下面是关于KODAK扫描仪的设置：
1.进入运单扫描程序选中“选择扫描仪”——“KODAK Scanner:i1210/i1220 ”
图1
2.选中“扫描仪设置”，进行“图3”设置
图2
3．先点中＂１＂，然后“选择正面”，再点＂设置＂即２，进入设置
图3
注：如在扫描程序中选择一票多件时，需将输入文件是设成“双面”。
4．此处可设置分辨率，如不需要更改则跳过，点击＂设备＂进入下一步设置
图4
5．先做＂１＂，把值设成3，接着点＂重张进纸＂即２
图5
6．把灵敏度设成“中等”，重张进纸时的操作设成“继续扫描”。然后按”确定”一步步保存
退出
图6
注：重张进纸时的操作可以根据实际情况来设置，有如下三种设置。
1、继续扫描：出现双张进纸时，扫描仪会继续工作。
2、停止扫描：出现双张进纸时，扫描仪会暂停扫描。
3、停止扫描——将纸张留在路径中：出现双张进纸时，需人工将扫描仪打开取出纸张，
再继续扫描。
柯达驱动安装说明：
1、解压柯达I1200系列驱动程序.rar
2、执行.\柯达I1200系列驱动程序\ (默认选项)
3、执行柯达驱动汉化
柯达驱动汉化说明：
1.找到驱动安装目录
2.打开
关于柯达公司的分析 班级：会B1125 姓名：张明军学号：15 一．背景材料 根据《华尔街日报》的消息，又一家美国百年老企业就要破产了。这一次似乎与不景气的经济大环境没有太大联系，如果一定要总结教训，或许更感叹企业帝国决策的艰难、掉头的不易，以及市场经济竞争的残酷无情。这家企业就是柯达。自1881年诞生以来，柯达就是世界胶卷业的巨头。我们今天能看到过去一个世纪的很多珍贵影像，无论两次世界大战、登上月球，很大程度都得感谢柯达。“柯达时刻”广告语，已成为美国人旅游生活的一部分。自1881年诞生以来，柯达就是世界胶卷业的巨头。我们今天能看到过去一个世纪的很多珍贵影像，无论两次世界大战、登上月球，很大程度都得感谢柯达。“柯达时刻”广告语，已成为美国人旅游生活的一部分。当然，成功带来的是滚滚的利润。在1930年至2004年的70年间，柯达是由美国工业巨头组成的“道琼斯三十种工业股票”的成员之一。在1976年，柯达占据了美国市场90%的份额。美国前财长萨默斯则说，柯达为其总部所在的纽约罗契斯特市培育了“至少两代富庶的中产阶级”。 在131年的大多数时间里，柯达风光无二，但美人终会迟暮，百年老企也难永葆青春。到20世纪90年代，世界迅速进入了数字时代，胶片工业迎来了末日。柯达也在努力跟上时代节奏。2001年，在美国数码相机市场，柯达销售额仅次于索尼列第二，但这一成绩是在柯达每卖一架数码相机亏损60美元基础上取得的。 随着佳能、尼康等日本公司的数字摄影技术不断进步，柯达在全球市场份额不断萎缩，即使在本土的美国，2007年，柯达数码相机份额下滑至9.6%，排名市场第四；2009年份额下滑至7%，排名跌落至第七。而在2004年后，除了2007年有所盈利外，其余无一例外都是亏损，2010年亏损额达到6.87亿美元。颇有讽刺意味的是，柯达是最早发明数码相机的企业早在1975年，世界第一架数码相机诞生在柯达的实验室。但柯达却始终没有成为引领数码技术的潮流。其中原因自然有很多，营销不够，技术不先进，领导无魄力，但归根到底就是一条，缺乏前瞻眼光。具体来讲，作为传统胶片业务的巨头，柯达陷入太深，没有认识到数码发展是大势所趋，在很长时间，仍迷恋于胶片工业，对传统业务投入太多，挤压了对数码业务的投入。而开发的数码相机又技术单一，很难得到市场长期认同。管理层作风保守，瞻前顾后，未能及时果断调整重心，最终在竞争中失去先机。这其实也正是市场经济的价值所在：优胜劣汰，适者生存。今天的市场霸主，可能在明天消失；今天的市场新兵，也未必不会成为明天的赢家。柯达如此，微软、苹果何尝不是？环顾中国，又有几家是百年老企？正如《华尔街日报》一篇社论所论述的，柯达的故事在提醒人们，在自由市场经济里，不存在“永恒不变”的事情，“柯达走过了令人惊叹的131年，苹果、微软和脸谱，到22世纪时还能保持现在的地位？”
柯达公司在中国胶卷市场营销战略的 分析与评价 00PMBA2班 第九小组：夏忠（执笔） 李小凌 肖红丽 石志军 黄先琼
