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《人力资源管理》案例分析归纳2007年7月实例：天龙航空食品公司的员工考评罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。
他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务．天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。
天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。
供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。
通过巡视，他收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。
他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。
近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。
老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。
他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。
其实医生早给过他警告，他置若罔闻。
再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。
他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。
罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。
老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫屑。
但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。
公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的．天龙的年度考绩表总体评分是l0分制，10分是最优；7一9分属良，虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是较差；l一2分最差。
罗芸不知道该评老马几分。
评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。
案例1-1：上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？体现了哪些管理思想？是否是战略人力资源管理，为什么？答：1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定，其最重要的一点是就是抓住了管理的核心——对人的管理。
管理是在特定的环境下，对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。
（1）、管理目的：着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。
根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求，视员工为“自我实现人”，是企业开发的资源。
把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起，使员工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会，有个人升迁和培训技能的机会。
（2）、管理深度：施乐公司采取主动式管理，注重员工的开发和培训。
强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。
通过一系列的活动如：员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等，增强职工参与企业管理的主人翁意识，激励职工竞争向上。
2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中体现在：人性化管理；企业文化激励；员工资质评；招聘与培训。
在人力资源领域，其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是：（1）、Y理论Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。
上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。
（2）、人际关系理论人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同，规定企业与职工的权力与应尽的义务。
上海施乐提高员工的归属感归，提高职工的满意程度。
第一章人力资源管理概述P29 案例分析莱因哈德·摩恩职业生涯的序幕和贝塔斯曼出版社的崛起是从第二次世界大战后的废墟里开始的。
那时默恩作为在非洲参战的空军中尉，刚刚从美国的战俘监狱回到德国，遵从父亲的意愿，1947年，他26岁接手贝塔斯曼。
此后，默恩用了40多年时间，将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的传媒企业。
在他的领导下，这个1835年成立的以出版宗教诗歌集和教育书籍的家族企业，变成了在56个国家和地区总共拥有8.2万名员工，年销售额达到200亿美元的跨国多媒体集团。
他将这些成功归结为简单的ＨＲ管理公式：“不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。
在实施这些ＨＲ管理原则的时候，他一直坚持使用自己的“秘方”：激励员工，让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥，这会使员工感到满意。
实际上，这是一个老调重弹的问题：如何让人们全心全意为企业工作。
默恩的答案也很简单：为员工制定明确的目标，除此之外，他们是完全自由的。
这样，实际上是每个人在为自己工作。
在对管理人员的选择上，默恩没有把学历或其他此类的标准作为依据，他坦率地承认他也没有读过大学。
但是在企业中去经历，并且能够对重大的事情做出负责任的决定，是默恩所知道的最好的教育。
越是对管理中的上层位置的人选，越是没有公认的一定之规可以去衡量。
金钱不是目标在老板和员工的关系上，默恩很早就与社会传统站到了对立面，同样，他也反对家长式的管理风格。
如果说自律严谨来自他的家庭和出身，那民主的意识则是受益于美国的监狱生活，在那里，他学习了民主政治和现代化的管理知识。
他甚至在动摇资本主义企业的支柱——对物质利益最大化的追求：他遵循的准则的核心是企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。
