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柯达数字解决方案公司赢得五项国际大奖
佚名
【期刊名称】《印刷工业》
【年(卷),期】2010(000)002
【摘要】近日，由柯达NEXPR—ESS Dimensional印刷系统印制的五项作品在第35届国际卓越印刷品奖（The International Gallery of Superb Printing）评比中分别获得2金、2银、1铜的殊荣。
【总页数】1页(P60)
【正文语种】中文
【中图分类】TS803
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柯达印能捷：打造一体化智能印前解决方案作者：来源：《今日印刷》2016年第09期如今，印刷数字化已经成为行业发展的趋势，数字化工作流程更是成为印刷企业发展壮大的重要前提。
柯达公司作为一家高科技企业，专注于印前、印刷一体化智能解决方案，并在研发方面一直持续投入，不断坚持产品创新。
目前柯达主要有七大业务部门：印刷系统（PSD）、企业喷墨系统（EISD）、微3D打印&包装（MPPD）、软件&解决方案（SSD）、消费产品&胶片（CFD）、知识产权解决方案和伊士曼商业园（EBP）。
虽然柯达这几年历经了风风雨雨的考验，但是目前在组织结构、产品结构上显然已经成功实现变革，并且明确了未来的发展走势。
那么，当前印刷企业面临着什么样的问题？应该采用哪种解决方案？柯达在印前方面又能够提供怎样的解决方案呢？面临问题：价格竞争、成本上涨、环保压力首先，在印刷企业的实际生产运营过程中，在面向最终客户的时候，不可避免会遇到这样一个问题：客户在谈判时的第一反应总是拿价格来跟你讲事情。
但是，总有人做的价格比你低，而基于你的运营成本，会发现无论如何都做不到那么低的价格。
那么，低价的印刷企业是不是真的赔钱？他们的实际情况到底是怎样的呢？其次，根据某调查研究显示，当前影响企业生存和发展的外部因素主要有：劳动力成本上升、市场秩序混乱、社会诚信不足、税费负担过重、市场需求不足、能源和原材料价格上涨、宏观经济政策、环保约束强化、汇率波动较大等。
其中，劳动力成本上升是影响企业生存发展的首要外因。
所以说，当前印刷企业的劳动力成本上涨是比较多的，如果企业要找到合适的操作人员、管理人员等，就必须付出很高的成本。
那么，如何降低人工成本、提高生产效率呢？再次，在当前最常关注环保的大环境下，绿色印刷势在必行。
无论是传统印刷企业，还是数字印刷企业，都不可避免面临着环保的问题。
但是对于最终客户来说，相信他们选择印刷供应商的标准是：同样的价格比品质，同样的品质比价格。
柯达公司衰退原因及解决方案公司简介及现状：伊斯曼柯达公司由发明家伊士曼始创于1880年，柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。
于1891年在伦敦附近建造了一座感光材料工厂。
1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。
截至1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。
柯达公司巅峰时期是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
营业额一半以上都来自美国以外的市场。
其中三万九千人在美国。
公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，向全世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。
2009年底，柯达关闭了世界上第一个商用彩卷品牌——Kodachrome品牌彩色胶卷生产线。
到2009年第三季度，柯达已经持续四个季度销售额下滑，且幅度均超过20%。
从此，在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。
原因：原因一：反应迟钝，未及时转型柯达早在1976年就研发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。
当时，柯达用数码相机和传统相机分别给访问者拍了照，那时的印象是：照片效果完全不是一个层次的，数码照片的水准很差。
