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现场工作的“七种浪费"在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。
文中结合精益生产论述生产现场的七种浪费和如何消除。
20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果:生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低……在本文中,将结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。
精益生产方式中所指出的浪费,和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。
精益生产方式将所有浪费归纳成七种：(1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费;（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；(7）制造过多(早)的浪费.一、七种浪费之一:等待的浪费等待就是闲着没事,等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。
造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。
以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度,可能会出现加班、质量问题等。
另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器,为了使其能正常运转或其他原因,例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视.所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费.例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待,这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外,其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？二、七种浪费之二：搬运的浪费大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作,也有人会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。
丰田现场管理方式(DOC 103页)丰田现场管理方式第一章利益的源泉来自制作方法作者: [日]门田安弘前言（1）———初版序言在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。
日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。
当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。
为什么产业界非常需要这个研讨会呢？很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。
基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。
我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。
特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。
去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。
我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。
让我们来看一看：经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。
为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。
不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。
现场管理的卓越实践与标杆案例引言现场管理是指对现场工作进行有效控制和监督的一种管理方法。
在各个行业中，现场管理被视为保证生产效率和顺利进行的重要因素之一。
卓越的现场管理实践可以帮助企业有效地提高工作效率、降低成本、提升产品质量以及改善员工安全和满意度。
本文将介绍一些在现场管理方面取得卓越实践的企业，并分析其标杆案例。
案例一：丰田汽车的现场管理实践丰田汽车是全球知名的汽车制造商，其现场管理实践一直被视为行业标杆。
丰田汽车在现场管理方面采用了“精益生产”（Lean Production）的方法，以最大限度地提高生产效率和产品质量。
丰田汽车注重员工参与和持续改进。
他们通过培养员工的创新和质量意识，鼓励员工积极参与现场管理，提出改善建议，并持续优化工作流程。
丰田汽车还实行了“错误防止”（Poka-yoke）的原则，通过在生产过程中引入自动化装置和检测设备，减少了人为错误，提高了产品质量。
另外，丰田汽车在供应链管理方面也取得了卓越的成果。
他们与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，通过共享信息和资源，实现供应链的协同管理。
这种合作的方式不仅提高了供应链的敏捷性和灵活性，还降低了库存成本和交货周期。
案例二：沃尔玛的现场管理实践沃尔玛是世界最大的零售商之一，其现场管理实践也备受瞩目。
沃尔玛在现场管理方面注重供应链的协调和优化，以及仓储和物流的高效运作。
沃尔玛利用信息技术和数据分析工具来实现供应链的协同管理。
他们通过实时跟踪和监控销售数据和库存情况，以及与供应商进行紧密的合作，实现了快速响应市场需求和准确配送商品的目标。
沃尔玛还通过优化仓储和物流流程，实现了即时补货和最低库存的管理目标，降低了运营成本，并提升了顾客满意度。
此外，沃尔玛还注重员工的培训和参与。
他们通过提供培训和发展机会，激励和激发员工的工作激情和创造力。
沃尔玛鼓励员工积极参与现场管理，提出改进建议，并采取措施来实施这些改善措施。
以上介绍的丰田汽车和沃尔玛是在现场管理方面取得了卓越实践的企业，并成为行业的标杆。