金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是默恩的信念。
竭诚为您提供优质文档/双击可除人力资源管理英文案例分析篇一：《人力资源管理》案例分析归纳《人力资源管理》案例分析归纳20XX年7月实例：天龙航空食品公司的员工考评罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。
他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务．天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。
天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。
供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。
通过巡视，他收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。
他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。
近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。
老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。
他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。
其实医生早给过他警告，他置若罔闻。
再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。
他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。
罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。
老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫屑。
但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。
公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的．天龙的年度考绩表总体评分是l0分制，10分是最优；7一9分属良，虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是较差；l一2分最差。
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
缺点是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。
答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
关于人力资源管理培训模块案例分析第一篇：关于人力资源管理培训模块案例分析关于人力资源管理培训模块案例分析一、案例介绍—熊猫集团员工培训方案如何使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展，进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质，为工厂生产经营、技术进步服务，为产品进入世界市场服务，为巩固发展集团经济服务，为提高员工素质服务，这是深化改革和发展经济对企业员工教育提出的新课题，也是熊猫集团领导苦苦思索的新问题。
为此，他们在企业员工教育管理体制、企业员工教育的发展方向和服务内容及企业员工教育培训方法等方面进行了有益的探索和实践。
首先，他们在职工大学、职工中专、职工学校、政校、教育处五个教育单位的基础上组建了人才培训中心。
新组建的人才培训中心在运行的过程中，坚持以下原则：⑴组织机构要集中、精简、高效。
该中心下属的组织机构是经过自上而下、自下而上多次论证，在集中教员工智慧和以往实践经验基础上设置的。
它下设办公室和教务处。
打破了过去块块管理，避免了分散多头领导，浪费人力物力的状况。
⑵教研室设置考虑到员工教育的层次性。
由于员工教育的层次性特点和教学基地分设两处等情况，教研室设置也体现出了层次性和适当分散，在原有基础上设置了第一到第六共六个教研室，以便分层组织教学和就近组织教学。
⑶领导集中统一、分工负责。
中心主任受厂长聘用，对厂长负责，任期二年。
副主任由主任推荐，组织人事部门考核，厂长聘任，协助中心主任工作。
实行分工负责，团结协作，坚持两个文明一起抓。
其次，他们紧紧围绕企业生产经营、技术进步这个中心来规划人才培训，把以学历教育为重点的员工教育转化为以岗位培训与技术培训为重点的员工教育。
根据需要和可能，熊猫集团开展了十类教育培训工作。
即：岗前培训、技术等级培训、岗位练兵和同工种业务竞赛、短期技术业务培训、继续工程教育、国内用户技术培训、产品转让技术培训、岗位职务培训、国际用户技术业务培训以及学历教育等。
人力资源管理案例分析报告一、案例背景在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
本案例聚焦于一家中型制造企业——＿____公司，该公司在过去几年中经历了一系列的人力资源管理挑战，包括员工流失率高、绩效评估体系不完善、培训与发展机会不足等。
这些问题严重影响了公司的运营效率和竞争力，因此，对其进行深入的分析和提出有效的解决方案具有重要的现实意义。
二、公司现状分析（一）员工流失率高＿____公司的员工流失率一直居高不下，尤其是在一线生产岗位和技术岗位。
经过调查发现，主要原因包括工作压力大、薪酬待遇低、职业发展空间有限等。
许多员工表示，他们在公司工作多年，但看不到晋升的机会，而且工资增长缓慢，无法满足生活需求。
（二）绩效评估体系不完善公司的绩效评估体系存在诸多问题。
首先，评估指标不够明确和具体，导致评估结果主观性较强，缺乏客观性和公正性。
其次，评估过程缺乏有效的沟通和反馈，员工对评估结果不清楚，也不知道如何改进。
此外，绩效评估结果与薪酬、晋升等激励措施挂钩不紧密，无法充分发挥激励作用。
（三）培训与发展机会不足公司对员工的培训与发展重视不够，投入不足。
员工普遍反映，公司提供的培训课程内容陈旧、形式单一，无法满足实际工作需求。
同时，公司没有为员工制定个性化的职业发展规划，员工对自己的未来发展感到迷茫。
三、问题产生的原因分析（一）战略规划不清晰公司在制定发展战略时，没有充分考虑人力资源的需求和规划。
导致人力资源管理工作缺乏明确的方向和目标，无法为公司的战略实施提供有力的支持。
（二）管理层重视不够公司管理层对人力资源管理的重要性认识不足，将更多的精力放在生产、销售等业务方面，忽视了人力资源管理工作。
没有建立完善的人力资源管理体系，也没有配备足够的专业人力资源管理人员。
（三）企业文化缺失公司没有形成积极向上的企业文化，员工缺乏归属感和忠诚度。
企业文化没有渗透到日常管理工作中，无法激励员工的积极性和创造力。
