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浅析现代企业的知识薪酬知识薪酬是企业间接支付给职工的无法用货币衡量的报酬，现阶段，人们把培训和升迁机会叫做知识薪酬。
我们是中航集团下属一家国企，与邻城一家颇具实力的民营企业到某学院招聘。
民营企业实力雄厚，开出了很高的薪酬，很多学生都被他们的高薪所吸引，报名非常踊跃。
看起来我们国企业无法同他们抗衡，我们公司虽然没有民营企业那么高的薪酬，却能提供相当多的培训机会，为期半年的入职培训，一年的入岗培训，每年不定期的职业技能培训和三年一次的出国进修的机会。
一时间，我们这儿门庭若市，我们如愿以偿招到了我们需要的人才。
从这次招聘可以看出，相对于高薪，很多同学更注重于这个短时间内看不见的隐性利益，注重于自己在今后职业发展过程中的“利息”。
也就是人们现在所说的知识薪酬。
盛大网络，是目前中国最具实力和领先地位的互动娱乐媒体企业。
短短12年，从一个名不见经传的小公司发展到拥有近万名员工的美国纳斯达克上市公司，公司之所以能够如此辉煌，与他们的对知识薪酬的重视是分不开的。
他们的人力资源总监熊立博士认为，企业要想吸引和留住真正优秀的人才，单凭高的薪资是远远不够的，还要考虑员工个人的职业发展，也就是升迁的机会。
盛大网络实行的游戏式管理模式给员工提供了一个职业发展平台，让每一个员工都有我的发展我做主的升迁机会。
所谓游戏式管理就是所有员工都要通过经验值来证明自己，员工每完成一天的工作，就会有一个经验值，而优秀员工除完成本职工作外，会主动申请参与其他项目，当项目结束会拿到经验值。
当经验值达到一定数值时会自动加薪，经验值是员工晋升的必要条件，因为只有达到一定经验值才有被评估的权力。
公司还针对优秀人才实行了专门的培养计划，公司高管与企业的ceo都是从这个计划中产生。
由此来看，盛大网络给员工提供了一个充分展示自己的平台和职业发展机会。
使员工做到自身发展命运掌握在自己手中，加薪和升职不由领导说了算，真正做到了我的发展我做主。
在盛大，知识薪酬正以其独特的魅力，感染并吸引着这个平均年龄不足27岁的年轻的团体。
浅析盛大由盛转衰的原因摘要盛大凭借《传奇》一举成为了中国网络游戏的领头人，盛大本身就是一个传奇！但是经历了诸多风雨的盛大早已不复当初一家独大的地位，随着百度、阿里和腾讯的强势来袭，盛大在互联网这个大平台上越发显得边缘化。
本文将通过战略、人事以及盛大的代表之作——盛大游戏的简单分析来探讨曾经站在顶层的盛大逐渐落于人后的原因。
关键词盛大传奇陈天桥1999年11月，年仅26岁的陈天桥创办盛大。
谁也没有想到，就是这家公司，随后凭借运营的网游产品《传奇》，迅猛崛起，成就了中国互联网历史上的一段“传奇”。
2004年5月13日，盛大网络作为中国第一支网络游戏概念股登陆美国纳斯达克。
其时，中国概念股正在遭遇寒流的，盛大股价由11.30美元开盘价最高升至12.38美元，最后以11.97美元每股报收，逆势上涨8.8％。
当年8月10日，盛大股价攀升至21.22美元，盛大市值已达14.8亿美元，成为纳斯达克市值最高的中国概念网络股。
同时，这一资本推动，直接使得刚过而立之年的陈天桥以90亿人民币身价取代了网易当家人丁磊，坐上了中国“首富”的宝座。
此等辉煌的盛况是当时任何一个同行都无法超越的，可现今的情况是盛大逐渐褪去了传奇的色彩，逐渐从辉煌走到了落寂，令人唏嘘。
其中究竟有何原委？这将是以下将讨论的问题。
一、战略理想丰满，现实不如人意“作为领先的互动娱乐媒体企业，盛大网络通过盛大游戏、盛大文学、盛大在线等主体和其它业务，向广大用户提供多元化的互动娱乐内容和服务。
”盛大如此介绍自己的业务构成。
依据陈天桥的构想，盛大想成为一个平台。
盛大内容三驾马车(文学、视频、游戏)与拆分后的盛大在线(支付公司盛付通、云计算公司盛大云、盛大广告)一起，构建起盛大“三横三纵”架构。
同时陈天桥希望通过电子书、手机等硬件终端，反向整合“三横三纵”架构，从而在终端消费者与盛大系生意链条间搭建一个渠道，构建生态链的平台梦架构初现。
庞大的战略理想鼓动人心，要做中国网络平台的“迪斯尼”之梦，终究也只是梦想。