2001年5月2日 目录 一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围........................................... 错误!未定义书签。 1、发展历程........................ 错误!未定义书签。 2.柯达业务范围 .................... 错误!未定义书签。 二、柯达公司在中国胶卷市场的营销战略错误!未定义书签。 1、产品组合........................ 错误!未定义书签。 2、产品价格........................ 错误!未定义书签。 3、产品品牌........................ 错误!未定义书签。 4、销售渠道........................ 错误!未定义书签。 5、促销手段........................ 错误!未定义书签。 四、对柯达公司在中国市场的营销战略的评价........................................ 错误!未定义书签。
五、对柯达公司在中国市场发展前景的展望 ........................................... 错误!未定义书签。 附录：.................................. 错误!未定义书签。 参考文献：............................ 错误!未定义书签。 一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围 1、发展历程 伊斯曼柯达公司是美国一个已有百年历史的感光材料生产厂家，其历史见附录1：小档案。 柯达在中国也有很悠久的历史，自二十世纪初即与中国人民的日常生活息息相关。柯达公司让社会上不同层面的人，包括一三亿中国人民，无论在任何时候、任何地方都可以照片影像留住回忆、纪录资讯和分享乐趣。 柯达在中国的业务涵盖传统影像和数码影像技术。业务主要包括民用摄影、专业市场、商业系统、数码影像、电影及电视影像及医疗影像。 柯达的多元化产品包括民用及专业用胶卷、相纸和冲印化学用品、胶卷冲洗器材、照相机、电影胶片、医用X光片和医疗诊断器材。柯达处於领先地位的数码产品有数码相机、扫描器、打印机、数码影像处理及印刷系统、色彩管理软件、缩微胶卷、可录写光盘和商业文件管理系统及软件等。
问题1：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 管理方面过度专注于传统技术，固守传统胶片市场，忽略了市场的需求营销战略技术无法及时转成生产力，成为阻碍转型的重要因素 公共关系公司整体业绩下降 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
柯达破产原因分析 柯达破产的原因可以归结为柯达公司的战略失误，具体地说是重大的非技术性战略失误。下面从市场竞争定位、战略态势选择、市场营销战略、人力资源管理战略四个方面阐述柯达破产的原因。 市场竞争中的自我定位，是参与市场竞争的先决条件。市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。柯达公司一味地信仰技术主义，过分依赖国际制度对于知识产权的保护，以此攫取垄断利润，完全忽视市场的变化，将自己定位于市场竞争的第二个阶段。然而，其竞争对手却在揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品，定位于市场竞争的第三个阶段。在同一个全球市场环境下，柯达公司将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏离了市场客观竞争事实。其定位的失误，导致了其发展战略的选择失误，从而难逃破产的命运。（技术环境的变化是很难预测的，柯达公司早期不生产35mm的照相机，但现在这种照相机已成为产业标准。因此，企业只有把握技术的发展方向，才能在未来的竞争中抢占先机。柯达虽然拥有许多先进技术的专利，具有很强的技术实力，但是没有把握住这些技术的发展方向，错失市场，相当遗憾。终究是柯达公司沉迷技术，而不具备敏锐的嗅觉，不在乎市场的变化。）选择企业的战略态势，是企业制定业务层战略和职能层战略的基础。企业战略态势选择的失误对于一个企业的生存发展是致命的杀手。企业的战略态势可以归结为稳定型战略、增长型战略、紧缩性战略和混合型战略。战略态势的选择受到以下因素的影响：企业过去的战略，管理者对风险的态度，企业对外部环境的依赖性，企业文化和内部权势关系，时期性和竞争者反应。柯达公司的选择战略态势的时候，受到各种因素的阻碍，使战略选择失误成为必然。首先，柯达公司盲目自信，深受其过去战略的影响。曾经胶卷业务带来的成功，使得管理层对于过去的战略深信不疑。其次，柯达公司的管理者倾向于规避风险，保守发展。