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中国式绩效管理>>此课程已过期,查看近期开课计划 课程编号：41497页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】下载报名表：核心提示：中庸之道的文化传统、含蓄内敛的风格注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施全面绩效管理体系。
所谓“中国式绩效管理”，就是根据西方企业成熟的绩效管理思想，结合中国管理者的文化特质，创新性地提出“和而不同”的绩效管理核心理念，并提...2009年南方航空引进该课程，⎫人力资源部总经理蔡治洲评价“这是我听到最好的绩效管理课程！”之后，人力资源体系、航空服务部、大连分公司陆续引入该课程；2009年腾讯公司以该课程为基础，开发《基层干部绩效管理四步法》，在内训中得到最高反馈；该⎫项目也得到腾讯学院马永武院长的高度评价；2009年中国电信广东公司及下属15个地市分公司引进该课程；佛山、东莞、汕头、珠海分公司同时还引入绩效管理辅导项目，取得显著效果；⎫2008年广东珠海移动熊勇总经理参加该课程培训，评价“这是一门我不能走也不想走的课程”，之后珠海移动、河源移动、汕头移动陆续并反复采购该课程。
⎫【课程特色】特色一：中国式υ该课程准确把脉中国式绩效管理的三大问题：“悟”、“情”“和”，提出中国式绩效管理完整的操作理念和方法论；特色二：实战性υ该课程全部采取中国本土企业案例，实战性特别强；课后提供绩效工具包便于学员课后使用和复制；特色三：延续性υ中国式绩效管理“和而不同”五、绩效管理中必须明确的基本理念：1、绩效≠结果，绩效是产出和行为的综合！2、绩效≠薪酬，不要认为薪酬高的岗位绩效一定好！a) 所谓绩效，就是和本岗位目标的比较，没有目标不要谈绩效b) 先和目标比，再来和人比第二篇技能篇：绩效管理的实战技能一、绩效管理最有效的工具：绩效管理循环1、什么是绩效管理循环？绩效管理≠绩效考核，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个完整的过程。
中国式绩效管理_特点、问题及发展方向中国式绩效管理:特点、问题及发展方向绩效管理是组织管理中非常重要的一项工作，它通过对员工绩效进行评估、激励和管理，来达到组织目标。
中国式绩效管理与西方国家的做法有所不同，具有独特的特点。
本文将探讨中国式绩效管理的特点、存在的问题以及发展方向。
一、中国式绩效管理的特点1. 倾向于量化指标：中国式绩效管理侧重于量化指标的设定和评估，如销售额、产量、盈利等。
这是由于中国传统文化中对结果的强调，追求绩效的量化衡量。
2. 重视团队协作：中国式绩效管理注重团队的协作和合作精神，认为团队产生的协同效应更大。
因此，在绩效评估中常常会根据团队的业绩来评估个人的绩效。
3. 强调领导权力：中国式绩效管理中，领导者的权威和权力被强调。
领导者通常能够决定绩效评估的标准和结果，个人的绩效将受到领导者的决定和评价的影响。
4. 重视过程管理：中国式绩效管理更注重对员工的过程管理，包括员工的行为和态度等方面。
绩效评估不仅考虑结果的好坏，也会综合考虑员工在工作中的过程和表现。
二、中国式绩效管理存在的问题1. 绩效指标不合理：由于中国式绩效管理更偏向于量化指标，很多时候忽略了员工的成长和个人素质的培养。
这导致一些员工将更多精力放在追求短期目标上，而忽视了长期发展和创新能力的培养。
2. 缺乏公平性：中国式绩效管理中，领导者拥有较大的权力决定绩效评价结果，这容易导致评价的不公平和不客观。
一些员工可能因为与领导关系好而获得排名靠前的绩效评价，而一些业绩突出但人缘较差的员工则可能被忽视或低估。
3. 缺乏员工参与度：在中国式绩效管理中，员工往往只起到被评估的对象，他们对绩效评估的标准和过程没有太多的参与度。
这容易导致员工对绩效管理产生抵触情绪，减弱其对绩效管理的支持和执行力。
三、中国式绩效管理的发展方向1. 建立多维度评价体系：中国式绩效管理应该建立一个更全面的评价体系，既包括量化指标，也要考虑员工的学习能力、创新能力和团队协作能力等软实力因素。