盛大游戏有限公司（英文名称“SHANDA GAMES LIMITED”,以下简称：“盛大游戏”）是一家在美国纳斯达克上市的网络游戏开发商、运行商和发行商，注册地址为开曼群岛。
华通控股、上海砾游投资公司（以下简称“上海砾游”，系公司大股东邵恒、王佶各持50%股权的投资管理公司）及上海东方证券资本投资有限公司（以下简称“东方资本”）共同作为普通合伙人分别发起设立了上海海砾天投资中心（有限合伙）（以下简称：“砾天投资”）、上海砾华投资中心（有限合伙）（以下简称：“砾华投资”）、上海砾海投资中心（有限合伙）（以下简称：“砾海投资”）,以上三家有限合伙企业合称“砾系基金”。
其中砾天投资认缴出资总额人民币171,050万元，砾华投资认缴出资总额人民币171,050万元，砾海投资认缴出资总额人民币297,400万元，三家砾系基金合计出资639,500万元。
2015年6月25日分别正式签订股权转让协议。
砾华投资与东方智盛（上海）投资中心（有限合伙）（以下简称：“东方智盛”）签订股权转让协议，收购其持有的TonSung Holdings Limited（以下简称“通盛BVI”）100%的股权，通盛BVI间接持有盛大游戏有限公司11.5%的股权。
砾天投资与东方智汇（上海）投资中心（有限合伙）（以下简称：“东方智汇”）签订股权转让协议，收购其持有的HuaSung Holdings Limited（以下简称“华盛BVI”）100%的股权，华盛BVI间接持有盛大游戏11.5%的股权。
砾海投资与上海并购股权投资基金合伙企业（有限合伙）（以下简称：“上海并购基金”）、西藏润达能源有限公司（以下简称：“西藏润达”）签订股权转让协议，收购其持有的上海海胜通投资有限公司（以下简称“海胜通”）100%的股权，海胜通间接持有盛大游戏20%的股权。
上述收购正在办理交割过户手续，上述交易完成后，砾系基金将间接持有盛大游戏43%的股权。
上表中【私有化财团的其他参与方】即为砾系基金。
盛大“游戏式管理”体系上海盛大网络发展有限公司（以下简称盛大）成立于1999年11月，凭借雄厚的游戏运营能力、先进的技术开发支持和专业的优秀员工队伍，为用户提供专业、体贴的娱乐服务，使其最大限度地享受到互动娱乐带来的乐趣。
目前，盛大已经从原先的网络卡通、游戏运营转变成集产品研发、产品运营、产品销售为一体的综合性互动娱乐企业，并独创了盛大特有的运营模式、销售模式和管理模式，截至2006年底，盛大拥有6亿个游戏注册用户。
持续保持快速增长的盛大，坚持以随时革新的先进技术为支撑，不断强化内部运营能力，提升服务质量，培养员工队伍，始终保持不断服务于社会、服务于客户、服务于员工的理念，努力打造互动娱乐产业中的巨型航母。
2004年5月，随着成功登陆纳斯达克，盛大一跃成为中国互联网行业最具品牌和影响力的企业之一。
在上市之后，盛大又成功实现了商业模式的转变，而且在人力资源管理上，随着原索尼中国人力资源副总裁张燕梅的空降，开始了与时俱进的进化，为盛大的快速发展提供了有力的保证。
最大的变化就是其人力资源管理体系结合传统管理及自身业务发展特点，独创新招地发展出了一套全新的管理机制——游戏式人力资源管理体系。
游戏式人力资源管理体系跟传统模块式人力资源管理体系大不相同，它将游戏的某些特点嫁接到人力资源管理中，紧密结合公司自身的业务特点和员工的需求,让员工有一种耳目一新的感觉。
传统的人力资源管理模式，通常会从模块化的角度去做，比如根据公司的未来发展战略考虑如何招聘、如何培训、如何进行绩效考核等问题；但盛大在传统模块都已经做得非常扎实的基础上，又创新性地将人力资源管理的各个模块用游戏式管理思想打通，最终形成了现在独特的游戏式人力资源管理体系。
游戏式管理为什么？对比游戏的吸引力，HR开始反思对于业务发展，盛大的高层认为，作为一家娱乐互动企业，“内容为王”是最重要的第一原则；第二个原则就是“用户是上帝”，只要企业抓住并满足用户的需求，用户就会给企业相应的回报；第三个原则是“要更加有效地发现和开发人才”。
而这个原则正是盛大HR需要考虑的问题。
在盛大这样一个只有8年发展历史的年轻公司，员工的平均年龄只有25岁，很多都是“80后”。