最后，柯达公司对外依赖性太强。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。由于这些因素导致柯达公司排斥紧缩型的战略。面临着胶卷业务销量的日益下降，数码时代趋势的日益明显，柯达公司不顾外部环境的变化，一味地增加胶卷业务等传统业务的投资，而不是明智地选择紧缩型的抽资调整战略，量变的积累引发质变，柯达公司被拖累得破产了。 市场是企业发展的风向标。采用适宜的市场营销战略是企业盈利的前提。根据波士顿矩阵图，对于产品结构的分析。企业的产品可以分为明星产品、现金牛、问题产品和瘦狗产品、，给予企业带来大量现金和利润的是现金牛，但是这种产品增长率低，已经不需要大量投入了；明星产品市场增长率高，还需要大量的投入，短期内可能利润是负数。作为合格的企业市场战略，需要把现金牛带来的巨大现金流投入到明星产品，以培育新的市场。柯达的问题，就出在过于相信现金牛，而自己扼杀了明星产品。 人力资源是企业里面最鲜活的因子，也是企业形成竞争优势的突破口之一。良好的人力资源管理可以带动企业更上一层楼，反之，负效应会导致企业的破产。柯达公司破产的原因之一是人力资源管理的失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等人力资源管理问题亟待解决。首先，柯达公司在人员任用上，走马观花，尤其是在高层的任用上，更换频次高，导致公司整体战略不稳定。其次，高层管理人员主要来源于老资格领导者，对数字化数码相机的出现缺少市场敏锐感，管理作风偏于保守。最后，职能层的执行力不足。其实柯达曾经试图战略转型，但是却迟迟未能落实，与战略实施中职能层的失误不无关系。
柯达公司案例分析
目录一．环境分析· 1.外部环境分析· 2.内部环境分析· 二．市场营销分析································································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析· 1．1993年前后对比·· 2. 利用SWTO模型分析·· 3. 利用IFE矩阵分析·· 4. 柯达公司的战略转型· 四．总结· 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·
一．环境分析 1.外部环境分析 1.1世界经济 2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向
战略管理 【达破产之谜的思考】 **大学MBA 2012-9-15
问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业 过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机） 现在：数码成像为主（数码相机） 未来：数码影像天下 问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
数字技术给电视传播带来的革命性变化(同名25262)
数字技术给电视传播带来的革命性变化摘要：本文介绍了国内外数字电视的发展，探讨数字电视对我国电视传播以及社会政治经济生活带来的诸多影响和变化。 关键字：数字化模拟电视媒介融合 电视这个词，相信大家都不会陌生。家家户户都有，老老小小皆看。电视，从黑白到彩色，从有线到数字。21世纪，在数字技术的影响下，全世界的电视市场呈现出新的发展趋势，各国相继拟定数字电视取代模拟电视的日程表，我国也不例外。数字化技术以加速度渗入到人们的生活中，而其对于大众传播领域的影响尤为明显。它从根本上动摇了大众传播的基本概念，进而撼动了整个大众传播经典理论的理论基础。除了在理论领域内的颠覆，数字化技术也使得大众传播的实践及建立在此基础上的大众传播机构管理体制、经营模式发生了剧变。本文旨在阐述和解释数字化技术对大众传播从理论到实践上的多角度影响，预测大众传播的发展方向，以更好地把握大众传播未来发展及国际竞争的主动权。 随着人类步入21世纪，信息领域的数字技术以加速度向人类生活各个领域全面推进，其中一个非常显要的标志，就是通信领域、大众传播领域内的传播技术手段以数字制式全面替代传统模拟制式的转变过程。 这一转变无疑从根本上动摇了传统的大众媒介传播理论及其基础之上的大众媒介传播实践。麦克卢汉认为：“媒介即是讯息”，也就是说，基于技术手段的媒介本身形态的变化对于整个世界的革命性力量不容忽视。 国发展数字化技术是从电视开始的，就让我们首先来看看数字电视的发展战略。国家有这样的战略安排：2003年是有线电视先行，2005年是直播新业务，
