波士顿矩阵法运用于公立医院战略管理的探讨

浅谈波士顿矩阵在企业战略规划中的应用浅谈波士顿矩阵在企业战略规划中的应用引言：在当今竞争激烈的市场环境下，企业战略规划显得尤为重要。

通过制定明确的战略规划，企业可以更好地把握市场机遇，优化资源配置，提升竞争力。

而波士顿矩阵作为一种经典的战略分析工具，在企业战略规划中具有重要的应用价值。

本文将就波士顿矩阵的理论基础、应用方法以及优缺点进行探讨，进一步分析其在企业战略规划中的应用。

一、波士顿矩阵的理论基础波士顿矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）发展起来的战略分析工具，于1970年代正式提出。

其理论基础源于市场增长率和市场份额的关系，用于分析企业产品组合的竞争地位和市场前景。

根据波士顿矩阵，产品被分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗。

明星产品具有高市场增长率和高市场份额，是企业发展的重要推动力量。

问题儿童产品具有高市场增长率但低市场份额，需要进一步投入资源以争取市场份额。

现金奶牛产品具有低市场增长率但高市场份额，是企业的现金流来源，可以为其他产品提供支持。

瘦狗产品具有低市场增长率和低市场份额，通常无法盈利，需要重新考虑经营策略。

二、波士顿矩阵的应用方法1. 数据收集：收集产品的市场增长率和市场份额数据，对产品进行分类。

2. 明星产品策略：对于明星产品，企业应加大资金投入，以支持其进一步发展，争取更大的市场份额。

可以通过增加市场推广和营销力度，加强产品创新等方式实现。

3. 问题儿童产品策略：对于问题儿童产品，企业应通过加大市场投入，提升产品的市场份额。

可以选择增加经销商和渠道资源，改善品牌形象，降低价格等方式实现。

4. 现金奶牛产品策略：对于现金奶牛产品，企业应保持较高的市场份额，提高产品利润率。

可以通过控制成本，提高生产效率，降低营销费用等方式实现。

5. 瘦狗产品策略：对于瘦狗产品，企业应重新评估其经营策略，考虑是否继续经营。

如果产品无法改善竞争地位，则可以选择退出市场或寻找新的商机。

三、波士顿矩阵的优势与局限1. 优势：- 简单直观：波士顿矩阵以图表形式展示产品组合，便于管理者理解和分析。

浅谈波士顿矩阵在企业战略规划中的应用浅谈波士顿矩阵在企业战略规划中的应用企业战略规划是一项重要的管理工作，可以帮助企业制定长期目标并确定实现这些目标的途径。

在这个过程中，选择适宜的工具和方法来评估企业产品组合的现状和发展趋势，是至关重要的一部分。

波士顿矩阵正是一种常用的工具，它可以帮助企业进行产品组合分析，识别哪些产品更值得投资和发展，从而为企业的战略规划提供重要的支持。

波士顿矩阵是由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，BCG）的布鲁斯·亨德森提出的经典管理工具。

它将企业的产品或业务单位分为四个象限，分别代表不同的业务状态：明星(S、Stars)、问题儿童(Q、Question Marks)、现金奶牛(C、Cash Cows)和狗(Dogs)。