对于这些非常自主、富有个性和创造力的年轻人，传统的HR管理方式会抑制他们的创造力吗？如何才能让他们不仅正常发展且能脱颖而出呢？为了让这些年轻人更好地理解HR的专业工作，盛大将招聘、培训、薪酬、绩效考核、员工关系等这些人力资源管理模块尽量简单化，即使这样，当HR用专业语言和员工沟通的时候，他们仍然不一定能很好地理解，如何更有效地贴近并满足内部“用户”的需求呢？面对这种情况，HR进行了反思。
盛大游戏现在有20款产品，有上亿的注册用户，每时每刻同时在线的用户数超过300万，他们练级、涨级从来不需要谁批准，也不需要谁督促，而且自己还要付出时间和金钱，但为什么他们还乐此不疲呢？其实关键的就是游戏给他们带来了虚拟的成就感、满足感，这一点盛大的所有员工都很清楚。
但转而一想，员工不仅不给企业交钱，而且还从企业拿工资，为什么他们还老有人觉得不高兴，闹着要走呢？为什么不能把用户从游戏中体验到的快乐移植到人力资源管理中来呢？对企业的HR部门来说，HR提供给员工的产品就应当像企业提供给用户的游戏那样能带给对方快乐才行。
受此启发，“让员工快乐成长”最终成为盛大人力资源管理的核心。
从这个核心价值来看，只有让员工像喜欢玩游戏一样喜欢上自己的工作，才会真正把他们创造力的空间打开。
由此，盛大HR提出了“游戏式HR管理”。
游戏与管理的异曲同工之妙有了明确的方向后，盛大HR部门专门组成了课题调研小组，将游戏开发部门和高管团队一起拉进来，进行游戏式管理的研讨。
当时，HR做了一张非常有特点的对照表，对比之后更加坚定了“游戏式HR管理”的信心。
HR做的对照表很简单，就是将游戏中的角色跟HR管理中的角色相互对照。
比如，在游戏中的玩家，在企业管理中就是员工；在游戏中设置经验值，在企业管理中相应会有绩效考核；在游戏中有等级，比如说1级到5级，在企业管理中也有层级，比如主管级或经理级等；在游戏中，玩家可以经过努力来获得他想要的东西，比如金币，在企业中也是一样，员工也是要通过努力才可以获得自己想要的东西，比如奖金、职位提升等。
经过进一步的头脑风暴，大家一致感觉游戏和HR管理有很多共通的地方。
到底什么是游戏式管理？盛大HR最后将其总结为：第一，就是要像管理游戏一样去管理员工；第二，要向服务用户一样去服务员工，这也是HR管理今后的核心价值。
传统的人力资源管理，讲究通过良好的管理让企业驱动员工，而“游戏式管理”最终则要通过良好的管理让员工驱动企业，当员工个人的价值不断提升之后就会自然带来企业价值的提升。
作为创意性的企业，创意占据了盛大未来80%的生命力，所以盛大希望员工的个人价值能够充分发挥出来，甚至能够冒出伟大的创意，这种创意可能使企业在未来十年、二十年都充满着旺盛的生命力。
传统HR管理模式已经有了深厚的理论和实践基础，一定有它的不可替代之处，所以，盛大认为，无论是招聘，还是绩效考核的各个模块，不能用游戏式管理完全推翻传统的管理，而是要考虑如何将传统管理理念有效地跟游戏理念紧密结合。
“经验值”积分让员工期盼未来毫无疑问，游戏式人力资源管理的核心作用是激励员工在享受“游戏”的快乐中不断成长。
对于平均年龄25岁的盛大人来说，他们最关心的是未来的发展，最在乎的是自己能否有一个很好的工作环境，能否得到充分发挥自己创意或体现自己价值的机会。
然而，这一切的实现还得有一个坚实的根基——岗位设置及晋级标准。
员工晋级，“经验值”说了算在盛大，大家常说“一个萝卜一个坑”，坑和萝卜都是有标准的，什么样的萝卜放在什么样的坑里，这要看员工个人的素质和能力。
公司会根据未来的发展将所有的“坑”都挖好，而且每个坑都有一定的标准。
这些标准的设定，充分借鉴了玩家在游戏中的晋级方式。
首先，设置各个职位的级别。
盛大建立了一套基于游戏理论的员工职业发展阶梯规划。
其次，让专业的人去做更专业的事。
在操作上，盛大在员工职业发展上设置了管理岗位序列和专业岗位序列。
虽然说不想当将军的士兵不是好兵，但更重要的是公司必须要有不同的晋升道路，以保证想当将军的士兵能脱颖而出。
盛大80%的员工是技术人员，非常优秀的技术人员可以在专业序列上专注地发展，最高可以做到相当于资深副总裁标准的专家级别；在专业序列上发展到一定程度时，如果员工有兴趣也有机会进入管理序列发展，最高可能会做到CEO，比如像盛大的CEO唐骏。
但是未必所有的技术人员都能成为优秀的管理者，有些技术员工原本可以成为行业中的专家，如果他们的发展空间被“管理通路”压制住，是没有未来的。
