了。
过去200年的现代化过程，复杂性是个常见的事情，人类社会总是趋向于越来越复杂。
就拿机器来说，从最早的几十个零件到几百几千几万个零件，再到现在一架波音747飞机上面有600万个零件，275公里长的的各种管线。
世界上没有任何一个人能彻底搞得清楚一架波音747飞机到底是怎么回事。
一开始，人类也演化出来了一个处理这种复杂系统的方法，吴军老师提到的解决方式就是模块化加上分层协作。
每个人只负责其中的一个模块，然后层层叠加，构成一个庞大的系统。
出了问题也不怕，层层分解，也能找到问题所在。
所以，即使像芯片那么复杂的东西，上面集成了数以亿计的晶体管，但是人类还是可以设计它，制造它和控制它。
复杂性看起来没有那么可怕。
而今，身处于技术复杂性临界点时代，人类面临着超级复杂性的困扰，一堆东西放在那里，即使很多很乱，那叫“庞杂”。
但是一堆东西到了一定数量，他们之间还互相影响，发生“级联效应”，那才叫“复杂”。
一旦达到这样的复杂。
那是一个无法控制的，甚至是无法理解的系统。
以下为腾讯董事会主席兼CEO马化腾演讲实录：大家下午好！能坚持到现在应该非常辛苦，但我和在座的所有朋友一样，整个下午都非常兴奋。
在这里，我们看到了很多前沿的科学思想和最新技术，还有天马行空般的想象力。
即便刚才我在后台候场时，也不愿意失去哪怕一个片断。
这次论坛没有谈及商业或者公司之间的竞争，这与我过去参加很多的论坛非常不一样。
我们谈的是未来如何用科技改变人类生活，如何解决我们可能现在想不到的未来的很多问题。
在这里，我看到了很多激情。
我非常欢迎所有的朋友能够来到“WE2013”这个大会，谢谢大家！今天的主题是谈互联网，尤其是未来互联网会走向何方，有什么发展。
作为一名从业者、作为一个企业家，我想从几个方面来谈谈这方面的感受。
在谈之前，我想说，这个会议的环境把我从一个成为企业家的IT男又抓回我以前的梦想。
很多IT男都有一个成为科学家的梦想。
我不知道其他IT男怎么想，我很小的时候很喜欢科学，希望成为一个天文学家。
但是很可惜，这样一个梦想没有实现，我现在搞计算机、搞网络、经营企业。
前几年，有一个事情挺打动我的，公司还没有上市的时候，我跟我们很少数的一些创业伙伴在一起，当时团队里面也有一些喜欢天文的同事，我就梦想说，我们现在没有时间观测星空，而且周围光污染特别严重，要找一个地方看到星星很难，能不能找到一个地方安装一个望远镜自动的连接到网络上，随时在电脑或者手机上可以观测天文，甚至可以分享给全部网络上的用户和同好，那该多好。
当时觉得这是天方夜谭畅谈一番而已，没想到过了几年，我们的创始团队中有同样喜欢天文的，有一天他告诉我，他实现了。
他们跑到云南丽江雪山上面买下一个民居，在那边搭建了一个天文台，联了网，可以远程控制，远程自动打开观测传回图片。
我觉得这个很神奇。
你们在座的人会说，为什么他就能够随随便便买一个房子呢？当然他是腾讯的创始员工。
我这个小故事是说，我们虽然在做企业，但是我们没有磨灭了我们的梦想，我们还是追求我们的科技、追求我们的IT，如何能实现一些很酷的事情，做一些没有这些技术以前根本做不到的事情，我始终是抱有这样的一种热情。
导读：成功的管理者是怎么做的？为什么有缺陷的管理者也可以做的很好？有很多关于管理素质的清单，比如勇敢、尽责、好学、自信、正直等等，你可能会成为有效的管理者，但未必是人性化的管理者。
明茨伯格用七个维度告诉你什么是成功的管理者：一、能量维度尽管管理活动节奏忙乱、以行动为趋向、多样化、支离破碎，但是有一件事显而易见，那就是高效管理者在管理工作中总是展现出充沛的精力。
管理绝不是懒汉们的差事。
二、反思维度高效的管理者大都善于反思。
他们知道怎样从个人经验中学习，善于通过多种方法来解决问题。
善于反思也暗含着一定的谦卑，管理者不管是知道、自以为知道，还是不知道，都要谦卑。
大多数管理活动都很忙乱，所以很多管理者都亟需退后一步，静静反思。
管理工作的杂乱的确会妨碍思考，但正因为如此，有效的管理者会知道如何从这样的工作中培养反思能力。
三、分析维度虽说依靠分析来寻找有效管理的方法也许会误入歧途，但期望凭模糊的直觉来寻找方法也好不到哪里去。
虽然有管理大师提出，有效的管理者“首先是分析家”，但明茨伯格认为，在管理中过分强调分析，会把大量的判断赶出组织，从而造成严重的机能障碍。
四、练达维度什么是练达？所有管理者都在自己的世界和他人世界的边缘上工作，“练达”的意思是要不时跨越这些边缘，进入其他文化、其他组织、自己组织中的其他职能。
但最重要的是，了解他人的思想，以求深入自己的世界。
诗人艾略特有这样的诗句：为了回家，为了认识最初的地方，管理者必须永无止境地探索。
这其实就是练达思维。
五、协作维度协作维度并没有什么特别神奇的地方，和其他维度一样，完全是自然的。
协作也会超出单位，延伸到组织的其他管理者和组织外部的其他人。
协作可以让管理者实现信息通畅。
六、前瞻性维度这个维度主要是强调主动性。
但在这里，明茨伯格没有用“积极”这个词，而使用了前瞻性一词。
同样是为了突出“管理者把握主动”的意义，他认为有效的管理者，无论身居何位，无论受到怎样的束缚，都能抓住自己力所能及的自由，以充沛的精力自由自在地进行管理。
马化腾-灰度法则的七个维度第一篇：马化腾-灰度法则的七个维度马化腾致信合作伙伴：灰度法则的七个维度7月9日消息，腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾在合作伙伴大会上发布公开信，就互联网创新、企业管理等话题进行分享。
以下为全文：各位合作伙伴，大家好！从去年合作伙伴大会到现在，已经过去了一年。
这一年里，我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。
大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还取得了初步成功。
看到这些新的现象，我既感到高兴，也体会到责任重大。
如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，现在则关系到大家，腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。