媒介组织也开始在政策的允许范围内尝试着拓展自己的业务范围。“能不能”的问题被技术一个个肃清，用户能在“任何时间”、“任何地点”，通过“任何设备”享受“任何服务”，基于信息内容安全与传输安全的“安全性”贯穿在整个过程之中。消费者的想象力可以无限延伸，媒介产业组织的发展空间及市场机会也相应增长。中国的媒体一个非常大的变化就是形成了巨大的市场。其市场规模如果按2003年年广告费总额是712亿美元的话，那么媒介市场就可达到1400～1600亿元。 正因为有了这样巨大的市场，就推动了媒体的极大的规模化，而规模对资本的渴望是显而易见的。数字化技术的发展更加加强了传媒产业对于资本的需求，这是因为： 首先，数字化技术创造了无限广阔的媒介内容空间，需要产业化、专业化的内容市场形成。数字化技术极大地拓展了媒介空间，而这些空间都需要用内容来填充。中国是不存在真正意义上的内容市场的，至多只有一些零星的萌芽，而这些萌芽显然满足不了大众传媒数字化以后的发展。而内容市场的形成，无疑急需资本的启动。 其次，数字化技术使得大众传媒的规模进一步扩大，资本则成为规模经济的首要需求。规模经济是大众传媒产业一个最为显著的特征。大众传媒产业极低的边际成本要求它必须扩大规模才能够获得足够的效率，数字化技术在拓展传媒发展空间的基础上，也带动了传媒产业的发展速度和规模都以极高的层级递增。 再次，严峻的国际数字化传媒竞争形势呼唤资本。在全球媒介一体化的进
柯达没落的启示 柯达颓势的背后的启示：不进则退，慢进也退 龚姜 柯达，这个把摄影带进寻常百姓家的伟大公司创立于1888年，然而却在2019年1月19日折戟沉沙。胶片帝国在带给世界无限惋惜的同时，也启示我们：在企业发展的道路上，不进则退，慢进也退。 自乔治·伊斯曼发明了第一台自动照相机以来，柯达的扩张脚步就从来没有减慢过。1930年，占据世界摄影器材市场75%的份额，利润达到整个行业的90%。到20世纪60年代，柯达创造了照相机的最高销售记录，荣登《财富》杂志的前列。几十年来，无人可以 撼动的柯达胶片帝国，把人们的美好记忆留在了柯达的胶片上。 然而2000年刮起的数码风暴，不仅把数码技术刮到了世界的每个角落，更是把这个 胶片巨人活生生的拽倒了。市场的急速萎靡，转型的慢节奏，都像伤病一样折磨着这位巨人，2019年柯达申请了震惊世界的破产保护，只留给世人无限的叹息和启示。柯达的没落正是企业的反面教材，从这个帝国身上，可以吸取的教训太多。 首先，在1989年柯达推出了第一台商品化的数码相机，又于1991年推出了专业级的 数码相机，并获得了海量的专利技术，不断推陈出新的柯达却在输在了保守的发展理念和 落后的市场反应上，辉煌的成绩让柯达人沉醉，在沉醉中放慢甚至停止了前进，2019年的转型又因为对以前市场的不舍而举步维艰。而后，困境中的柯达，希望通过一个奇迹的 创造来挽救局势，再创佳绩，即通过搭建一个系统集成的架构，尽可能地系统化，从而使 自己变得不可替代，有竞争力。这是一个多么有创造力的想法，和现在如日中天的苹果公 司的经营思维地无限接近，可这个思路来的太晚，也进展得太慢，以至于柯达等来的不是 浴火重生而是灭顶之灾。就这样，一个时代戛然而止，柯达给属于自己的传奇画上了一个 并不圆满的句号。 柯达的故事警醒着我，在面对新的经济发展形势和信息化产业的时代，不进则退，慢 进也退；创新没有近路，更没有退路；昨天的成绩造就了今天，而明天的成绩需要今天的 创造。作为一名普通员工，我应该加强自身的学习，并在学习中不断探索，用求知的精神 创新，为昨天的成绩骄傲，为明天的成绩而奋发图强！
柯达公司在中国胶卷市场营销战略 的分析与评价 00PMBA2班 第九小组：夏忠（执笔） 李小凌 肖红丽 石志军 黄先琼
2001年5月2日目录
一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围 1、发展历程 伊斯曼柯达公司是美国一个已有百年历史的感光材料生产厂家，其历史见附录1：小档 案。 柯达在中国也有很悠久的历史，自二十世纪初即与中国人民的日常生活息息相关。柯达公司让社会上不同层面的人，包括13亿中国人民，无论在任何时候、任何地方都可以照片 影像留住回忆、纪录资讯和分享乐趣。 柯达在中国的业务涵盖传统影像和数码影像技术。业务主要包括民用摄影、专业市场、商业系统、数码影像、电影及电视影像及医疗影像。 柯达的多元化产品包括民用及专业用胶卷、相纸和冲印化学用品、胶卷冲洗器材、照相机、电影胶片、医用X光片和医疗诊断器材。