具体的分类依据是相对市场份额（Market Share）和市场增长率（Market Growth Rate）。

明星产品指的是在一个高增长市场占据高市场份额的产品。

它们在起步阶段可能需要大量投资，但具有巨大的潜力。

问题儿童产品在高增长市场中市场份额较低，需要大量投资才能提高其市场份额，或者进行有针对性的战略调整。

现金奶牛产品在低增长市场中占有较高的市场份额，稳定产生现金流，并为企业提供资金支持，但它们的增长潜力相对有限。

狗产品指的是在低增长市场中市场份额也很低的产品，它们可以考虑是否放弃或退出市场。

在企业战略规划中，波士顿矩阵的应用主要体现在以下几个方面：1. 产品组合评估：通过使用波士顿矩阵，企业可以对其产品组合进行全面的评估。

不同产品所处的象限反映了其当前的市场地位和未来的发展潜力。

明星产品可以被视为企业重点发展的对象，需要投入更多的资源来支持其进一步发展。

而问题儿童产品可以被视为潜力产品，需要进行市场调研和定位的调整，以提高其市场份额。

现金奶牛产品则可以作为现金来源，同时也需要监控市场动向和竞争对手动作。

对于狗产品，企业可以考虑削减投入或退出市场，以减少资源浪费和风险。

基于业财融合下的公立医院运营管理工作探析余晓满㊀㊀廖宇升(成都市第六人民医院ꎬ四川㊀成都㊀６１００００)摘㊀要:当前ꎬ我国对公共医疗事业的高质量发展提出了更高的需求ꎬ公共医疗事业的运营管理已经步入了更深层次的阶段ꎮ然而ꎬ目前部分公立医院的运营管理工作还处于起步阶段ꎬ存在运营管理制度不完善㊁运营管理模式不成熟㊁信息化建设不到位等问题ꎮ文章以Ｌ医院作为一个案例ꎬ对其运营管理模式和执行效果进行了详细的阐述ꎬ并对其进行了归纳ꎬ从而建立起一套适合于公立医疗机构的内部运营管理模式ꎬ为促进公立医疗机构的高质量发展ꎬ提出一些有价值的建议ꎮ关键词:业财融合ꎻ高质量发展ꎻ运营管理中图分类号:Ｆ５３０.８６㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)１２－００６８－０４㊀㊀做好全面系统的运营管理工作对医院的经营管理是非常重要的ꎬ可以在一定程度上确保公立医院得到长期可持续的发展ꎮ但是事实上ꎬ通过调查研究发现ꎬ我国一些公立医院的运营算管理工作和业务内容并不一致ꎬ管理力度较低ꎬ导致管理成效不够显著ꎮ在现代经济发展的背景下ꎬ公立医院对运营管理的工作方式应该不断更新ꎬ提升财务和业务的关联度ꎬ将工作落到实处ꎬ助力医院的可持续发展ꎮ一㊁研究背景近些年ꎬ我国医药卫生制度的持续推进ꎬ自２０１２年４月起ꎬ«深化医药卫生体制改革２０１２年主要工作安排»中提出 我国将在全国范围内废除药品加成 ꎮ到２０１９年ꎬ国家已经基本取消了对公立医院的医用耗材的加成ꎬ在医院的财务收入和开支结构上ꎬ发生了显著的变化ꎬ将更多地凸显医师的价值贡献与医疗技术的精湛水平ꎮ为了贯彻«国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见»的相关规定ꎬ促进公立医疗机构高质量发展ꎬ卫健委财务司在２０２０年１２月份印发了«关于加强公立医院运营管理的指导意见»(国卫财务发 ２０２０ ２７号)ꎮ其中提出ꎬ要转变公立卫生机构的运营管理模式ꎬ推动运营管理与医疗服务的融合ꎬ从而实现使医院从运营到价值的转变ꎬ进一步提升医院运营的总体质量ꎮ然后ꎬ«关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知»(国卫财务发 ２０２０ ３０号)㊁«公立医院内部控制管理办法»(国卫财务发 ２０２０ ３１号)㊁«关于印发公立医院成本核算规范的通知»(国卫财务发 ２０２１ ４号)和«关于印发公立医院运营管理信息化功能指引的通知»(国卫办财务函 ２０２２ １２６号)等文件陆续印发ꎬ从全面预算㊁内控管理㊁成本核算㊁信息化建设４个角度出发ꎬ对公立医院的经营管理进行了更深层次的提升ꎮ与此同时ꎬ还着重指出ꎬ在公立医院的运营管理中ꎬ将全面预算管理和业务过程管理作为核心ꎬ并对它们进行精细管理和高效利用ꎬ提高公立医院的综合管理能力和医疗服务质量ꎮ上述国家政策的出台ꎬ我们可以看到ꎬ人们对卫生事业的需求在不断增加ꎮ公立医院必须从粗放式的规模扩张ꎬ向精细的质量管理转型ꎬ尤其是近几年ꎬ公立医院承受了巨大的负担ꎮ所以ꎬ如何满足人民群众不断增长的美好生活需求ꎬ保障医院的长久发展及医疗体系改革的需要ꎬ就成了公立医院管理的关键ꎮ在公立医疗机构的经营过程中ꎬ运营管理是一个非常关键的一环ꎮ通过对公立医疗机构营运进行全方位的剖析ꎬ可以发现其中存在的问题ꎬ清楚地掌握整个医疗机构的发展情况ꎬ进而可以为制订和适时地８６作者简介:余晓满(１９８６—㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ四川自贡人ꎮ主要研究方向:医院运营管理㊁成本核算ꎮ进行规划和调节奠定基础ꎬ以保证整个医疗机构能够保持良好的㊁可持续的发展ꎮ因此ꎬ如何有效地分析出医院的服务质量和运行效率ꎬ全面地评价其运营状况ꎬ保证其运营的良性发展ꎬ是一个重要的问题ꎬ也是对医院运营管理人员的一次巨大的挑战ꎮ二㊁Ｌ医院的发展状况与存在的问题(一)医院基本情况Ｌ是一所位于省会的市级三甲公立医疗机构ꎬ２０２０年与另一所市级二甲医疗机构合并ꎬ由于两所医疗机构之间存在着一定的整合过程ꎬ该机构的运营陷入了一个发展 停滞 状态ꎮ２０２２年ꎬ该机构收治病人６３０ꎬ０００人ꎬ同比减少３％ꎬ住院病人３５０ꎬ０００人ꎬ同比增加５.