这个转变让我一再思考，除了流量、技术、服务等“硬件”的分享，腾讯还能带给大家什么？换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去，让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣？一年来，通过对开放平台上合作伙伴的观察，我发现，做好一款产品对于很多人来说并不太难；但是，如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当难的问题。
这里，我想跟大家分享一下我的思考。
这些思考来自腾讯14年来的经验和教训，希望对大家能有所帮助。
在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。
我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。
但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。
那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。
这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。
互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。
马化腾语录,马化腾说过的名言导读：1、坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年就能把产品打磨出来了。
——马化腾2、一个新的互联网时代即将到来。
这将是一个鼓励分享、平台崛起的时代。
靠单一产品赢得用户的时代已经过去、渠道为王的传统思维不再吃香。
在新的时代，如果还背着这些包袱，那就等于给波音787装了一个拖拉机的马达，想飞也飞不起来。
如何铸造一个供更多合作伙伴共同创造、供用户自由选择的平台，才是互联网新时代从业者需要思考的问题。
这个新时代，不再信奉传统的弱肉强食般的“丛林法则”，它更从崇尚的是“天空法则”。
所谓“天高任鸟飞“，所有的人在同一天空下，但生存的维度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鹰也有老鹰的天空。
决定能否成功、有多大成功的，是自己发现需求、主动创造分享平台的能力。
——马化腾《马化腾：互联网新时代的晨光》3、20岁之前我是一个非常内向的程序员，可能管几个人小团队的头，跟在座很多开发者一样。
我周边的人，我父母，包括我自己不认为我会开一家公司，管一个企业，因为怎么看我都不像这样的人。
我唯一的资本是我写过几万行C语言的代码，也接过几个项目。
但我很想创造一个产品有很多人用，但是原来的公司没有办法提供这样一个环境，似乎只有自己开公司才能满足这个要求，所以我才被迫选择开一个企业。
当然也会带来很多问题，因为我发现做一个企业头半年好像不用写任何代码，全部写投标用的资料，说我们有这个软件我们能开发什么，事实上我们当时一行软件都没写。
——马化腾4、我们都是普通家庭，没有什么特殊的，顶多是房子大一点，也不是说什么太大变化。
潮州人习惯喝粥，还是这样。
——马化腾5、我和太太就是通过QQ认识的，不过当时她也不知道我是谁。
我就说我是工程师。
——马化腾6、我很多年没有写代码了，但做一些主要决策的时候，你要是写过代码，你就知道，主要是系统分析、决策、要做什么，但是你要有技术底，否则不能做判断。
——马化腾7、做别人做不了的事——马化腾8、做企业不能考虑自己本身你的生意好，你的菜有口碑了，其他的事情我们不管了。
马化腾：创造生物型组织的“灰度法则”作者：马化腾来源：《销售与管理》2012年第08期一年来，通过对开放平台上合作伙伴的观察，我发现，做好一款产品对于很多人来说并不太难；但是，如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当难的问题。
在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。
我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。
但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。
那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。
这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。
我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。
需求度用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度。
最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。
好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。
有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。
现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。
后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。
马化腾灰度法则：永远紧盯人谁也不会比谁傻5秒来源:上海证券报发布时间：2014-4-11 亿邦动力网整理：永远紧盯人最简单最纯粹状态的需求——以大道宇宙观透视马化腾的灰度法则。
谁也不会比谁傻5秒钟。
一击出去，并不就是定局。
平衡随时会被打破。
想不被打破，你就要自己去打破。
为了实现单点突破就要允许不完美，但要“快速迭代”向完美逼近。
互联网，重要的是过程参与，是开放平台，邀请客户参与者贡献智慧。
本栏上期说到了马化腾从生态角度观察思考，把腾讯14年来内在转变的经验得失总结为需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度7个“灰度法则”。