柯达处於领先地位的数码产品有数码相机、 扫描器、打印机、数码影像处理及印刷系统、色彩管理软件、缩微胶卷、可录写光盘和商业文件管理系统及软件等。 柯达与中国的关系源远流长，1927年，柯达在上海设立第一 所办事处。目前，柯达在中国有23 个联络办事处，分别位於 北京、上海、广州、成都、长春、天津、昆明、沈阳、青岛、 武汉、南京、重庆、大连、郑州、哈尔滨、西安、厦门、鸟鲁 木齐、福州、长沙、深圳、石家庄及济南。柯达在中国亦有巨额投资，以生产制造胶卷、相纸、照相机和胶卷冲洗器材。在浦东，柯达设立了一所产品开发中心以满足地区内市场的需求。 1998年3月，柯达宣布在中国投资12亿美元，以生产制造及销售感光产品和冲印 化学用品。这一前所未有的巨额投资，是中国政府进行其国有企业改革总体策略的部分。
信息技术革命对全球经济贸易的影响及选择（上） 2001-05-14 外经贸部发展司副司长王子先 当前，席卷全球的信息技术革命方兴未艾，给人类经济社会生活带来的革命性影响已经并还将逐步显现。信息化与数字化、网络化。知识化相互融合、相互促进，正使人类进入一个新经济时代。正如未来学家托夫勒所指出的，一个新的文明正在我们生活中出现，人类正面临巨大的飞跃，面临有史以来最深刻的社会巨变和创造性的重建。美国麻省理工学院的尼葛洛庞帝教授将未来的时代称之为“比特的时代”，并用“一网打尽全世界”来描述因特网，充分表明了数字化。网络化信息技术革命的重大意义。比尔·盖茨指出，信息高速公路将越过国界，把信息和机会播入发展中国家，价格低廉的全球通信能把各地的人们卷入世界经济的主流。在这一背景下，中国和广大发展中国家既面临历史性机遇，也将面对巨大挑战。只有把握时代脉搏，认清形势，制定正确的战略和政策，我们才能迎头赶上，取得主动。 一、信息技术革命的发展 信息技术的突破始自计算机的发明。以二进制为基础的电子计算机的发明和发展，大大提高了人类社会的信息处理能力，始于80年代初的个人计算机（PC）革命是信息革命的一次高潮，使更多的家庭和个人能直接分享到信息革命的好处。 进入90年代，信息化浪潮更为强劲，“信息高速公路”这一设想的提出和付诸实践，掀起了新一轮信息技术革命的热潮。 美国是信息高速公路设想的倡导者和先行者。克林顿总统把兴建信息高速公路作为国策，1993年9月制订了“国家信息基础结构行动计划”（Nil计划），要求在1997年正式建成信息高速公路。副总统戈尔是该计划的具体组织者。
注：美国政府提出的“N ＩＩ计划”特别强调了“全民服务”的概念，当完成该计划时，不仅要做到“法律面前人人平等”，而且要做到“信息面前人人平等”；要求在2000年把美国的“每一间教室、每一家医院的诊所、每一家图书馆”联结起来。 美国还推动了全球信息高速公路的建设。1994年9月美国提出“全球信息基础结构（Gll ）”的建议；1995年1月美国政府发表了《全球信息基础结构：合作日程》；1995年2月美、加、德、英、法。日、意等7国在布鲁塞尔召开了部长级会议，讨论了全球信息基础结构问题，推动了这方面的合作。 在这一时期，世界上众多发达国家和发展中国家都纷纷制订了自己的信息化计划，大力推进信息基础设施建设，加入全球信息技术革命的队伍。
柯达电子公司流程局部再造管理的案例分析 分析一下柯达电子(上海)有限公司对其生产活动的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点： 1、再造的范围窄。若按组织结构分，柯达电子(上海)有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小。公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。 2、牵涉面小。在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。再造流程后，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。 3、再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。 4、实施阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事;再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强调的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词;但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。 