中国式管理读后感中国式管理以安人为目的，但不是只重人而不重事。
虽然中国是一个圈子社会，人与人的关系固然重要，但如果只把心思放在人身上，而不重视实际事物，这样的管理是虚的，没有起到管理的作用。
最好的方法就是通过对人的把握来促进事情的进展。
管理的基础是修己，只有把自己的整体素质能力提升了才有可能做到好的管理。
当你的某一方面的能力比其他人要突出的时候，你才有资格作为管理者，你才具有说服力，中国人不喜欢被连自己都管不好的人管，也只有你对自己管理好的时候你才能做到对其他人良好的管理。
中国式的管理经常没有一个标准，赏罚不分明，这样就容易导致人会比较懒散，付出的努力不一定会得到回报，做错了事也不一定会得到惩罚，那就这样混日子也还不错，因此我认为我们应该要把管理中奖惩这方面制定得明确并且执行的时候也要实事求是，这样才会让人有更大的动力去追求进步。
就是因为管理上存在着非常大的漏洞，再加之中国人会比较喜欢投机取巧，以至于应该得到的人并没有得到，没有资格拥有的人却拥有了，久而久之努力的信心便被消磨光了，这对于管理来说是非常致命的。
管理的时机把握也是一门艺术，或许我们可以在事情发生后的一段时间内再进行奖惩，既给得到奖励的人一个沉淀，不要使他太骄傲，也给犯错误的人一个心理准备的时间，让他更好地接受这个惩罚，意识到自己的错误。
同生共荣这个问题会比较难以解决，但我认为必要的集体意识还是要有的，如果一个集体没有同生共荣的意识，很难做成大事，因为一个人的力量往往是弱小的，只有集合大家的智慧才能把事情做得更好。
但是一旦把这个观念过于强调了，又会发生个性难以施展的问题，因为集体而损失的个人利益会增加，整个创新力会下降。
我认为西方国家建立企业文化的方法是可行的，既不是把集体荣誉感强加在个人身上，让个性得到发挥，又能够让大家朝着同一个方向努力奋斗。
管理者的修己应该是持久的，需要不断地改进自身。
学会察言观色是非常重要的，中国人不喜欢直接表达自己的意思，需要我们自觉地去揣摩别人的真实想法，不要得寸进尺，把别人的客气当成是随和。
什么是中国式的绩效管理中国式的绩效管理，你是不是也很好奇，带你来了解!欢迎阅读!打造高绩效文化，最重要的是坚持，而坚持的根本是适宜的土壤，即文化。
绩效管理属于泊来品，中国企业一直在模仿学**外企的绩效管理文化，但是在实际落地上，因文化差异所带来的水土不服问题一直无法得到有效解决。
那么，如何打造中国式的绩效管理模式一直是很多企业都在深度思考的问题。
研**社5月8日组织了一场由力鼎管理顾问公司卢锐军老师主讲的《中国式的绩效管理》课程，干货满满，收获多多，让研**社的企业HR们茅塞顿开。
卢老师有丰富的多家企业的绩效管理体系的咨询诊断，对于企业各种形态的绩效管理模式有多维度的认知和深度的探索总结，他认为，对于绩效管理的推进，HR应该是工程师和销售员，工程师的角色是为了更好地让绩效管理落地执行，而销售员是为了深层次向老板销售绩效管理思路和理念，单纯的表层销售无法与高层达成共识，更无法争取让老板成为绩效的代言人和宣传队。
对于中层团队的定位，他提出了“直线经理的第一角色是人力资源经理”的理念。
虽然当前的现状是，很多直线经理不愿考核、不敢考核，甚至不会考核，但是也无法回避直线经理需要担负绩效管理工作重要核心的执行职能这样的职责。
在实际的绩效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此评价对直线经理在绩效考核中的能力提出了很高的要求。
对于企业来说，我们期待用公司的战略目标驱动“先知先觉”的管理人才，用公司的制度流程推进“后知后觉”的管理角色，用公司的行政手段牵引“不知不觉”的直线经理快速成长。
在此过程中，HR是方法论专家，而直线经理才是内容专家。
当然，绩效文化的落地还不能缺少了绩效宝典、人物访谈等形式的`造势宣传。
A、中国式的绩效管理以中国文化为基础，平均主义、大锅饭、中庸、和是典型的文化属性，在此基础上形成的绩效管理制度有着严重的“和稀泥”、“轮流坐庄”的现象，这与绩效管理本身期待达到的目标效果存在偏差。
B、绩效管理强调区分。
我国绩效管理的四大发展阶段由于我国在1970年末才进行市场体制改革，市场体系建立比较晚，从而导致我国人力资源管理理论与实践发展也比较晚。