所以在发明数码相机之后的若干年里，柯达“冷冻”了这一技术，试图以此来延长传统胶卷的生命。
但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。
这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。
虽然柯达试制成功了世界上第一台数码相机，但是并没有重视其产品的市场份额，而是错误的以为，仍旧是胶卷照相机的天下。
在我国，音乐教育一直备受重视，而柯达伊教学法作为一种起源于欧洲的著名音乐教育体系，近年来在我国音乐教育领域也得到了广泛的推广和应用。
作为一名音乐教育工作者，我有幸接触并学习了柯达伊教学法，以下是我的一些心得体会。
一、柯达伊教学法的核心理念柯达伊教学法是一种以儿童为中心、注重音乐素质培养的音乐教育方法。
其核心理念包括以下几个方面：1. 基础音乐教育：柯达伊教学法强调从基础音乐知识入手，培养儿童的音乐素质，如节奏、音高、和声等。
2. 音乐实践：柯达伊教学法注重音乐实践，通过演唱、演奏、创作等手段，使儿童在实践中感受音乐、理解音乐。
3. 个性化教学：柯达伊教学法认为每个儿童都有自己的特点和兴趣，教师应根据学生的实际情况，制定个性化的教学方案。
4. 音乐教育普及：柯达伊教学法强调音乐教育应面向全体儿童，让每个孩子都能接受良好的音乐教育。
二、柯达伊教学法的具体方法1. 阅唱法：柯达伊教学法中的阅唱法是一种以节奏为基础的教学方法。
教师通过示范、模仿、纠正等方式，引导学生掌握正确的节奏。
2. 音高唱名法：柯达伊教学法中的音高唱名法是一种以唱名为基础的教学方法。
教师通过唱名、唱音、唱旋律等方式，引导学生掌握正确的音高。
3. 音乐游戏：柯达伊教学法中的音乐游戏是一种寓教于乐的教学方法。
教师通过组织各种音乐游戏，使儿童在游戏中学习音乐知识，提高音乐素养。
4. 创作活动：柯达伊教学法鼓励儿童参与音乐创作活动，通过创作实践，培养儿童的创造力。
三、柯达伊教学法的实践体会1. 提高音乐素养：柯达伊教学法通过多种教学方法，使儿童在轻松愉快的氛围中学习音乐，提高了他们的音乐素养。
2. 培养音乐兴趣：柯达伊教学法注重个性化教学，使每个儿童都能在音乐学习中找到自己的兴趣所在，从而激发他们对音乐的热爱。
3. 增强团队协作能力：柯达伊教学法中的音乐游戏和合唱活动，有助于培养儿童的团队协作能力。
4. 促进全面发展：柯达伊教学法不仅关注音乐素质的培养，还注重儿童身心全面发展，使他们在音乐学习中受益终身。
柯达欧洲专注共用解决方案为了适应经济上的联盟和各类内部的因素，企业需要一种更灵活的低成本的物流管理解决方案，于是他们寻找利用外部资源共享应用的方案，对柯达英国来讲这是一种非同寻常的革新，这项工作由柯达英国与MSAS公司合作的。
当初柯达决定对于欧洲两个主要的分销中心实施外包运作时，它们并非是在寻求一种快速高效的运作方法，因为多年来公司的业务流程始终处于不断完善的过程中，同时训练有素的员工已经把公司的服务定位于一个客户相当满意的水准之上。
但是柯达欧洲物流团队已预见到了外包运作对于减少固定成本所带来的机会，对于适应市场状况变化和不断满足更高服务的重要性。
一个主要影响柯达的主要因素是发生在欧洲的结构性变化。
经济共同体，边界的消失正在成为现实，许多国家，特别是美国的跨国公司开始对他们在欧洲的运作作合理调整，合并过去曾被大肆扩展的仓库和分销中心，因为每一个国家只被认为是一个单个的市场而已。
“如回到90年代初，我们在欧洲有25个物流运作中心，平均每一国家有多于一个的仓库。
” 副总裁兼柯达欧洲、非洲和中东地区的物流经理FROST说。
今天这一数字已减少到10个，且还有下降空间。
“我们仍然寻求一个能够在新经济下有效运作的机会。
” FROST说。
同时柯达内部正在不断变化，放弃一些业务，并购其他公司。
各个业务实体“也在不断地努力地区各自服务网络的需求。
”FORST强调。
“结果是当业务量锐减或采用新的业务模式时，固定成本和运作能力就会受到牵制。
”很明显，柯达需要更大的灵活性。
FORST说外包服务过去长时期在欧洲高层管理人员中并不流行的一个词，现在变得格外有吸引力。
许多人推荐外包服务，不仅是外界的变化影响柯达，同时也因为跨国公司重组需要更多的物流服务。
物流服务提供商也变得更大，更具先进的业务模式。
“有许多很强大的物流公司，其中六个公司的年收入大于10亿美圆，其最大的可与柯达欧洲相比较。