４％ꎬ但医院的整体业务量不大ꎬ虽然医院目标设定为打造全省一流的医疗机构ꎬ但其整体业务规模和工作效益均未达到预期效果ꎮ(二)运营管理体系有待健全医院的每个科室部门都有自身的工作规定ꎬ而且彼此之间存在比较大的差别ꎮ在之前的模式下ꎬ通常由财务部门确定年度的预算指标ꎬ财会人员进行专项操作ꎬ每月对医院的运营情况进行分析ꎬ对财务情况进行公开ꎬ但财务人员只对运营情况进行描述ꎬ无法提出针对业务发展的建议ꎮ并且各行政科室的职能差异较大ꎬ各单位之间缺乏一个牵头协调的领导机构ꎬ这就造成了在开展事务性工作的时候ꎬ各部门的职责不明确ꎬ往往会被困在一个制度的牢笼中ꎬ最终导致不能有效地推动医院工作顺利运行ꎮ同时ꎬ各行政科室缺少综合评价体系ꎬ对工作进度的评价不够准确ꎬ评价的效果具有很大的主观性ꎬ没有一个统一的评价准则ꎮ总体上看ꎬ目前公立医疗机构的运营管理体系还不够完善ꎬ各行政单位与各临床科室间还存在着职责壁垒ꎬ运营管理工作的体系不完善㊁制度不健全等ꎮ(三)运营管理模式有待优化在合并的最初阶段ꎬＬ医院的运行还没有形成具有系统的管理方式ꎮ在运营管理中ꎬ医院的盈利水平是一个重要的衡量基础ꎮ那么在这种衡量体系下ꎬ以科室的医疗收入㊁科室成本所形成的损益结余作为一个重要的评价指标ꎬ来对科室发展的优劣进行评判ꎮ这样就会导致在为病人进行治疗时ꎬ医师更加关注于经济效益ꎬ将增加医药收入作为目标ꎬ而忽略了医药收入的结构ꎬ药品占比㊁消耗占比和服务性收入占比被忽略ꎬ这就要求评价指标体系需要进一步升级ꎮ与此同时ꎬ医院的各个临床部门都各自为政ꎬ各个部门之间缺少高效的交流ꎬ这就导致了患者的就诊感受不佳ꎬ不能提高医院的治疗品质ꎮ随着现代医学的发展ꎬ患者对就医体验的要求越来越高ꎬ要想持续提升公立医院的诊疗质量ꎬ这就需要各科室之间进行高效的合作和交流ꎮ对运营管理而言ꎬ要在各科室之间起到一种 润滑 的效果ꎬ积极地将各科室之间存在的各种冲突进行协调ꎮ(四)信息化支撑有待加强在信息大数据的环境下ꎬ信息化对医院的发展具有十分重大的意义ꎮＬ医院拥有比较完备的系统ꎬ比如ＨＩＳ系统ꎬ财务会计核算系统ꎬ人力资源系统ꎬＯＡ系统等ꎬ都承载了医院大量的数据信息ꎬ但由于不同科室间的数据存在很大的差异ꎬ而且数据口径也不一样ꎮ因此ꎬ非常容易出现 信息孤岛 问题ꎬ 信息碎片化 的问题比较严重ꎬ没有能够完成信息的整合ꎬ以及数据传递的准确性㊁及时性都有待提高ꎮ由于数据信息的来源众多ꎬ很难对数据资料的质量进行有效的管理ꎬ而且会出现重复统计的问题ꎬ造成工作的效率低下ꎻ彼此之间在业务交流上不畅通㊁不及时ꎬ内部也没有相应的控制机制ꎬ这就导致了不能够及时检查各项业务是否能够达到既定的标准ꎮ三㊁提升运营效率的工作措施(一)落实机制ꎬ加强组织建设是运营管理的基础为了解决上述问题ꎬ根据医院的战略发展目标ꎬ医院成立了以党委书记㊁院长为双组长的运营管理委员会ꎮ在组织架构中单独设立运营管理部ꎬ负责制定运营管理体制机制ꎬ完善运营管理手段措施ꎬ推动各项工作能够落到实处ꎮ同时ꎬ积极推广专科运营助理的模式ꎬ深入到临床业务科室ꎬ对科室的内部运营工作进行全面的优化和调整ꎬ加强科室内部的管理ꎬ提高医院整体的运营效率ꎬ建立科学有效的内部管理制度ꎬ并在实际操作中加以落实ꎮ自运营工作开始以来ꎬ在每个月的末尾ꎬ都会举行一次 运营大会 ꎬ听取运营管理部门的作报告ꎬ提９６高各部门的运营观念ꎬ并邀请各临床部门共同探讨各部门的运营优势和困难ꎮ业务职能部门可以充分了解临床科室发展所面临的各种困难ꎬ包括管理模式㊁业务流程㊁技术支持和数据质量等方面ꎬ以及它们之间的相互沟通交流ꎮ通过对这些内容的深入了解ꎬ可以更好地帮助临床科室应对发展过程中遇到的困难ꎬ从而有效地提升临床科室发展能力ꎮ(二)全面预算和绩效考核是资源配置的核心工作在«公立医院全面预算管理制度实施办法»中ꎬ有一条明确的规定: 在建立全面预算管理制度的过程中ꎬ要根据医院的战略发展规划ꎬ科学合理地开展运营管理活动 ꎮ针对医院实际问题ꎬＬ医院在进行预算管理时充分考虑与医院的战略规划相结合ꎬ一是以当年战略目标为导向ꎬ通过全面预算导向资源的重点配置方向ꎬ充分考虑资源配置的合理性和经济性ꎬ提高资金使用效率ꎬ使资金更加有效地利用ꎻ二是以全面预算为基础ꎬ将其作为一个完整的流程体系ꎬ建立完善的财务管理制度和操作规范ꎬ以确保预算管理的合理性㊁科学性㊁有效性ꎻ三是以内部控制为基础ꎬ通过内部审计和内部控制机制等手段来确保预算管理的有效实施ꎮ(三)过程管理和数据治理是运营管理的重要手段在医院的运营工作中ꎬ定期召开运营大会是一个重要的步骤ꎬ它可以帮助管理者及时了解医院运营情况ꎬ以便制订更加科学的管理计划ꎬ并做出更好的决策ꎮ运营大会不仅可以帮助管理者发现医院的运营问题ꎬ而且还可以帮助他们提出改进措施ꎬ以提高医院的效率和绩效ꎮ此外ꎬ还可以在会议中分享经验ꎬ以促进各部门之间的协作和交流ꎬ从而提高医院的运营效率和服务质量ꎮ一是强化预算管理ꎬ建立科学合理的财务预算体系ꎬ实施有效的预算控制机制ꎬ实现全面预算管理ꎻ加强绩效管理ꎬ建立科学合理的绩效评价体系ꎬ实施有效的绩效考核机制ꎬ提高企业经营绩效ꎻ建立内控管理机制ꎬ完善财务内部控制体系ꎬ规范财务活动行为ꎬ保证财务信息的真实性㊁准确性和及时性ꎮ二是组建运营助理队伍ꎬ定