我国共经历了三代绩效管理，它们都没有将绩效管理与企业战略有效联系起来，目前已经处于第四代绩效管理——战略绩效管理的萌芽期，一些比较超前企业已经开始了战略绩效管理的探索，使绩效管理与企业战略有效联系起来，来推动企业战略的实施。
一。
第一代绩效管理：人事考核在1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核。
人事考核的主要内容主要分为三个方面：工作态度考核、工作能力考核和工作业绩考核。
在人事考核中，业绩考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人为中心，强调对人的品格或特征的评估。
“德、能、勤、绩”是人事考核的高度概括，在人事考核中，德是第一位的，其次是能、勤，最后才是绩。
人事考核更多是定性指标，评价标准相对模糊，主观性强，考核的公平性、精确性差，往往受考核者的喜好、心情而定。
从考核机构看，人事考核的考核者主要以人事部门为主，被考核者的上级主管一般考核权力较少。
现在除了部分国有企业、偏远落后地区还采用人事考核之外，已经很少企业单独采用这种绩效管理模式。
二。
第二代绩效管理：绩效考核1998年以后，我国经济与国际进一步接轨，迫于全球企业竞争的压力，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核阶段。
绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核比较强调工作任务、工作事项的考核，而对人的品德、态度、能力的考核已经退居将要地位。
绩效考核强调工作的结果，对工作任务、工作事项要分出好坏，并强调对绩效结果的运用，对高绩效给予薪酬、提升等奖励，并对差绩效给予适当的惩罚。
从考核机构看，考核者已经由原来的人事部门转移至上级主管。
绩效考核比较偏重于事后奖惩，而忽视绩效沟通、改进，经过几年的实践，弊端逐步显现。
三。
第三代绩效管理：绩效管理2002年以后，经过几年的绩效考核实践，我国不少企业逐步认识到绩效考核的弊端。
中国式绩效管理的四大特征中国式绩效管理的四大特征是什么?欢送阅读下文，一起来了解!中国式绩效管理的四大特征：1、绩效至上—员工参与率高，考核频率高，指标高，而且评估“后果很严重”;2、结果重于过程，考核的科学性和准确性较差，对行政和研发的考核大多不尽如人意;3、评估重于开展，“秋后算账”重于“指点迷津”。
对员工进行绩效反应的企业不到50%，而美国企业是99%;4、与战略脱节，以偏概全、方法简单粗暴的绩效考核导致急功近利盛行，考核以短期目标为主、过于频繁、标准过高;员工的不公平感增加，导致组织公民行为减少。
一、几种常见或常用的绩效考核工具1、“德能勤绩”考核法：这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。
大局部国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。
这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的局部。
“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。
作为考核工具其风险最高。
2、360度绩效反应：360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反应来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核，可以防止传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。
较为全面的反应信息有助于被考核者多方面能力的提升。
三是员工参与管理的一种方式。
但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核时机“公报私仇”。
二是考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