”FORST说，“我们使用这些数字，使我们的管理层加深印象，物流行业是可以大干一场的大行业。
”FORST和他的团队也使用“核心能力”论点。
“服务对我们的客户是绝对重要的，但我们不认为物流是我们的核心技能。
”FORST说，“不仅要管理它，而且要使用它，我们相信把实际的运作活动留给行业专家去做是非常有效的。
”对于外包服务，物流团队的观点是它将显著改变物流运作的成本结构，说服了管理层批准了外包物流服务的计划。
最初以两个分销中心作为试点。
一个是位于英格兰的SW ALLOWDALE，另一个是德国斯图加特附近的SCHARNHAUSEN。
SCHARNHAUSEN被指定为主要候选者，因为它过高的管理成本，且有明显的空置能力。
柯达的物流团队确认第三方会带来新客户，并共享管理成本。
FORST说，“如果你想使业务更经济化，请尽快将想法付注于行动，关键点是发现熟悉本地业务的伙伴，它可以给你带来客户，填满你空置的运作能力。
”这一事实真的发生了，经过一个招标过程，SCHARNHAUSEN的物流运作在98年12月被外包给了物流解决方案集团（LSG），它的许多本地客户和伙伴的业务过渡可以说相当顺畅，相比以前，这种模式提高了服务质量，降低了成本。
在英国的分销中心有二十五年历史的SWALLOWDALE由于成本构成的关系还没有直接被更新至这种业务模式，且没有空余能力。
“我们知道该如何得到能力，但每次评估成本时我们不能证明它的合理性。
”物流主任BLACKWELL说。
而且，SW ALLOWDALE的基础架构设计包括两个高架货仓和多个低架货仓，绵延20英亩，成本确认变得异常困难。
另外，柯达在英国这一分销中心的物流需求也较德国来的复杂，因为它既要作为本地的仓库服务英格兰，又要作为分销中心，出口到欧洲、非洲、中东和亚洲局部地区。
作为一个专门的服务履行中心，需要敏捷的客户需求服务，而这种客户需求是非静态的。
“我们的服务已处于较好的水平，但我们知道我们将不断努力达到世界级水准。
”BLACKWELL说，“客户的需求愈来愈高，不仅对我们目前提供的服务，而且我们必须发展我们新的业务。
” 当柯达第一次进入商业市场招标，它寻求的投标是来自具备多用户共享方案服务的投标商。
MSAS，是总部在英国的投标公司之一。
MSAS地区业务发展主任BROWN说，我们提供的是全球范围的5万至50万公里的货运服务。
第二，多用户货仓是我们的核心竞争优势。
“我们能共享系统和服务，所以我们是真正地同客户共享成本，而不产生多重管理费用。
”——PAUL BROWN当柯达和MSAS进一步商讨时，这一双方共同得出一个结论，如果从传统的外包服务合同入手，柯达获得的利益是有限的，必须作一些根本的改变。
MSAS随后提交了范围更大，内容更深的建议书：把柯达指定到一个新建的，更有效的MSAS服务点，这个服务仅为2至3个小客户服务，这将给柯达带来真正的管理费用共享。
柯达和MSAS同意继续探讨这一方法，但在对几个潜在的地点调查后，双方得出一个清晰的结论，没有一个象柯达现存的地点这样有吸引力。
最终是有一个跳跃式的发展，MSAS在柯达现存地点建立一个高容量的，多用途的物流中心。
柯达仍然保留其现存的物流优势，同时获取满足其特殊要求的共用解决方案。
另外这一方案也使得柯达的近百名员工在这一转变过程中，得到了稳定、有效的职业连续性，同时也打消了这一物流中心被外界认为是失败的想象。
纵向思考对于新仓储建筑的关键需求是纵向存储。
通过使用新建筑的高架设备与柯达现存低架库房的联结，MSAS保留了6 .4英亩的设计，比原先的20多英亩要更经济，同时由于建在原址的停车库上，对运作也最小。
高架库房的运作是全面自动化的，9台无人驾驶搬运机，没有职工在这一区域工作，仅有一些设备维护人员。
高架库房可容纳32000个欧洲或英国的标准货箱，同时包括温控装置，以适应柯达在影印等产品上的特殊温度要求。
柯达将占用近60%的设备，同时将给1至3家客户提供基于剩余能力的共用服务。
满足柯达的要求柯达在SWALLOWDALE的物流中心有各种不同的要求，这需要在内部布局和自动化布置上有一个精心的安排。
“我们为各种类型的市场和业务服务，我们必须保持在一个较好的水准上。
”BLACKWELL说。
这一地点接受在英国三个工厂生产的产品，包括低图片，医用和日用胶卷，相机等各种影像设备。
它处理各种进出口业务。
出口通常包括所有货箱，但它通常是复杂的，出口通常要考虑安全和保密因素。