期跟踪各部门的运行进展ꎬ并对各医疗部门的运行效率进行有效的引导ꎬ提高运行效率ꎮ三是定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查ꎬ深入临床一线ꎬ从实际出发ꎬ通过临床医生的实际经验和实践操作ꎬ在发现问题和解决堵点的基础上ꎬ结合医学㊁护理㊁医疗等方面的理论知识ꎬ对医疗服务进行规范化管理ꎮ(四)精细化管理是运营工作的主要支撑在运营的过程中ꎬ首先要运用波士顿矩阵法ꎬ寻找出各科室中的明星科室㊁金牛科室㊁问题科室和瘦狗科室ꎬ并分类进行科室的经营ꎮ二是运用ＳＷＯＴ法ꎬ综合各病种的绩效指标㊁成本测算及医疗保险的支付ꎬ确定各病种的优势病种㊁竞争病种及基本病种ꎬ从而准确地引导各病种的临床最优配置ꎬ明确各病种的经营目标ꎮ三是对医院的发展进行 回眸 ꎬ在运营部门的主导下ꎬ对医院各功能部门进行全面的临床资料分析与疾病费用计算ꎬ剖析医院的发展状况ꎬ探索医院的发展途径ꎬ为医院的管理工作提出科学的依据与意见ꎬ提高医院的工作效率ꎮ(五)以问题为导向的专业评价是运营工作的发展方向在推动部门发展的过程中ꎬ以问题为中心进行了医疗工作的策划与决定ꎬ并进行了专项的剖析ꎮ以运营部的调查为基础ꎬ在２０２１年度ꎬ医院已经单独成立了一个肛肠科ꎮ在经营管理上ꎬ医院采用了一种经营指导的方式ꎬ把三级国有医院的评价标准与部门的经营情况进行了整合ꎬ并将其与部门的业务发展进行了深度的融合ꎬ重点提高了公司的经营效益ꎮ针对部门的发展计划ꎬ对病床进行了再核准ꎬ并对来院的病人进行了深入的研究ꎬ从而让更多的医疗资源被投入到了对危重患者的治疗当中ꎮ就患者的源头而言ꎬ我们积极吸纳外地患者ꎬ 主动去 各类免费诊疗ꎬ组建医患群 广泛做 ꎬ网上咨询 深入治 ꎬ线下诊疗ꎬ２０２２年外地患者比例为１５.７４％ꎻ在肛肠专业建设上ꎬ先后完成了１４项省级以上研究项目ꎬ发表论文３０多篇ꎬ参与编写专著４部ꎬ申请发明专利２项ꎬ科主任先后被评为四川省青年优秀中医骨干ꎬ成都市青年中医领军人物ꎬ四川省中医骨干ꎬ成都市中医特色专业建设等ꎮ０７四㊁医院取得的成效在进行运营工作的过程中ꎬ医院可以达到深度的业财融合效果ꎬ可以将国家考核指标与医院发展有机地联系起来ꎬ同时还可以充分展开院科沟通渠道ꎬ对科室指标进行精细化管理ꎬ从而推动了医院的经营效率ꎮ(一)国考重点指标提升明显经过运营辅导ꎬ临床科室对三级公立医院的考核指标有了更深刻的理解ꎬ并将其与科室的业务发展紧密结合ꎮＣＭＩ值从２０２２年初的０.８７大幅提升至９月的０.９７ꎬ表现出显著的改善ꎻ四级手术的收入在１０月比年初增长了２８％ꎬ同比增幅高达５５％ꎻ服务性收入的比重也达到了３０.６１％ꎬ比去年同期增长了０.２３个百分点ꎮ(二)经营效益逐步提升开展运营管理工作后ꎬ我们对各个部门的患者资源进行了全面的剖析ꎬ针对群众的就医需要ꎬ 主动去 各类的免费诊疗ꎬ创建了一个 广泛做 的医患微信群ꎬ利用网上咨询和线上转线下 深入治 的患者ꎬ使我们的医疗收入较去年同期增加了２０.６６％ꎻ出院人数为１９ꎬ２００人ꎬ较上年同期增加１８％ꎻ８~９月ꎬ与之有关的指数有所影响ꎬ但１~９月的医疗业务仍保持了１２％的增幅ꎮ(三)运营指标精细化在进行运营管理的时候ꎬ医院将重点放在了提高部门的运作效能上ꎮ根据当前的临床科室发展计划ꎬ对各个科室的病床进行了重新核准ꎬ并对来院的病人进行了深度的研究ꎬ从而提高了轻症患者的病床周转率ꎬ并将更多的医疗资源用于了危重患者ꎬ使得病床利用率提高了１３个百分点ꎮ与此同时ꎬ密切注意患者的医疗成本ꎬ对药物的使用进行了控制ꎬ使药物的使用率降低了０.５个百分点ꎮ(四)群众就医方式多元化为了更好地应对当前的发展形势下患者看病难的问题ꎬ该医院创造性地提出了 社区健康的金管家 计划ꎬ这是我市第一家提出此概念的三甲医疗机构ꎮ它将社区健康管理纳入了一个全新的体系之中ꎬ并通过３６０度的全方位的健康管理ꎬ建立了包括内科㊁外科㊁妇科㊁儿科等在内的六个高质量的专家团队ꎬ通过日常咨询ꎬ健康讲座ꎬ免费义诊ꎬ帮助附近的住户做好健康的保健工作ꎮ目前ꎬ 社区卫生金管家 在八个社区中都有应用ꎬ深受社区群众的欢迎ꎬ他们在网上进行了两万多次的询问ꎬ线下转诊㊁接诊６００多人ꎮ这不仅为居民提供了优质的医疗服务ꎬ也让他们享受到更加便捷㊁安全的健康服务ꎮ五㊁结语在上述决定的指导下ꎬＬ医院形成了一个明确的机构结构ꎬ并将整体的预算与资源配置㊁绩效考核有机地融合在一起ꎬ实行流程管理ꎬ提高了经营的精准性ꎮ经过近两年的经营ꎬ医院各项业务的营收年均增幅超过１０％ꎬＣＭＩ指数从０.８８提高到０.９７ꎬ四个等级的外科技术水平每年提高一倍ꎬ逐步建成了 三院一体 高水平的医院ꎮ当前ꎬ无论国内的方针政策和外在的条件都正在改变ꎬ因此ꎬ对医疗机构进行精细的运营管理就成为必然ꎮ从 消极 向 积极 转变ꎬ由 事后 向 事中和 事后 的全面监控ꎬ由 行政 向 管理 转变ꎬ加强制度㊁技术㊁模式和管理等方面的创新ꎬ促进了我国医疗卫生事业的快速发展ꎮ参考文献:[１]刘洋ꎬ李志强ꎬ韩勇.基于云模型和蒙特卡洛方法的医院运营评价[Ｊ].企业管理ꎬ２０１９ꎬ５２１(５):１８１－１８４.[２]李非非.新形势下公立医院运营管理体系建设初探[Ｊ].交流与探讨ꎬ２０２２ꎬ３０８(５):１７５－１７７. [３]杨海宁.高质量发展视域下公立医院运营管理模式探讨[Ｊ].经营智慧ꎬ２０２２ꎬ３８０(７):１７８－１８０.１７。