今天着重谈谈需求度与速度。
需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度。
最简单的东西做起来恰恰最难。
常识，却是生存的基础。
而这个基础渐渐就被成功给抹掉了。
现实中常常在这两个极端晃悠：或无视客户需求，自以为强加给客户;或跟不上需求，合不上客户心跳的节奏。
所有的偏差，都是因为没有“以百姓心为心”，以客户心为心。
马化腾通过腾讯的成败往事，在寻找这个默契的平衡点。
这个平衡点看上去混混沌沌，实际上有线路可循。
这个线路就是透视这片混沌的视角，就是透视人性的视角。
每个人不只是有动物活命的诉求，免除物质生存和精神生存恐惧和不安;同时还有人伦关系所规定的面子诉求或是社会人诉求，在人伦关系中被认可，在社会上找到使命，找到意义，找到天赋，尽情绽放;人们还自觉或不自觉地进入慈悲、极简、不争的合一人状态。
这时就会贯通动物人、社会人、合一人，与天地万物相感通，与天地并精神。
合一人，这是宇宙观在人性观察上的体现。
越过动物性的生存安全诉求，越过社会人的情绪波动，马化腾找到了清晰、简单、自然、好用这些对美最自然的感受和追求。
马化腾将之上升到人的天性。
而人的天性也是一种自然，也是一种宇宙观。
而从宇宙观看下来，一切就都那么简单。
这是一种可持续的诉求，会不时表现出不同的状态，但却是最美的永远不会过时的，而每一刻又有着不同显现。
马化腾和任正非崇尚的“灰度”管理哲学是何方神圣？韦物主意/ 文处在瞬息万变的变革时代，传统的企业大师如彼得德鲁克、福特们所崇尚的企业管理法则——精准、流程化，在如今反而会成为企业的“毒瘤”。
讲究流程、精准的摩托诺拉、诺基亚、索尼都倒闭了。
而奇虎360的王牌产品“360杀毒”，以及腾讯的王牌产品“微信”，Google的Android等等，皆是在“乱哄哄”的管理形态下的意外之喜。
腾讯创始人马化腾认为，用成熟的流程来管控公司，似乎避免了内部的冲突和纷争，但企业运行机制的官僚化日益明显，产品、研发按部就班，员工与部门有可能只对流程负责，而不对结果负责。
这样的话，企业的创新能力必定下滑，自发的创新能力将日渐萎缩，这将会让依赖创新的企业迅速倒下。
马化腾认为腾讯保持创新力，得益于“灰度管理”哲学。
“灰度”的概念，第一个提出者是华为的创始人任正非。
任正非在《管理的灰度》一文中提出：“一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。
合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。
”在任正非看来，“清晰的方向来自灰度。
一个领导人重要的素质是方向、节奏。
他的水平就是合适的灰度。
坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。
马化腾认为微信的成功正是来源于“灰度哲学”，他说：“很多人只看到了微信的成功，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通信软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。
在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。
”容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，把“思考”功能从总裁办下放到个体，允许组织内创新，不尝试失败就没有成功，这就是企业的“灰度空间”。
用中国最大的创业服务平台创始人牛文文的话说，这是“让听得见炮火的人去决策”。
马化腾说：“创意、研发其实不是创新的源头，允许自发创造的生态型组织才是，创新就会从灰度空间源源不断涌出。
灰度法则的七个维度 Prepared on 22 November 2020马化腾致信合作伙伴：灰度法则的七个维度一、需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。
好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。
有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。
比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。
其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。
我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。
不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。
一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。
只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
二、速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。
领导力的七个维度订阅“北大纵横”，与千位咨询师零距离===========================关于“领导力”的话题目前在管理界比较热门，这个话题内容非常宽泛，也较深奥。
说它宽泛，主要体现在领导力其实无处不在，不论在家庭、团体、公司、社会、国家等层面都无时无刻地存在着；说它深奥，是因为领导力像空气一样，你能够感受到它的存在，但它却是无形的，它就像磁场一样吸引着你靠近与跟随；当然领导力与生俱来，每个人都具备这样的潜能。
以下我将综合一些专家学者的研究成果，结合我多年的管理经验，简单谈谈我对“领导力”的一点浅薄理解，我认为领导力应该具备以下七个维度：01 共启愿景，感召他人描绘共同愿景，感召他人共同奋斗领导者必须让每个人坚信并献身于组织的共同愿景，感召他人的前提是真诚。
愿景要具体且形象化，领导者要像灯塔，有穿越迷雾引导他人的能力；领导者必须有乐观、不屈不挠、偏执狂的心态。