另外的需求也相当繁琐。
例如，一年前出口埃及的胶卷需把失效期打印在盒子上，不仅仅打印在大货箱上。
“我们的产品没有如此信息，所以我们必须开始做，它是一个繁重的任务，因为一个货箱上有40个盒子，当我们完成不久，规则又变了，需要打印上阿拉伯文，”BLAVKWELL说，“这实在需要一个柔性灵活的管理系统来适应不同的客户要求。
” 这一个新的物流中心同样需要灵活满足本地需求。
许多订单是小批量的，因为相片市场在英格兰是一个成熟的市场，柯达仍需要直接发货给许多图片和相纸店，很少通过代理商给他们供货。
目前SW ALLOWDALE在国内的标准交货期为二天，当订单到达，第一天拣配，第二天交付。
然而，20%的第二天订单往往是中午时分到达，24小时内必须处理完毕，欧洲的许多地方此类处理往往需要72小时。
BLACKWELL说，“我们仍然需要寻求更灵活的方法加快这一周期。
来满足市场。
” 对于另一个业务领域，运动用相片，极快的响应速度是重要的，这是MSAS必须在它的运营计划中考虑的一个因素。
在英格兰，电影胶片是一个很大的业务领域，当一个名演员出场时，胶片的补货必须是及时的BLACKWELL说：“一周有20次我仍必须在15至20分钟内完成补货。
”有时胶片是在商店有采购商直接取走，或者柯达采用最快的手段对商店补货，有时经常用出租车。
BLACKWELL说，“我们目前已经有了专门的物流中心设施来处理这种订单，同时这种业务单位也是最关注它们的物流外包服务。
”现在他们已经看到了这种方案，将给他们带来的机会，如果他们仅用现存的物流设施根本不可能实现。
可取的库存（STOCK-TO-PICKER）这一方案是由MSAS和CLECO开发的，它是一个结合先进的扫描技术和传输技术的创新，其基本点是反映了的“可取库存”（STOCK-TO-PICKER）的概念。
这里讲述它是如何工作的。
当订单下达时，系统从高架仓库获取一个货盘，并由传输机运至定单拣配者，一共四个拣配者，每个拣配者一次要处理三张订单。
当货盘来临时，拣配者要扫描货盘上的条型码，同时系统会在屏幕上给出说明，拣配多少盒来满足一个订单。
当他发出完成信号时，系统会提示他还要取出多少盒来满足后面第二，第三张订单。
当订单完成拣配后，货物将由传输机移至出货区域。
满货盘将绕过拣配者，直接到装货区。
如果一个货盘中的数量被拣配至零，它将被传回货盘堆栈器，它有两种类型，一种是欧洲货盘标准，一种是英国货盘标准。
单一拣配或快速移动物品，包括电影胶片，是储存与一个塑料箱中，塑料箱放置于高架货位的前面。
这些塑料箱被传输至专门的两个拣配站。
过程同前一种一样，唯一不同的是它被打包成盒子，而不是放在货盘上。
许多订单包含满货盘，盒子和单一物品，系统能够识辨不同的要素，并根据系统中的参数，取货和拣配时间，来对每一组件进行时间排序。
同样的原理也用于收货之中，所有进来的货盘都要进行数据校验，以确认重量，尺寸在规定范围之内，并且扫描条形码，如果这一点有问题，货盘将被送至返工部门。
如果货盘所有的条件为合格，它将由起重机直接移入高架货位上。
系统将能使起重搬运机自动识别要搬运的物品和它们的贮存条件。
柯达已经认识到了新系统给他们带来的工作效率，处理一张订单已平均节省了50%的时间。
BLACKWELL同时预期订单的正确性也能提高50%，这要归功于建立的各种自动校验措施。
很少需要人工干预，系统通过各种条形码得到准确的数据。
整个设施为MSAS，潜在的新客户，柯达的运输和装运人员提供了办公空间。
柯达的运输人员就在仓库旁工作，这点是重要的，因为他们可以和MSAS及时沟通。
在一月份，所有的运作管理，柯达的分销中心雇员全由MSAS来管理。
JIM HODDER是新物流中心总经理，已同柯达在一起工作了一年多，当正式投入运作时，柯达已感到JIM是柯达团队的一员了。
从1月1日转包开始，MSAS开始了与柯达后台管理系统SAP的接口工作，整个英国柯达的SAP系统在4月份正式投入运行，从4月份至6月份MSAS和柯达在SAP系统上做了大量的测试工作，到10月份，开发了接口程序，完成了物流系统与SAP系统的完全集成。
由于此项目的深度和广度，柯达和MSAS的初始合同是5年，这是外包服务合约初始合同的最大时间。
然而双方都感觉将来一定会突破这一时间框架。
BROWN说：“这一计划已大大不同柯达初始与我们交流时的设想，但我们坚信这一项目达到了风险和回报的最优比例，它将满足柯达至少在未来10年的业务发展要求。