波士顿矩阵法运用于临床科室业务发展状况分析[摘要]波士顿矩阵作为战略分析决策方法，是医院战略规划的标杆，医院管理层运用该工具可以提高分析和决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，深刻地理解各科室业务活动之间的联系，找到具有发展潜力的科室加大投入，对紧缩型科室及时采取措施干预，帮助科室摆脱发展困境和瓶颈，科室和医院管理层之间的沟通，促进科室及时调整发展方向。

本文以波士顿矩阵理论对L医院临床科室进行效益评价，从而寻找到支撑医院发展的重点科室，并对不同类型的科室进行评价与建议，提升医院经济运行效益，为医院管理者正确使用波士顿矩阵做简单的探讨。

[关键词] 波士顿矩阵运营管理科室分析［Abrstract］Boston matrix as a strategic analysis and decision method, is a beacon of hospital strategic plan, the hospital management using the tool can improve the ability of analysis and decision making, to help them with the forward-looking perspective, profound understanding of each department and the connection between the business activities, find the potential of increasing investment department, to tighten department take timely measures to intervene, Help the department to get rid of the development difficulties and bottlenecks, the department and the hospital management communication, promote the department to adjust the development direction in time. In this paper, the Boston matrix theory is used to evaluate the clinical departments of L hospital, so as to find the key departments supporting the development of the hospital, and to evaluate and suggest different types of departments, to improve the economicoperation efficiency of the hospital, and to make a simple discussionon the correct use of Boston matrix for hospital managers.［Key words］Boston matrix Operationsmanagement The section analysis一、波士顿矩阵简介波士顿矩阵是分析研究和评估产品组合的一种管理学方法，通过分析市场占有率及销售增长率的相互关系，将某项业务的发展分成以下类型：市场占有率和销售增长率“双高”的业务；市场占有率和销售增长率“双低”的业务；市场占有率低、销售增长率高的业务；市场占有率高、销售增长率低的业务。