描绘出激动人心的未来你想造一艘船，先不要雇人去搜集木头，也不要去分配任务，而是要先去激发他们对海洋的渴望。
领导者应着眼未来，也必须让人们产生浮想，并相信这个愿景；领导者要善于沟通甚至最好要有演说能力，但不是空洞的说客。
02 树立榜样，言行一致不断宣导价值观领导者必须不断宣导你的价值观，并且做出的任何决策都应包含着价值观，这一点将对组织实现目标起决定作用；要成为值得信赖的领导者，你必须具有坚定的信念、原则、标准和道德。
言行一致，榜样的作用是惊人的世上最遥远的距离是从嘴到脚；你必须说到做到，用自己的行动维护价值观；言行不一，前后不一，将失去威信和信赖；榜样的力量是惊人的，你必须树立良好的自我形象来影响团队。
03 挑战现状，预测风险不满足现状，捕捉创新机会领导者要挑战现状和常规，不能墨守成规；要有敏锐的捕捉新机会的能力，必须不断提出问题寻求好的创意。
尝试冒险，承担风险领导者应勇于涉险，敢于担当。
在实践中不断纠偏，戒骄戒躁，激发团队涉险和担当的文化，不断取得进步。
马化腾：创立生物型组织，让公司组织自我进化今天给大家分享一篇我近来非常、非常喜欢旳文章。
我推荐这篇文章并非由于它旳作者是马化腾，而是它可以在如此短旳篇幅（4000多字）里把互联网时代旳公司管理给说透，每一种字都是精髓。
强烈建议每位但愿跟上时代变化旳公司管理者收藏这篇文章，并转发给你旳朋友。
腾讯做到今天这样强大，真旳是有因素旳。
《马化腾致合伙伙伴旳一封信》各位合伙伙伴，大家好！从去年合伙伙伴大会到目前，已通过去了一年。
这一年里，我们大家一起向一种开放旳、没有疆界旳互联网新生态迈出了第一步。
大量旳创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还获得了初步成功。
看到这些新旳现象，我既感到快乐，也体会到责任重大。
如果说此前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，目前则关系到大家，腾讯还必须要增进平台繁华、与广大合伙伙伴一起成功。
这个转变让我多次思考，除了流量、技术、服务等“硬件”旳分享，腾讯还能带给大家什么？换句话说，怎么把腾讯累积旳经验和能力开放出去，让整个互联网行业生态发展得更加健康繁华？一年来，通过对开放平台上合伙伙伴旳观测，我发现，做好一款产品对于诸多人来说并不太难；但是，如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品旳成功经验从而发明一系列旳成功产品，却是一种相称难旳问题。
这里，我想跟大家分享一下我旳思考。
这些思考来自腾讯来旳经验和教训，但愿对大家能有所协助。
在腾讯内部旳产品开发和运营过程中，有一种词始终被反复提及，那就是“灰度”。
我很尊敬旳公司家前辈任正非也曾经从这个角度有进一步思考，并且写过《管理旳灰度》，他所倡导旳灰度，重要是内部管理上旳妥协和宽容。
但是我想，在互联网时代，产品创新和公司管理旳灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化旳顾客需求，并随趋势潮流而变。
那么，如何找到最恰当旳灰度，而不是在错误旳道路上越跑越远？既能保持公司旳正常有效运转，又让创新有一种灵活旳环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新旳死胡同。
学习华为灰度领导力——搞定自己的内心2007年12月，任正非在香港与美国前国务卿奥尔布莱特进行了一次会谈，在这次会谈中，任正非第一次将“开放、妥协、灰度”三个词并列在一起阐述，他认为这是华为公司从无到有、从小到大、从弱到强快速发展的秘密武器。
2009年1月，任总在华为全球市场工作会议上正式做了《开放、妥协与灰度》的讲话。
（讲话原文附在文后）。
在学习原文之前，我们先来尝试做些学习解读。
具体一点讲灰度是“不绝对”是“应时而变”1、开放、妥协与灰度，核心词是“灰度”。
2、灰度是“不要非黑即白”，是“不绝对”；3、为什么要不绝对，因为灰度反映的就是我们现实的世界；现实世界就是这样：一个特点是“混沌复杂，不容易一下看清楚”；另一个特点是“会随着时空的改变而改变”；4、不绝对，意味着要在每个当下“应时而变”，大白话叫“该干啥干啥”；5、开放，是为了去搞清楚那个“应时而变”的“时”。
开放是对“包括你自己在内的整个世界”开放。
你不开放，怎么去搞清楚？6、妥协是一种和人相处的智慧。
一种情况是：别人有别人的“对”，你有你的“对”，没有绝对的道理；所以要妥协；还有一种情况是：没有对错，只有立场和利益；你要考虑对方的立场利益，才可能合作或者驱动对方的行动；所以你要妥协；7、要“灰度”，要“不绝对”，“该干啥干啥”，原则道理大家都明白，难的是：“到底该干啥？”；到底该干啥？我们要学习淬炼的核心无非就是要有能力去搞清楚这个；这个答案只能你自己找。
期望别人给你答案的是懒汉，也不可能得到最有效的答案。
当然你有可能可以从别人那里得到启发；8、开放是一种心态也是一种行为，也是一种能力；很多时候，人或者组织不开放，不是不想，而是不能；这个能力，对于领导者个人，要自己去通过学习淬炼而具备；对于组织团队，要通过理念和制度去推动大家具备；9、妥协也是一种能力。
有的人没有“妥协”的能力，是因为会把妥协定义成“失败”，在很多人看来：也许妥协的利益损失其实不重要，重要的是“失败”让人不能接受。
灰度思维模式的搭建该如何理解灰度思维呢？我们以一个小短片开头。
豆豆的小说中有这样一个情景:肖雅文租了正天大厦的一个仓库，因为销量和资金原因用不上了，可是合同还没到期，所以找大厦的马经理商量看能否将仓库退了，自己支付违约金，接着马经理的处理方式让人眼前一亮。
......肖亚文几步走过去与马经理握手，寒暄道：“对不起，给您添麻烦了。
”马经理笑着说：“意思我都知道了，可以理解。
你呆会儿还要去哪儿？”肖亚文说：“谈完了事，我就回音像店了。
”马经理拉开车门说：“那就上车吧，我送你，咱们车上聊。
”肖亚文上车，等车开动了之后问：“马总，您看这事为难吗？”马经理说：“退你四个月的房租，再赔你一个月的违约金。
你就再店里等着，过几天我派人找你协商，你在协议上签个字收钱就行了。
”肖亚文说：“我违约了，你们还赔我违约金？那不行，谁的面子也不能这么办事。