当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必然的。 柯达(电子)再造流程的过程企业流程的局部再造，就是选择企业中有必要再造的流程进行再设计。下面，我们再结合一个从组织整体角度来观察局部再造的实例，以加深我们对局部流程再造的理解与认识。 柯达电子(上海)有限公司是美国柯达公司(Kodak)在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS 相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
柯达战略转型启示 刘若愚原创 | 2010-10-11 □程景/文 伊士曼柯达公司（以下简称柯达公司）是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商之一，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区。早在1975年，柯达就研发成功了世界上第一台数码相机。随着数码影像技术的进步和应用，柯达制定了数码化战略，用了4年时间将全球业务进行了转型，并取得了初步成功。柯达实施战略转型的做法展现了企业并购全球化、业务发展服务化、生产成本低廉化、业务领域集中化四大特点。 中国是柯达新兴市场的重要组成部分之一，柯达将中国视为转型的重要战略根据地。目前，柯达进一步强化了其在上海的亚太区总部的功能，并且将大量研发任务战略性地转移到其位于上海的亚太区研发中心。同时,位于厦门的生产基地经过转型，成为柯达全球一个重要的数码产品生产基地，同时承担了亚太地区运营中心的职能，是柯达全球价值链和供应链中的重要环节。从研发设计与市场的紧密结合、生产制造的外包和高端化，到在商业领域的服务化转型，柯达在中国初步实现了价值链各个环节的转型并完成了从传统光感价值链到数码印刷价值链的全面提升。 我国正处于加快经济转型升级的关键时期，在产业技术升级的背景下很多企业面临着转型升级的挑战。柯达的成功经验对我国企业具有重要的借鉴意义。 第一，注重产业发展规律及时实施转型升级。柯达战略转型的经验告诉我们，随着科学技术的发展，产品生命周期在逐渐缩短，因此企业应及时对产业生命周期的变化做出调整，避免出现产品和企业被替代的危机。 第二，注重依托原有优势开发新业务。柯达公司在战略转型前仔细分析了其专利库中的技术，选择与市场紧密结合并可以快速应用的技术作为产品转型的核心。柯达经验表明，企业转型应注重对现有资源的利用，依托自身原有优势引进新技术，发展新业务。
基于柯达破产事件的案例分析 CPA126 1223629 王鑫 摘要：柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 关键字：柯达破产 一、事件阐述 1、公司简介 柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。 2、柯达危机 柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域； 1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%； 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速
度，形成莫大反差。 2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在 二、原因分析 首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。 其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 1、投资方向单一，船大难掉头 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。 2、决策层迷恋既有优势 过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击
