下载文档原格式
现场工作的“七种浪费"在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。
文中结合精益生产论述生产现场的七种浪费和如何消除。
20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果:生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低……在本文中,将结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。
精益生产方式中所指出的浪费,和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。
精益生产方式将所有浪费归纳成七种：(1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费;（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；(7）制造过多(早)的浪费.一、七种浪费之一:等待的浪费等待就是闲着没事,等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。
造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。
以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度,可能会出现加班、质量问题等。
另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器,为了使其能正常运转或其他原因,例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视.所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费.例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待,这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外,其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？二、七种浪费之二：搬运的浪费大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作,也有人会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。
丰田现场管理方式(DOC 103页)丰田现场管理方式第一章利益的源泉来自制作方法作者: [日]门田安弘前言（1）———初版序言在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。
日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。
当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。
为什么产业界非常需要这个研讨会呢？很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。
基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。
我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。
特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。
去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。
我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。
让我们来看一看：经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。
为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。
不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。
现场管理的卓越实践与标杆案例引言现场管理是指对现场工作进行有效控制和监督的一种管理方法。
在各个行业中，现场管理被视为保证生产效率和顺利进行的重要因素之一。
卓越的现场管理实践可以帮助企业有效地提高工作效率、降低成本、提升产品质量以及改善员工安全和满意度。
本文将介绍一些在现场管理方面取得卓越实践的企业，并分析其标杆案例。
案例一：丰田汽车的现场管理实践丰田汽车是全球知名的汽车制造商，其现场管理实践一直被视为行业标杆。
丰田汽车在现场管理方面采用了“精益生产”（Lean Production）的方法，以最大限度地提高生产效率和产品质量。
丰田汽车注重员工参与和持续改进。
他们通过培养员工的创新和质量意识，鼓励员工积极参与现场管理，提出改善建议，并持续优化工作流程。
丰田汽车还实行了“错误防止”（Poka-yoke）的原则，通过在生产过程中引入自动化装置和检测设备，减少了人为错误，提高了产品质量。
另外，丰田汽车在供应链管理方面也取得了卓越的成果。
他们与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，通过共享信息和资源，实现供应链的协同管理。
这种合作的方式不仅提高了供应链的敏捷性和灵活性，还降低了库存成本和交货周期。
案例二：沃尔玛的现场管理实践沃尔玛是世界最大的零售商之一，其现场管理实践也备受瞩目。
沃尔玛在现场管理方面注重供应链的协调和优化，以及仓储和物流的高效运作。
沃尔玛利用信息技术和数据分析工具来实现供应链的协同管理。
他们通过实时跟踪和监控销售数据和库存情况，以及与供应商进行紧密的合作，实现了快速响应市场需求和准确配送商品的目标。
沃尔玛还通过优化仓储和物流流程，实现了即时补货和最低库存的管理目标，降低了运营成本，并提升了顾客满意度。
此外，沃尔玛还注重员工的培训和参与。
他们通过提供培训和发展机会，激励和激发员工的工作激情和创造力。
沃尔玛鼓励员工积极参与现场管理，提出改进建议，并采取措施来实施这些改善措施。
以上介绍的丰田汽车和沃尔玛是在现场管理方面取得了卓越实践的企业，并成为行业的标杆。
丰田现场用语1、【4S】整理，整顿，清洁，以及清扫，这四组词语的日语发音，第一个音都是S。
它强调了管理物品的重要性。
在４S里加进管理教育（遵守规则、决定的事项），也可称为5S。
【整理】把现场需要的东西和不需要的东西分开，不需要的东西立即废弃，就是所谓整理。
是4S的内容之一。