“马经理笑笑说：”这事要办就得有违约的一方，不是你违约就是我违约，谁违约都得付违约金。
那块地方想租的人多着呢，我必须是为了照顾关系而不惜跟你违约租给他人，不违约就不够意思，违约才有价值。
你要不想害我就接受违约金，这个钱是承租方出，正天大厦不会有任何损失。
承租方出了钱还得感激我，不出钱反而不是个人情了。
“肖亚文明白了，感叹地说：”长了一回见识，真黑呀！“……看完这段，大家有没有什么想法？或许有人会说，这不就是职场老油条嘛！这不就是人情世故嘛！话是没错。
但是他们处理问题的这种思想你有没有深究过呢？在这个故事中，三方都是得利者！肖亚文达到了自己的目的——退掉仓库，并且还意外收到了四个月的租金和一个月的违约金。
马总也达到了自己的目的——卖肖亚文一个人情，并且自己还不用出违约金。
同时承租方也欠他一个人情。
承租方也达到了自己的目的——仅用一个月的违约金就换来了一个抢手的黄金地段仓库，并且与马总也打好了关系。
这是一场三赢的局面！在这几者中，得利并不是指金钱这么简单，还有关系，人脉等等一系列的东西。
【演讲实录】马化腾灰度法则：创造生物型组织的七个维度各位合作伙伴，大家好！从去年合作伙伴大会到现在，已经过去了一年。
这一年里，我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。
大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还取得了初步成功。
看到这些新的现象，我既感到高兴，也体会到责任重大。
如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，现在则关系到大家，腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。
这个转变让我一再思考，除了流量、技术、服务等“硬件”的分享，腾讯还能带给大家什么？换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去，让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣？一年来，通过对开放平台上合作伙伴的观察，我发现，做好一款产品对于很多人来说并不太难；但是，如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当难的问题。
这里，我想跟大家分享一下我的思考。
这些思考来自腾讯14年来的经验和教训，希望对大家能有所帮助。
在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。
我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。
但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。
那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。
这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。
互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。
从生态的角度观察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度：分别是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。
这里简短与大家一一探讨：需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。
好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。
有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。
现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。
后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。
这个方法看起来有些笨，但很管用。
我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。
比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。
其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。
我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。
不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。
一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。
只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。
在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。
同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。
我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。
你的对手会很快醒过来，很快赶上来。
他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。
也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。
所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
灵活度：敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。
但是实际上主动变化能力更重要。
管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。
在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。
这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单。
互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。
腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。
此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。
冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功仅仅做到这一点还不够。
实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。
怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。
去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。
你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。
即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。
并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
开放协作度：最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。
我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。
所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。
对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。
以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。
但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。
对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。
在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。
互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。
对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。
现在肯定还有许多不尽人意的地方，我们也希望通过各种渠道，听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。
这绝不是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。
一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。
在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。
利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。
进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。
进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。
我想举一个柯达的例子。
很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。
然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。
为什么？我认为是组织的僵化。
在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。
这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。
要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。
那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。
那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。
创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。
创意、研发其实不是创新的源头。
如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。
从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。
企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。
这就是灰度的生存空间。
互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。
腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。
我相信每一个创业者都怀有一个成功的梦想，我与大家分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。
它肯定是不完整的，但它同样也遵循“小步快跑”的灰度法则，需要一步一步去完善，大家可以继续发挥和探索。