很多企业的技术人员经常跳槽，这往往是因为他们常常会遇到发展的瓶颈。
比如很多大学应届毕业生读了整整七年的计算机专业，而且得过很多奖，但他们应聘的往往不是技术岗位，而是管理岗位，因为他们总觉得技术员没有前途，永远是给管理者打工。
鉴于这些偏见，盛大在为员工设置职级发展道路时，特意为技术人员设计了良好的出路，比如将技术人员分为初级、高级、研究员级和专家级等级别，专家级技术员的待遇可能会跟资深副总裁级别的差不多。
如此一来，技术员工就会安心在自己的专业上工作，而不是整天考虑如何去“当官”。
第三，“经验值”是衡量员工发展的标准。
盛大的岗位职级被分成不同的阶段，每个阶段的上升速度不一样，有的阶段会成长得非常快，收获也非常多，但难度也相当大，这就像游戏中的玩家可以选择不同的成长阶段一样。
每个级别会对应一定的经验值，有些是完成本职工作可以获取，有些是额外贡献可以获取等等。
前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然增长；而后者就如同游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。
这些经验值是通过“案例法”慢慢积累起来的。
盛大的所谓“案例法”是指将工作中的项目积累下来成为案例，并根据这些案例提供的经验数据作为评价标准。
比如一个关于招聘的项目，之前谁也没做过，一个HR申请去做并完成了，后来经过评审委员会评审赋分，该项目的标准就会不断地沉淀为今后衡量的依据。
更值得一提的是，盛大在这方面还建立了完善的知识管理系统，这对企业的知识沉淀、分享和应用都具有非常核心的价值。
“什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者人事部门说了算，现在是‘经验值’说了算——级别到了就‘自动’得到晋升或加薪的机会。
谁的经验值超过唐骏，谁就可以当CEO。
”张燕梅这样说。
量化与透明使管理简单化游戏式职业晋级系统的设计，就是为了便于让每个员工都有非常明确的发展目标。
为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验值。
比如某位员工目前处在公司的60级上，他目前的经验值、未来的职业方向等信息在系统里都一目了然。
由于能很直观地看到自己的目标，每一分努力的成果都会在这里表现出来，员工就会知道他下一步应该怎样去做，从而实现自我督导的作用，这样每个人的个性需求就会在这里展现出来。
以前人人都觉得自己做得挺好，公司一年给升一级没意思，现在他就可以自己定下一年升三级的目标，而能不能升上三级关键就看员工是否能够拿到这三级所需的经验值点数了。
在盛大流行一句话，“盛大从来不做内定的事情”，就是说盛大完全尊重员工个人的主观能动性，员工想要升级，就必须通过各种考试，经过公正、公平、公开的考核评估来获得晋级，并不需要像其他很多企业一样大会小会地讨论后，最后还是暗箱操作，内定名额。
由此看来，盛大的游戏式员工职业生涯发展系统，通过量化的、透明的管理方式，既给员工的发展指出出路，又告诉员工要达到自己想要的目标需要用多少努力来换取。
这种一目了然的傻瓜化管理，既简单有效，又拉近了员工与HR的距离。
晋级方式自行选择盛大发现，在游戏中，因为人性的不同所选择的晋级方式也不同。
由此，盛大认为，员工的发展途径和速度应该根据员工自己的想法和能力去选择，而不是由公司强加给员工。
由岗位所产生的量化经验值已经形成标准，每个岗位都有；而除了做好本职岗位工作之外，员工可以主动做一些能够给自己增加经验值的工作。
以游戏中的“砍树”为例，大多数玩家要经过一年才能把树砍下来，但有的玩家花半年就可以把树砍完，剩下来的时间就可以选择打通别的关口，打通了就会得到奖励。
在工作中，员工所要攻克的关口往往就是那些除了本职工作之外能带来效益的工作。
一种是公司经常会出现一些新的项目计划，这时公司会自上而下对员工进行招标，谁愿意来应标都可以；第二种方式是自下而上申请，如果员工有好的想法和创意，可以主动申请公司的支持和帮助。
比如说公司有个项目值5万点经验值，某个员工可以去申请，如果申请下来公司就把这个项目交给他来做，完成不了要承担责任，但完成了就奖励5万点经验值，这样就有很多人去挑战。