【整顿】做整顿，就是把剩下的必需品在必要的时候，便于拿出、容易使用，在一个规定的场所、地方放置好。
只是单一的摆放是排列，不是整顿。
2、【清洁】清洁是维持好整理、整顿、清扫的良好状态。
是4S之一。
【清扫】为现场技术人员能顺利工作，具有安全感，对操作作业、行走没有妨碍的清洁环境。
是4S 之一。
3、【加工浪费】对于工序的进展、加工产品的精度丝毫没有帮助，搞一些不必要的加工，称之为加工浪费。
【动作的浪费】在生产过程中，把不产生附加价值的人的动作，称之为动作上的浪费。
4、【勉强】在生产现场，对人来讲，身心负担过重。
对机械设备来讲，其生产负荷过度超出额定的生产能力。
浪费、不稳、勉强，这三个词在日语里的第一个发音都是‘MU’，尾音分别是‘DA’、‘LA’、‘LI’，把它们串起来称为3MU、DA、LA、LI。
【不稳定】车辆、部件等的生产计划、生产量不是一定的，所谓暂时性的增减变动。
对人来讲，按照标准其负担不稳定。
5、【浪费】在生产现场，不产生附加价值，只是抬高生产成本的生产诸要素。
（1）因制造过多产生的浪费（2）因待工（窝工）造成的浪费（3）因搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）仓库保管不善的浪费（6）动作（不合理等造成的）浪费（7）不合格产品、因调整（造成时间等的）浪费【不合格产品、因调整（造成时间等的）浪费】所谓处理不合格产品、修整机械都要造成时间等的浪费。
使修整工序、调整工序变成正规工序，这种浪费在感觉上是微妙的。
【仓库保管不善的浪费】由生产、搬运的计划所发生仓库保管不善的浪费（指原料、工序之间、成品）。
6、A【减少劳动力化】根据必要的生产数量，不降低生产性能，用几个人就可以在生产线上生产，减少劳动力。
丰田的现场管理具体案例
丰田汽车公司以其高效的现场管理而著称。
本文将介绍一个具体案例，展示丰田在现场管理方面的成功经验。
在这个案例中，丰田公司面对着一个生产线上的问题。
生产线上的一个关键零件出现了质量问题，导致整个生产线的停工。
丰田立即采取了行动，以确保生产线的顺利运行。
首先，丰田的现场管理团队立即成立了一个应急小组，由各个部门的专家组成。
小组成员迅速分析了问题的根本原因，并提出了解决方案。
这个小组确保了问题能够快速得到解决，避免了生产线停工时间的延长。
接下来，丰田采取了一系列措施来确保问题不再发生。
他们对生产线进行了全面的检查，并制定了更严格的质量控制标准。
丰田还加强了员工的培训和教育，以提高他们对质量的意识和责任感。
这些措施确保了质量问题得到了根本性的解决，并避免了类似问题再次出现。
此外，丰田还注重对现场管理的持续改进。
他们不断收集并分析生产数据，以找出潜在的问题和改进的机会。
丰田还积极借鉴其他公司的最佳实践，以进一步提高他们的现场管理能力。
通过这个案例，我们可以看到丰田在现场管理方面的成功经验。
他们能够快速地应对问题，并采取适当的措施来解决问题。
丰田还注重预防，以确保问题不再发生。
他们的持续改进和学习的态度使得他们的现场管理能力不断地提高。
总结起来，丰田的现场管理具体案例展示了他们在应对问题、质量控制和持续改进方面的成功经验。
这些经验对其他企业来说也具有借鉴意义，可以帮助他们提高生产效率和质量。
丰田总装现场管理人员职能职责
作为丰田总装现场管理人员，职能职责包括但不限于以下几个方面：
1. 生产计划与调度：负责制定生产计划并进行调度，确保生产任务按时完成。
同时监控生产进度，及时协调解决生产中的问题和瓶颈，确保生产效率和产能的最大化。
2. 资源配备与管理：负责确保总装生产线所需的人力、设备、原材料等资源的合理配置和管理。
包括招聘、培训、调度员工，维护设备运行和保养，管理和控制原材料库存等。
3. 质量管理与改进：负责质量管理体系的建立和执行，确保产品质量符合丰田的标准和要求。
同时协调相关部门或团队，根据质量问题进行分析，并推动质量改进活动的开展。
4. 成本控制与效率提升：负责成本控制和效率提升工作，通过改进生产工艺、优化生产流程，
减少废品率和生产耗损，降低生产成本，并提高生产线的运行效率。
5. 安全与环境管理：负责制定并执行安全生产和环境保护相关的管理制度和措施，确保生产过
程中的安全和可持续发展。
同时开展安全培训和意识教育，提高员工的安全意识和环境保护意识。
6. 团队管理与协调：负责团队的建设、管理和协调，指导员工的工作并激励他们的积极性和创造力，使团队的协同效能得到最大发挥。
7. 数据分析与报告：负责收集、整理和分析生产数据，及时制作生产报表和管理报告，向上级
汇报生产情况和关键问题，并提出相应的解决方案和改进建议。
总之，丰田总装现场管理人员需要在生产计划与调度、资源配备与管理、质量管理与改进、成
本控制与效率提升、安全与环境管理、团队管理与协调以及数据分析与报告等方面发挥重要作用，以确保总装生产线的顺利运行，达到生产目标和质量要求。
“5S”管理一“5S”管理概述1“5S”管理是日本丰田公司的一种现场管理法,1955年形成理论。
现已在各行各业广泛推广和应用。
2“5S”的内含“整理、整顿、清洁、清扫、自律”的简称。
（1）整理-----区分清理。
明确区分要使用的和不使用的物品，把不使用的物品清除出现场。
（对现场物品进行ABC分类，清除C类物品）（2）整顿-----定置并标识。
研究物品的取用方法，合理安排摆放位置，定置存放并做定位标识。
（3）清扫-----清扫、维护。
做到现场无垃圾、灰尘及污垢，查找并消除造成赃污的源头，予以控制。
对设备、工具等作业物品进行清洁养护。
（4）清洁-----维持效果。
维持前3个“S”的效果，使现场保持清洁有序状态，进行规范和约定，巩固并提升前3S的成效。
（5）自律-----约束习惯。
通过内在和外在约束，提高素养，养成自觉遵守规章制度及标准化作业的好习惯。
二5S管理的实施要点（五常管理）1 整理（1）定义：常区分清理。
对现场物品进行盘点分类，把物品分为要用的和不用的，留下要用的，清除不用的；（2）目的* 消除无效占位，腾出场地，最大限度的利用空间；* 精简库存，防止误用；* 保证人员行走有序、物品搬运顺畅，安全高效；（3）步骤：第一步：对所在场所和岗位进行全面盘点；第二步：制定“需要”和“不需要”的判定基准，明确权限；第三步：依据规定清除不需要物品；第四步：根据使用频率和场地条件，确定在线存储容量；第五步：定时循环整理。
（4）要点：①要有舍弃的智慧和勇气，有“舍”才有“得”；“有用物品”不等于“现场需要物品”②妥善处置现场“不需要物品”，物尽其用，避免浪费；③“现场不需要物品”不一定是“无用物品”。
2 整顿（1）定义：“常整齐定置”。
把需要的物品，按规定定位、定量地摆放，做好有效标识。
（2）目的：①减少和消除寻找时间；②方便使用，迅速归位，准确操作；③作到心中有数，适时、适量供应，消除多余的备用品。
（3）步骤：第一步：彻底进行整理，确认“要用”的物品；第二步：规划布局，确定存储摆放的场所；第三步：集思广益，确定摆放的方式方法；第四步：划线定位，进行标识；第五步：说明、训练，在理解认知的基础上，照章办事。