电脑和互联网是二十世纪最伟大的发明之一，电脑技术的发展，使人类的社会发生了翻天覆地的变化。随着生产力和科技水平的提高，人们的生活节奏越来越快。有人说如今已进入了信息大爆炸的时代，而在这个信息时代，数字信息主导着一切。作为信息载体的平面设计作品，自然就面对着新的挑战。 当今社会，信息意味着生命。信息的高速准确的传播离不开电脑技术，电脑作为时代的宠儿，可谓功不可没。在信息时代的大背景下，单纯的手绘，拼贴等传统设计手段已经无法完全满足社会的需要，因此，平面设计需要向数字化发展，数字化是平面设计的发展趋势。 平面设计作品作为信息的载体，承担着传播信息的重任，它不仅存在与网络，还包括各种使用印刷方式形成的平面艺术作品。而现在，“平面设计”可以说是一种比较保守的叫法，符合时代精神和图形传播意义的叫法应该是视觉传达设计。快节奏的生活使大多数的人不再有过去的那种悠闲生活，我们逐步进入一个文化快餐的读图时代。作为一名好的平面设计师，应该在第一时间用你的设计吸引观众，向他们传达你所要表达的信息。人作为一种视觉动物，天生对图像的敏感度要高于文字。想要在纷繁的信息中让人一眼就辨认出你的设计，就需要足够的视觉冲击力，在人脑中留下深刻印象。而传统的设计手法，往往在某些效果上达不到。
可以看一下传统手法与电脑制图之间的差别，电脑制图给人更强的视觉冲击力。 90年代末，当代西方的数字技术经历了一场前所未有的革命：多媒体技术的发展使得文字、图形、影像、音响和动画数字化的融合为一体，可以大批量生产、复制和储存，并能够实现网络化的高速交互式传送。数字出版、影视特技、商业仿真、人工智能、网络交互以及虚拟现实等等，令人目不暇接。“数字革命”的浪潮正在不断的冲击着视觉艺术的领域，商 业，文化和设计的关系从未有过像今天这样的密切，设计学科和职业亦发生了极大的变化。
柯达公司在中国的市场营销战略分析2011年10月1日，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司提交破产保护申请。这一消息无不令人震惊！人们怎么也不会想到那样一个大企业也会倒闭。曾今的柯达给了我们许多美好的记忆，翻看以前的旧照片，可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却落得个破产的局面。柯达公司业务范围曾遍布多个国家和地区，为何柯达公司在中国的营销战略会失败呢 回忆柯达公司在中国胶卷市场的营销手段 （1）多元化的产品组合策略：柯达的民用摄影产品和服务很丰富，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。这样的产品组合给柯达带来了丰厚的利润。 （2）独特的销售渠道：柯达金典的广告语“柯达串起每一刻”深入人心。柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。此外柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利，让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。 （3）采取质量战略：柯达的质量很好用起来很方便，做到了令顾客满意，实现“人人都会用”的宗旨。 （4）发展好的品牌形象：柯达早期广告画面有孩子、狗和朋友的家庭场景。这些镜头就是生活的场景，柯达正是通过这些亲切的画面来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起
每一刻"，从而将这些广告语映入了消费者的脑海，使消费者很自然地把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在一起。 此外柯达还采取了本地化战略。1998年3月23日，柯达公司在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。至2001年底，柯达公司在中国内地有6000家特许专营商店，并在厦门的海沧开发区兴建工业园，使之成为柯达胶卷的主要生产基地。1997年，柯达公司在中国销售额达2亿美元，1998年在中国的新的投资，使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。 柯达在中国如此成功的营销模式下，成功打开了中国市场，可为何会在1997年开始出现连续十年亏损以及后来到后来的破产呢我认为原因有如下几点： 首先是停滞不前，转型难。柯达错误的认为，人们在拍摄完照片后还会继续将其打印出来，但是在科技发达的今天，人们会把照片保存在电脑中不再打印出出来了。还有柯达的管理层缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，错失了转型的大好机会。当柯达公司也顺应潮流，推出了自己的数码相机，但是已经太晚了。柯达的竞争对手已经占据了很大的市场份额，正所谓“一步赶不上，步步赶不上”这句话在柯达的身上得到了实实在在的检验。 其次投资方向单一，创新失败。柯达把大量资金用于传统胶片生产线，挤占了对数字技术和市场的投资，投资方向太单一了。创新能力不行，适应不了科技的发展注定会失败。在这一点上，小日本的“富士”就显得精明多了。当“菲林”遭遇“数码”的冲击时，富士公司及其
