第六章绩效管理

第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。

绩效的根基都来源于员工的绩效。

（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。

让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。

绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。

（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。

（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。

（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。

95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。

96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。

）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。

第六章绩效管理方法与模式的创新第六章绩效管理方法与模式的创新第六章绩效管理模式的创新第一节、目标管理与绩效管理模式的创新第二节、360度绩效评估第三节、关键绩效指标第四节、平衡计分卡（BSC）模式第一节目标管理与绩效管理模式的创新一、目标管理特点二、传统目标管理缺陷考核等级30目标考核基数2003／12／20212月底完成销售报告次数82003／12／2024成功完成销售函授课程72003／12／20435客户投诉／服务电话(个)62003／12／20517000销售2号产品数(个) 52003／12／20510000销售1号产品数(个) 42003／12／20530批发3号产品数(个) 32003／l 2／20420接触新顾客(人)212104．010476332003／12／203100销售电话拨打次数(次)l完成％完成数考核分数困难及不可控因素说明年度考核截止lO月1日目标进展情况截止5月1口目标进展情况完成日期重要性计划目标目标名称目标序号一、目标管理特点目标管理：MBO (Management by Objective)是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理强调：1、目标制定与分解2、目标达成协商与沟通3、结果导向成果评价4、管理过程的循环5、管理过程自我控制聪明的士兵学会了目标分解兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！千斤重担大家挑/人人头上有指标德鲁克—“在彼得·德鲁克之前，企业是没有管理的！”1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。

从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。

成为高级管理者必读的经典之作。

第六章绩效沟通与辅导◎【引导案例】◎第一节绩效沟通◎第二节绩效数据的收集和记录◎第三节绩效辅导过程中的一线经理※<标题一>【引导案例】A公司管理层的人员每年会接受一次小组评估。

这个小组的组成人员有：被评估人的经理，经理的经理以及另外一个部门里比被评估人级别高的经理。

评估小组的会议由一位人力资源部的人员主持，不邀请被评估人参加。

会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。

无论是在召开评估会议之前，还是评估会议结束之后，小组都不会同被评估人进行沟通。

至于与被评估人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此做任何明确的表示。

而有一点倒是十分明确：被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。

只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。

有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求；有的经理人负责研究评估小组的总结报告；还有的经理人根据评估的结果为被评估者制定相应的培训发展计划。

这种评估方式招来各种抱怨，有人说公司实施的同一套评估制度，但执行评估的经理人却有各自不同的方式，评估是否具有真实性和公平性；被评估人从来都不知道自己绩效完成的情况，不知自己的优势和劣势在哪儿；员工弄不清楚自己的发展方向；员工只是一味地按要求工作，没有人征求他们的意见。

绩效辅导指的是管理人员就员工完成工作目标的过程进行辅导。

现代的绩效管理与传统的绩效考评一个很重要的区别就在于：在绩效计划制定和最终绩效评价和反馈期间，绩效实施不再是员工或管理者单方面的事，而是管理者和员工不断反馈，反复沟通，共同完成的过程。

这个中间环节是绩效管理过程中耗时最长、最关键的一个环节。

在整个绩效期间管理者和员工之间是否能做好持续的绩效辅导与沟通决定着绩效管理的成败。

在这里管理人员更多的是扮演者辅导员的角色，帮助员工不断的改进工作方法和技能，解决工作中遇到的困难。

第6章公共部门绩效管理第六章公共部门绩效管理近些年来，绩效管理逐步成为组织管理的⼀项重要的管理⽅法和技术。

公共部门绩效管理是为了提供⾼质量的公共产品和⾼效率的公共服务，其核⼼是绩效评估。

公共部门⾃⾝的特殊性决定了绩效评估更注重评估的公平性、评估主体的多样化及评估内容的全⾯性、可操作性和动态性。

当前绩效管理的实践主要存在着绩效评估结果的主观性、绩效管理信息系统尚不健全、评估指标体系有待完善等问题。

解决这些问题，需要公共部门完善绩效管理的相关配套制度建设，即强化管理规范和优化法治环境，从⽽全⾯促进绩效管理的有效运⾏。

重点问题·绩效管理的基本流程·公共部门绩效管理的发展·公共部门绩效评估体系的建⽴·公共部门绩效管理⾯临的困难·公共部门绩效管理的改进⽅向第⼀节绩效管理被引⼊公共部门⼀、绩效与绩效管理“绩效”⼀词在英语中是“performance”，具有“执⾏、履⾏、表现、成绩”的意思；在汉语中，被解释为“成绩、成效”。

⽽在管理理论中，“绩效”⼀词被赋予了更具专业特⾊的含义，例如，彼得·德鲁克在《有效的管理者》⼀书中对“绩效”的解释是“直接的结果”；⽽贝茨和豪尔顿则认为，“绩效是⼀个多维的建构，观察和测量的⾓度不同，其结果也会不同”。

在不同时期、不同类型的组织中，绩效具有不同的含义。

概括⽽⾔，绩效可以分为个⼈的绩效和组织的绩效两种。

从个⼈绩效层⾯看，其内涵可分为“绩效结果说”和“绩效⾏为说”。

绩效结果说认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出，相当于⼈们常说的“业绩”。

这种绩效与组织中能够衡量的责任、⽬标、任务以及能⼒具有等同的含义，在对员⼯进⾏评价时，可以通过其完成任务的情况——业绩——来判断其绩效的⾼低。

但是，这种观点的缺陷在于，它容易忽视⼀些对组织⾮常重要的过程和情景因素，特别是随着社会的进步，管理者对“绩效是⼯作成绩、⽬标实现、结果”的观点产⽣了质疑，从⽽在⾏为的意义上给出了新的定义，认为绩效是⼈们实际做的、与组织⽬标有关的且可以观察到的⾏动或⾏为。