第六章 绩效管理

第六章绩效反馈1、识记：绩效评估可能产生的谬误及其对策：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策第一，首因效应：界定：是指评估者对被评估者得第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。

对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；消除评估者的偏见。

第二，晕轮效应：界定：所谓“晕轮效应”，是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者得某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。

对策：培训评估者；对各个特性分开评估；不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实；不采取对一个被评估者连续所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有的被评估者的评估方式；正确掌握事实；以评估项目为标准，平时就观察被评估者；根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏。

第三，近因效应：界定：在绩效评估中会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应。

对策：做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人得继续；搜集资料要准确；每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况。

第四，刻板印象：界定：指评估者对被评估者的看法往往会受到评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。

对策：评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者得皮评估结果；选择信度与效度均高的评估方法；选择与工作紧密相关的评估因素；对评估者进行相关培训。

第五，趋中倾向：界定：评估者给予不愿或无法明确区分被评估者得实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。

第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。

绩效的根基都来源于员工的绩效。

（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。

让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。

绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。

（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。

（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。

（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。

95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。

96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。

）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。

企业人力资源管理师二级第六章知识点总结第六章主要介绍了企业中的薪酬管理和绩效管理两个方面。

下面将对这两个方面的知识点进行总结。

一、薪酬管理1.薪酬管理的基本原则薪酬管理的基本原则包括公平性、合理性、激励性、竞争性和可操作性。

企业在进行薪酬管理时应遵循这些原则，以保证薪酬制度的公正和合理性。

2.薪酬体系的构建和设计薪酬体系的构建和设计包括确定薪酬策略、划分薪酬层次、设定薪酬标准和制定薪酬计划等。

企业根据自身情况和目标制定适合的薪酬体系，以实现人力资源管理的目标。

3.薪酬计算和支付薪酬计算和支付是指企业根据薪酬标准和计划，按时将员工的薪酬支付给他们。

企业在进行薪酬计算和支付时应注意准确性和及时性，同时也需要考虑员工的个人所得税等因素。

4.薪酬调整和调整机制薪酬调整是指企业根据员工绩效和市场情况等因素，对员工的薪酬进行调整。

企业在进行薪酬调整时需要设定明确的调整机制，以保证调整的公正和合理性。

5.薪酬福利待遇薪酬福利待遇是指除了基本薪酬之外，企业为员工提供的其他福利待遇，如社会保险、住房公积金、年终奖金等。

企业需要根据员工的需求和公司的实际情况，合理配置薪酬福利待遇。

二、绩效管理1.绩效管理的基本概念和作用绩效管理是指企业根据既定目标和标准，对员工的工作表现进行评估和管理的过程。

绩效管理可以帮助企业激励员工，提高工作效率，同时也可以帮助企业评价员工的表现和发现问题。

2.绩效管理的过程和方法绩效管理的过程主要包括制定绩效目标、考核绩效和反馈绩效结果。

企业可以采用不同的方法来进行绩效管理，如360度反馈评估、绩效排名法、绩效奖金制度等。

3.绩效考核的标准和方法绩效考核的标准可以分为数量标准、质量标准、时间标准和成本标准等。

企业需要根据员工的工作内容和目标制定合理的绩效考核标准，并采用适当的方法来评估员工的绩效。

4.绩效反馈和沟通绩效反馈和沟通是指将员工的绩效评估结果及时告知员工，并与员工进行沟通和交流的过程。

第6章公共部门绩效管理第六章公共部门绩效管理近些年来，绩效管理逐步成为组织管理的⼀项重要的管理⽅法和技术。

公共部门绩效管理是为了提供⾼质量的公共产品和⾼效率的公共服务，其核⼼是绩效评估。

公共部门⾃⾝的特殊性决定了绩效评估更注重评估的公平性、评估主体的多样化及评估内容的全⾯性、可操作性和动态性。

当前绩效管理的实践主要存在着绩效评估结果的主观性、绩效管理信息系统尚不健全、评估指标体系有待完善等问题。

解决这些问题，需要公共部门完善绩效管理的相关配套制度建设，即强化管理规范和优化法治环境，从⽽全⾯促进绩效管理的有效运⾏。

重点问题·绩效管理的基本流程·公共部门绩效管理的发展·公共部门绩效评估体系的建⽴·公共部门绩效管理⾯临的困难·公共部门绩效管理的改进⽅向第⼀节绩效管理被引⼊公共部门⼀、绩效与绩效管理“绩效”⼀词在英语中是“performance”，具有“执⾏、履⾏、表现、成绩”的意思；在汉语中，被解释为“成绩、成效”。

⽽在管理理论中，“绩效”⼀词被赋予了更具专业特⾊的含义，例如，彼得·德鲁克在《有效的管理者》⼀书中对“绩效”的解释是“直接的结果”；⽽贝茨和豪尔顿则认为，“绩效是⼀个多维的建构，观察和测量的⾓度不同，其结果也会不同”。

在不同时期、不同类型的组织中，绩效具有不同的含义。

概括⽽⾔，绩效可以分为个⼈的绩效和组织的绩效两种。

从个⼈绩效层⾯看，其内涵可分为“绩效结果说”和“绩效⾏为说”。

绩效结果说认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出，相当于⼈们常说的“业绩”。

这种绩效与组织中能够衡量的责任、⽬标、任务以及能⼒具有等同的含义，在对员⼯进⾏评价时，可以通过其完成任务的情况——业绩——来判断其绩效的⾼低。

但是，这种观点的缺陷在于，它容易忽视⼀些对组织⾮常重要的过程和情景因素，特别是随着社会的进步，管理者对“绩效是⼯作成绩、⽬标实现、结果”的观点产⽣了质疑，从⽽在⾏为的意义上给出了新的定义，认为绩效是⼈们实际做的、与组织⽬标有关的且可以观察到的⾏动或⾏为。

第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。

绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。

1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。

2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。

优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。

3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。

4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。

绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。

当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。

（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。

不同部门的考核人之间往往会相互比较。