BCG波士顿矩阵法是一种用于分析公司业务组合的工具，通过将产品或业务划分为不同的分类，可以帮助公司了解其在市场上的竞争地位和增长潜力。

下面是一篇使用BCG波士顿矩阵法分析某假设公司的文章。

公司业务组合分析本文通过应用BCG波士顿矩阵法，对某假设公司的业务组合进行分析。

BCG波士顿矩阵法是一种经典的管理工具，可以帮助公司了解其产品或业务在市场中的竞争地位和增长潜力。

通过该分析，我们可以为公司的战略决策提供有力的参考。

1. 星型业务星型业务是指公司业务组合中市场份额高、增长快的产品或业务。

这些业务通常具有较高的利润率和现金流，并且在市场中处于领先地位。

对于某假设公司而言，其星型业务是X产品线。

X产品线是某假设公司的明星产品。

它在市场上占据了领先的地位，拥有较高的市场份额，且市场增长迅猛。

该产品线在过去几年中取得了显著的增长，并且预计未来仍将保持良好的增长势头。

X产品线的高利润率和现金流为公司提供了稳定的财务支持。

为了进一步发展X产品线，某假设公司应该继续加大市场推广力度，提高产品质量和创新，以保持其在市场中的领先地位。

此外，公司还可以考虑扩大产品线，进一步满足市场需求，提高市场份额。

2. 问号业务问号业务是指公司业务组合中市场份额低、增长快的产品或业务。

这些业务具有较高的增长潜力，但同时也面临着较高的市场竞争和不确定性。

对于某假设公司而言，其问号业务是Y产品线。

Y产品线是某假设公司的问号产品。

尽管该产品线市场份额相对较低，但它具有较高的增长潜力。

随着市场需求的增加，该产品线在过去几年中取得了可观的增长。

然而，由于市场竞争激烈，该产品线的未来发展仍存在较大的不确定性。

为了进一步发展Y产品线，某假设公司应该加大市场推广力度，提高产品质量和创新，以争取更多的市场份额。

此外，公司还应该密切关注市场竞争情况，及时调整策略，降低风险并提高成功率。

3. 现金奶牛业务现金奶牛业务是指公司业务组合中市场份额高、增长缓慢的产品或业务。

波士顿矩阵企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOT11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOTSWOT是一种分析方法用来确定企业本身的竞争优势竞争劣势机会和威胁从而将公司的战略与公司内部资源外部环境有机结合因此清楚的确定公司的资源优势和缺陷了解公司所面临的机会和挑战对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOT分析法在 HR 规划中导入的可行性分析运用 SWOT分析法使复杂的信息清晰化运用 SWOT分析法进行内部营销运用 SWOT分析法建立四维立体人力资源规划运用 SWOT分析法使人事决策科学化分析要点竞争优势竞争劣势机会威胁总结分析缺陷隐含假定利害区分的假定静态分析的假定常见错误其他应用SWOT分析四种不同类型的组合简介简介简介简介SWOT是一种战略分析方法通过对被分析对象的优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论通过内部资源外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷了解所面临的机会和挑战从而在战略与战术两个层面加以调整方法资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标SWOT分析法又称为态势分析法它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT分别代表strengths优势weaknesses劣势opportunities 机会threats威胁SWOT分析通过对优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论然后再调整企业资源及企业策略来达成企业的目标SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括企业管理人力资源产品研发等各个方面SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法即根据企业自身的既定内在条件进行分析SWOT分析有其形成的基础按照企业竞争战略的完整概念战略应是一个企业能够做的即组织的强项和弱项和可能做的即环境的机会和威胁之间的有机组合著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业可能做的方面进行了透彻的分析和说明而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程注重对公司的资源和能力的分析SWOT 分析就是在综合了前面两者的基础上以资源学派学者为代表将公司的内部分析即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向以能力学派为代表与产业竞争环境的外部分析即更早期战略研究所关注的中心主题以安德鲁斯与迈克尔波特为代表结合起来形成了自己结构化的平衡系统分析体系与其他的分析方法相比较SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征就结构化而言首先在形式上SWOT 分析法表现为构造 SWOT结构矩阵并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义其次内容上SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析另外早在 SWOT 诞生之前的20世纪60年代就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势弱点外部机会威胁这些变化因素但只是孤立地对它们加以分析SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析使得企业战略计划的制定更加科学全面SWOT方法自形成以来广泛应用于战略研究与竞争分析成为战略管理和竞争情报的重要分析工具分析直观使用简单是它的重要优点即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具也可以得出有说服力的结论但是正是这种直观和简单使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷例如 SWOT分析采用定性方法通过罗列 SWOT 的各种表现形成一种模糊的企业竞争地位描述以此为依据作出的判断不免带有一定程度的主观臆断所以在使用 SWOT方法时要注意方法的局限性在罗列作为判断依据的事实时要尽量真实客观精确并提供一定的定量数据弥补 SWOT定性分析的不足构造高层定性分析的基础基本规则基本规则基本规则基本规则进行 SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景进行SWOT分析的时候必须考虑全面进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较比如优于或是劣于你的竞争对手保持 SWOT分析法的简洁化避免复杂化与过度分析SWOT分析法因人而异一旦使用SWOT分析法决定了关键问题也就确定是市场营销的目标SWOT 分析法可与 PESTanalysis 和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性运用 SWOT 分析法的时候要将不用的要素列入相关的表格当中去很容易操作主要步骤主要步骤主要步骤主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况在战略分析中它是最常用的方法之一进行SWOT分析时主要有以下几个方面的内容一分析环境因素分析环境因素运用各种调查研究方法分析出公司所处的各种环境因素即分析环境因素分析环境因素外部环境因素和内部能力因素外部环境因素包括机会因素和威胁因素它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素属于客观因素内部环境因素包括优势因素和弱点因素它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素属主动因素在调查分析这些因素时不仅要考虑到历史与现状而且更要考虑未来发展问题二二构造构造 SWOTSWOT 矩阵矩阵二二构造构造 SWSWOTOT 矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式构造 SWOT 矩阵在此过程中将那些对公司发展有直接的重要的大量的迫切的久远的影响因素优先排列出来而将那些间接的次要的少许的不急的短暂的影响因素排列在后面三制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后便可以制定出相应的行动计划制定计划的基本思路是发挥优势因素克服弱点因素利用机会因素化解威胁因素考虑过去立足当前着眼未来运用系统分析的综合分析方法将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合得出一系列公司未来发展的可选择对策在 SWOT分析之后进而需用 USEDUSEDUSEDUSED技巧来产出解决方案USED 是下列四个方向的重点缩写如用中文的四个关键字会是用停成御USED 分别是如何善用用每个优势 How can we UUse each Strength如何停停用用 UU停停止每个劣势 How can we SStop each Weakness 如何成成就每个机会 How can we EExploitSS 成成EEeach Opportunity 如何抵御御每个威胁 How can we DDefend against each Threat SWOT御御 DD分析在最理想的状态下是由专属的团队来达成的一个 SWOT 分析团队最好由一个会计相关人员一位销售人员一位经理级主管一位工程师和一位专案管理师组成SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和组合分析是对优势机会组合优势威胁组合劣势机会组合劣势威胁组合这4个组进行分析或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁或者是创造条件抓住机会降低劣势而劣势威胁组合是最不利的任何组织都要尽量避免综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法由于实际工作中机会威胁优势劣势往往交织在一起所以需要权衡利弊结合具体情况寻找次优解例如SW O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的可行性分析SWOT分析法原本来自市场营销领域通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境制定企业发展战略的一种使用技术然而技术方法本身不具有专业性我们同样也可以借用 SWOT 分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务并且从SWOT分析的方法理念来看在人力资源规划中使用 SWOT 分析法也是切实可行的原本对企业内部环境的优势和劣势分析在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析而企业外部环境的机会和威胁分析就相当于对劳动力市场的影响因素可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁综合自身的优势和劣势认清周围的劳动力市场环境和前景企业可以减少决策的难度更准确地制定人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化决策管理者的工作实质这是现代管理的一句名言人力资源管理当然也不例外人力资源规划作为人力资源管理的起点它本身也是一个决策的过程而在决策中至关重要的是准确及时和相关的信息资料运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销企业通过运用 SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致如同企业业务战略需要变化和发展一样企业的人力资源规划也在要求变化和发展企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源在环境变化的时候企业往往希望招募到适合新环境的人这实际上就是确定新的人力资源规划要求运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中往往采取单线的人力资源分析和战略选择而此种方法并不能有效地结合企业自身和外部环境情况同时又容易陷入人力资源规划陷阱中即存在晕轮效应决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定采用在人力资源规划中导入 SWOT 分析法企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会相反如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位同时也不需要刻意担心企业的劣势所在而可以用机会来把劣势趋于最小把 SWOT分析中的四个维度内部优势因素弱点因素机会因素和威胁因素综合起来考虑建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看领导说了算的人事决策方式风险越来越大而把 SWOT 分析法运用于人力资源规划中通过利用变量因数法给 SWOT 矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重并根据权重进行定量分析根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况用数量化的方式把企业优势机会结合起来与劣势威胁相比较才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势把人员任免的话语权交给一套人事决策模型[1]而不是交给某一个或几个人这必然将大大提高人事决策的科学性分析要点分析要点分析要点分析要点竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势S是指一个企业超越其竞争对手的能力或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西例如当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力那么我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势竞争优势可以是以下几个方面●技术技能优势独特的生产技术低成本生产方法领先的革新能力雄厚的技术实力完善的质量控制体系丰富的营销经验上乘的客户服务卓越的大规模采购技能●有形资产优势先进的生产流水线现代化车间和设备拥有丰富的自然资源储存吸引人的不动产地点充足的资金完备的资料信息●无形资产优势优秀的品牌形象良好的商业信用积极进取的公司文化●人力资源优势关键领域拥有专长的职员积极上进的职员很强的组织学习能力丰富的经验●组织体系优势高质量的控制体系完善的信息管理系统忠诚的客户群强大的融资能力●竞争能力优势产品开发周期短强大的经销商网络与供应商良好的伙伴关系对市场环境变化的灵敏反应市场份额的领导地位竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势W是指某种公司缺少或做的不好的东西或指某种会使公司处于劣势的条件可能导致内部弱势的因素有●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失机会机会机会机会公司面临的潜在机会 O市场机会是影响公司战略的重大因素公司管理者应当确认每一个机会评价每一个机会的成长和利润前景选取那些可与公司财务和组织资源匹配使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会潜在的发展机会可能是●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲可快速扩张●出现向其他地理区域扩张扩大市场份额的机会威胁威胁威胁威胁危及公司的外部威胁 T在公司的外部环境中总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响公司的外部威胁可能是●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击总结分析总结分析总结分析总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手做详细的对比如产品是否新颖制造工艺是否复杂销售渠道是否畅通价格是否具有竞争性等如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素那么该企业的综合竞争优势也许就强一些需要指出的是衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势只能站在现有潜在用户角度上而不是站在企业的角度上企业在维持竞争优势过程中必须深刻认识自身的资源和能力采取适当的措施因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势势必会吸引到竞争对手的注意一般地说企业经过一段时期的努力建立起某种竞争优势然后就处于维持这种竞争优势的态势竞争对手开始逐渐做出反应而后如果竞争对手直接进攻企业的优势所在或采取其它更为有力的策略就会使这种优势受到削弱所以企业应保证其资源的持久竞争优势资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试1这项资源是否容易被复制一项资源的模仿成本和难度越大它的潜在竞争价值就越大2这项资源能够持续多久资源持续的时间越长其价值越大3这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值在竞争中一项资源应该能为公司创造竞争优势4这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位当然SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单最重要的是通过评价公司的强势弱势机会威胁最终得出以下结论1在公司现有的内外部环境下如何最优的运用自己的资源2如何建立公司的未来资源缺陷缺陷缺陷缺陷从战略管理教学的角度看许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局人们对 SWOT分析耳熟能详凡案例分析大多必用之在企业管理咨询领域有众多战略咨 swot分析询报告以此为分析工具那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具它存在哪些问题和缺陷SWOT分析最早由 Learned等人于1965年提出在战略管理领域中被广泛运用对企业内部分析而言从最初简单的检核表 check list 到特异能耐 distinctive competence价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展对企业的外部分析除了 PEST分析Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析以产业为对象进一步细化这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响与很多其他的战略模型一样SWOT模型已由麦肯锡提出很久了带有时代的局限性以前的企业可能比较关注成本质量现在的企业可能更强调组织流程例如以前的电动打字机被印表机取代该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从 SWOT 分析来看电动打字机厂商优势在机电但是发展印表机又显得比较有机会结果有的朝印表机发展死得很惨有的朝剃须刀生产发展很成功这就要看你要的是以机会为主的成长策略还是要以能力为主的成长策略SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势从而达到过去无法达成的战略目标在运用 SWOT 分析法的过程中你或许会碰到一些问题这就是它的适应性因为有太多的场合可以运用 SWOT分析法所以它必须具有适应性然而这也会导致反常现象的产生基础 SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWERSWOT 分析法得到解决隐含假定隐含假定隐含假定隐含假定战略决策需要信息SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分内外区分即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息利害区分即对企业有利的企业内部优势S 外部机会 O 和对企业有害的内部劣势 W 和外部威胁 T 毫无疑问这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息然而这也是招致了 SWOT缺陷的隐含假定内外区分的假定在 SWOT 分析中通常认为机会和威胁只存在于外部环境中优势与劣势只存在于内部环境中然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部机会和威胁也可能出现在企业内部Penrose 指出企业的发展机会往往存在于企业内部企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会更为重要的是很多时候企业内外难以分割Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中这个网络中的相互依赖既存在于企业内部也体现在企业与环境之间 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益如果因此而得到超额收益也是运气因为环境分析的方法和信息是公开的任何企业都可以得到只有分析企业执行产品市场战略的独特资产例如专有技术才可能获得超额收益Barney的分析仍然是内外分割即使是分析环境也要受企业内部因素的影响组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现威胁和机会可以针对同一事件因为企业如果把握或处理的好就有机会独占鳌头反之则有可能一蹶不振这种情况可以成为危机例如中国加入世贸对很多中国企业就是如此因此SWOT 的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联并籍此形成企业的战略显然是危险的而且在实践中已经证明是难以操作的企业的外部变化导致企业优势的改变这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性换句话说内外环境的分割只是分析的便利而不是企业的实际利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题从测量的角度看对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合适的测量标准这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握然而对优势和劣势机会和威胁都缺乏明晰的测量标准例如优势是与企业自身历史预先计划竞争对。