案例 “串起每一刻，别让她溜走”，这是影像行业曾经的霸主柯达的广告词。不过，现在将要溜走的，不是它刻意挽留的色彩世界，而是自己。 2012年1月19日，柯达宣布已在纽约申请破产保护。 胶卷时代，柯达曾占据全球2/3的市场份额，几乎成为摄影的同义词。鼎盛时期的柯达，拥有全球超过14.5万名员工，地位相当于今天的苹果或谷歌。 在世界进入数码时代不过十数年后，胶片时代的王者柯达走到“英雄末路”照理并不算新闻。但事实上，真正让柯达陷入如此境地的，并不只是影像拍摄、存储技术演进这么简单。 在柯达申请破产保护之前的1月5日，国际三大权威评级机构之一的穆迪，给柯达打出了Caa3的级别。所谓Caa3，指的是“有严重资不抵债风险，且可能丧失偿还债务能力”。事实上，有关柯达破产的消息，在产经界早已不是新闻。毕竟，1997年以来，柯达仅在2007年实现了全年盈利。 同资产质量如影相随的，还有柯达的产品。柯达的相机不管在外观还是性能方面都无亮点，所以即使其价格比其他品牌同级相机要便宜很多，仍然严重滞销：在京东商城，“柯达”品牌只有20款相关产品，其中只有一款为数码相机，其余全部是数码配件，以相片纸为主；而苏宁易购仅有2款柯达数码相机专用电池在售。 在淘宝网输入“柯达”，共有相关产品6000余件，销量最高的是一款标价499元的柯达数码相机，销售记录也仅有100多笔，而其余大部分柯达相机的销售记录都显示为0. 与今日的衰败形成鲜明对照的，是柯达曾经的辉煌。 在没有柯达之前，摄影无论是设备还是技术，都与普通人群无关。1888年，柯达创始人乔治·伊斯曼发明了第一台自动照相机，使照相机走入寻常百姓家，此后，“柯达”成为摄影的代名词。 到1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%.至上世纪60年代，柯达创下照相机销量的世界最高纪录，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位。 几十年来，柯达用自己的产品培养出庞大的服务对象，稳坐摄影界的第一把交椅。柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额。即便是诸如富士、奥林巴斯这样的市场劲敌兴起，也未能撼动柯达的老大地位。 曾经的行业巨头，今日为何步入穷途末路？ 有一种说法是技术替代。进入数码时代以后，数码相机逐渐成为人们的新宠，传统胶片机的生存空间越来越小。“黄色巨人”柯达也进入快速下滑通道。 持这种观点的人认为，技术的变革从来就不因谁创造过历史就手软。近几年，数码产品因其便捷和低成本的优势日益挤占传统胶片市场，最终形成了如今“人人拥有”、“人人拍得起”的局面。 不过，具有讽刺意味的是，柯达本身就是替代技术的发明者。早在1976年，柯达开发了数字照相技术；1989年，柯达推出世界上第一台商品化的数码相机，并积累了海量的数码相机专利技术。1991年，柯达与尼康合作推出了一款130万像素的专业级数码相机，这一现在看来差劲到不行的参数，在20多年前可是了不起的成就。 “抱着金饭碗被饿死”，柯达更像是死在了保守的发展理念和落后的市场反应。在胶片领域太成功了，辉煌的业绩延缓了公司转型的步伐。 在数码技术已经风起云涌的2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%.2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已经达到了60%. 在拍照胶片时代进入数字时代之后，依然满足于传统胶片市场的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析、对数字技术、对传统影像的冲击估计不足，反应迟钝，政策犹豫不决，没有及时调整公司经营重心和部门结构，产品转型不坚决，柯达错失了发展良机。 柯达大中华区原总裁叶莺曾用温水煮青蛙形容柯达的企业文化。叶莺的一名下属更是直言不讳：“在柯达工作，