波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务。

为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。

这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。

由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。

企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。

波士顿矩阵是一种经典的经营管理工具，用于评估企业或产品组合的业务类型和地位。

它是由波士顿交流公司的创始人布鲁斯·亨德森于1970年代提出，被广泛应用于战略规划和投资决策中。

波士顿矩阵将企业的业务进行分类，帮助管理者分析和优化业务组合，指导资源的分配和发展方向的选择。

本文将论述波士顿矩阵的业务类型及其运用。

1. 波士顿矩阵的业务类型波士顿矩阵将企业的业务划分为四个类型：明星、问题儿童、金牛和瘦狗。

1.1 明星明星是指市场增长快，企业市场占有率高的业务，通常需要大量资金投入来维持其增长，但未来有巨大的发展潜力。

明星业务通常需要加大投资，通过产品创新、市场推广等手段来保持其竞争优势，争取成为未来的金牛。

1.2 问题儿童问题儿童是指市场增长快，但企业市场占有率低的业务，通常需要大量资金投入来推动其市场份额的增长。

这类业务通常处于初创阶段，面临激烈的市场竞争和不确定的发展前景，需要持续的投入支持其成长，或者考虑退出市场。

1.3 金牛金牛是指市场增长缓慢，但企业市场占有率高的业务，通常能够稳定地为企业带来现金流。

这类业务通常在成熟市场中占据一定的份额，具有稳定的客户裙体和盈利能力，需要保持竞争优势，同时寻找增长点，以充分发挥其潜力。

1.4 瘦狗瘦狗是指市场增长缓慢，企业市场占有率低的业务，通常难以为企业创造利润，甚至成为企业的负担。

这类业务可能需要重新评估其市场地位，考虑收缩或淘汰，以释放资源支持其他更有潜力的业务。

2. 波士顿矩阵的运用波士顿矩阵的运用，主要包括下面几个方面：2.1 业务组合分析企业可以利用波士顿矩阵对其业务组合进行分类和分析，帮助管理者更清晰地了解每个业务的市场地位和发展潜力。

通过该分析，管理者可以更精准地制定战略决策，合理配置资源，优化业务结构，提升整体竞争力。

2.2 投资决策支持投资者可以利用波士顿矩阵对不同企业或产品进行投资组合的评估和比较。

通过对明星和金牛业务进行投资，实现快速增长和稳定收益的组合，降低问题儿童和瘦狗业务的风险，最大化投资回报。

波士顿矩阵分析在学科发展战略研究中的应用波士顿矩阵分析在学科发展战略研究中的应用引言：学科的发展战略是学术界和教育界长期以来关注的焦点之一。

针对不同学科的发展状态及未来趋势进行分析，对于制定切实有效的学科发展战略具有重要意义。

本文将探讨波士顿矩阵分析在学科发展战略研究中的应用，旨在通过该方法的运用，为学科发展提供有力的依据和指导。

1. 波士顿矩阵分析的基本原理波士顿矩阵分析是一种常用于产品组合管理的工具，其基本原理是将产品的市场增长率和市场占有率两个因素以二维矩阵的形式进行分析，用四个象限来划分不同产品的发展态势。

即高增长高市占、高增长低市占、低增长高市占和低增长低市占四个象限。

2. 将波士顿矩阵应用于学科发展战略研究学科发展战略的研究要素主要包括学科的发展背景、现状、趋势以及对策等。

将波士顿矩阵分析方法应用于学科发展战略研究，可以帮助我们更好地把握学科的定位、调整学科结构，提高学科的竞争力和影响力。

2.1 学科的市场增长率在波士顿矩阵中，学科的市场增长率对应于产品的市场增长率。

市场增长率反映了学科在学术界和教育界中的认可度和影响力。

高市场增长率意味着学科的发展前景广阔，具有较大的吸引力，需要加大投资和培育力度。

低市场增长率则代表学科已经趋于成熟，需要进行进一步的优化和升级。

2.2 学科的市场占有率学科的市场占有率对应于产品的市场占有率。

市场占有率反映了学科在学术界和教育界中的地位和份额。

高市场占有率意味着学科已经在学术界和教育界中占据重要地位，并具有较强的竞争力和稳定的发展态势。

低市场占有率则需要进一步加强学科的研究和推广，提升学科的影响力和竞争力。

2.3 学科发展的四个象限根据市场增长率和市场占有率两个因素，将学科划分到四个象限中，分别为：前景学科、摇摇欲坠学科、摇摇欲坠学科、守成学科。

前景学科指的是市场增长率较高而市场占有率较低的学科，具有较大的发展潜力，需要加大投资和培育力度。

摇摇欲坠学科指的是市场增长率较低且市场占有率较低的学科，需要进一步加强研究和推广，提升学科的竞争力。