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沃尔玛连锁经营中存在的问题与对策摘要沃尔玛是一个全球化的零售业巨头，在其多年的经营历程中，掌握了零售业的核心竞争力并稳居行业领先地位。
然而，沃尔玛在连锁经营中存在一些问题，如经营管理不周、决策不够灵活、员工管理不当，导致业务增长缓慢，品牌形象受损，客户满意度下降。
鉴于此，本文针对沃尔玛连锁经营中存在的问题，提出了对应的对策建议，旨在帮助沃尔玛优化经营管理，提高品牌形象及客户满意度，实现持续健康的业务增长。
关键词：沃尔玛；连锁经营；问题；对策；经营管理；客户满意度一、问题概述沃尔玛作为全球零售业的领先企业，其追求的是长期可持续的发展和利益最大化。
然而，其连锁经营中存在一些问题，具体表现为以下几个方面：（1）经营管理不周沃尔玛的经营范围广泛，产品线丰富，经营模式多样，使得对各类业务进行全面细致的管理变得复杂。
加之沃尔玛的组织结构庞大、层级复杂，决策流程繁琐，导致企业的管理效率和灵活性大大降低。
（2）决策不够灵活沃尔玛过分强调经验主义，依赖于老员工的经验和感觉而减少了对数据的分析，这样往往会导致错误的决策。
在某些情况下，沃尔玛对市场的反映缓慢，不能及时适应市场变化。
（3）员工管理不当沃尔玛员工数量众多，但员工的素质差异较大。
沃尔玛的员工管理方式大多是靠强制性规范来约束员工的行为，这种管理方式并不能使员工的工作积极性和责任心得到充分发挥，也容易导致员工离职率增加。
（4）业务增长缓慢虽然沃尔玛在全球零售业中处于领先地位，但其业务增长速度已经开始放缓，市场占有率无法得到进一步扩张。
这可能与沃尔玛在管理、员工、营销等方面的问题密切相关。
（5）品牌形象受损沃尔玛曾经是一个以低价著称的品牌，但在经营模式的调整之后，其销售价格不断提高，导致一部分用户转向其他品牌。
沃尔玛的产品线过于丰富，品牌形象不够鲜明，缺乏品牌个性。
（6）客户满意度下降随着沃尔玛从小型零售店逐渐发展成现在的大型连锁超市，其服务质量有所下降，配送时间变长，售后服务不周，部分商品质量不过关，导致部分顾客不再对沃尔玛产生忠诚度。
Aldi超市是如何把沃尔玛赶出德国的德国流传着这样一个笑话——男人都去但从来不说的地方是红灯区，女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。
阿迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，没有豪华的装饰，没有优雅的购物环境，甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供，但无论是德国的穷人还是富人，都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。
阿迪的成功使其创始人卡尔.阿尔布莱希特也成为“福布斯富豪榜”上的三号人物，资产约计230亿美元。
阿迪超市有什么样的诀窍？沃尔玛的尴尬7月29日，就在全球最大的零售商美国沃尔玛公司宣布退出韩国不到两个月内，又宣布退出德国。
沃尔玛总裁在退出声明中不得不承认，沃尔玛无法在德国达到自己设定的目标，并低估了在德国市场遇见的困难和对手的实力。
沃尔玛同意向阿迪及麦德龙（Metro AG）出售其位于德国境内的85家百货商店。
其实，早在1997年，德国沃尔玛已经出现亏损。
在德国，对沃尔玛构成最大威胁的不是拥有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百货的德国本土最大的零售企业麦德龙，而是创立于1913年的老牌家族企业、廉价小型超市连锁店阿迪。
沃尔玛在德国九年中，曾与阿迪进行过无数次激烈的战役。
在这数次争夺战中，沃尔玛大伤元气。
沃尔玛通过“总是最低价”的heavy dumping(进攻性倾销战略)，将无数竞争对手挤垮。
这通常在其他市场都能奏效的“进攻性倾销战略”在德国却失灵了。
相对以折扣促销著名的沃尔玛，阿迪货品的定价比它还低，在“节约社会”的德国当然大受欢迎。
尼尔森的市场分析专家彼得森说，“其实阿迪的目标市场与沃尔玛相同，做得一样，但却更早。
”成本控制是阿迪成功的重要法宝。
阿迪创始人卡尔坦承：“我们惟一的经营原则就是最低价格。
”相对于沃尔玛“超级购物中心”的15万种卖品，一家典型的阿迪店只有约700种卖品，全是“少得不能再少的生活必需品”。
比如卫生纸只有两种牌子，雀巢、妮维雅这样的知名品牌都买不到，但是一旦上架的却都是阿迪特有的。
商业伦理学案例商业伦理学是研究商业领域中的道德和价值观的学科。
在商业活动中，道德和价值观的问题经常会出现，这些问题通常涉及到商业伦理学中的一些核心问题，例如：诚信、公正、责任、尊重和公共利益等。
本文将讨论几个商业伦理学案例，探讨其中的道德和价值观问题。
案例一：沃尔玛的劳工问题沃尔玛是全球最大的零售商之一，它在全球拥有超过11000家商店和超过220万名员工。
然而，沃尔玛在劳工问题方面一直备受争议。
许多人指责沃尔玛剥削员工，给他们低工资和糟糕的工作条件。
此外，沃尔玛还被指责在国外的工厂中使用童工和违反环保法规。
这个案例涉及到商业伦理学中的多个核心问题，包括公正、责任和尊重。
沃尔玛被指责在对待员工方面缺乏公正，不给他们公正的工资和工作条件。
此外，沃尔玛还被指责在国外的工厂中缺乏社会责任感，违反环保法规和使用童工。
这个案例还涉及到商业伦理学中的另一个核心问题，即企业的社会责任。
企业应该对社会和环境承担责任，而不仅仅是为了赚钱而存在。
沃尔玛在这方面的做法引起了广泛的争议，因为它似乎更关注利润而不是社会责任。
案例二：谷歌的隐私问题谷歌是全球最大的搜索引擎之一，每天处理数十亿个搜索请求。
然而，谷歌在隐私问题方面也备受争议。
谷歌被指责收集用户的个人信息，包括搜索历史、电子邮件和地理位置等。
此外，谷歌还被指责在中国的业务中与政府合作，帮助监视用户的网络活动。
这个案例涉及到商业伦理学中的多个核心问题，包括诚信、公正和责任。
谷歌被指责缺乏诚信，因为它没有充分告知用户它收集了什么信息。
此外，谷歌还被指责缺乏公正，因为它在中国的业务中与政府合作，帮助监视用户的网络活动。
最后，谷歌还被指责缺乏责任，因为它没有保护用户的隐私。
这个案例还涉及到商业伦理学中的另一个核心问题，即企业的社会责任。
企业应该对社会和环境承担责任，而不仅仅是为了赚钱而存在。
谷歌在这方面的做法引起了广泛的争议，因为它似乎更关注利润而不是社会责任。
案例三：可口可乐的环境问题可口可乐是全球最大的软饮料制造商之一，每天销售数百万瓶饮料。
沃尔玛商业成功经验及不足沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司,其主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛沃尔玛之所以能取得巨大成功,主要因素有：一、天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈,而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。
首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。
其次,沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范。
最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛.天天平价成了其成功之道。
二、高效的经营模式沃尔玛总部的高速电脑与发货中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，自动记入电脑.当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货.与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息,各个环节就会通过信息及时完成本职工作，减少了不必要的时间浪费，加快了物流的循环.总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足.这样也减少了存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
三、对顾客的服务在零售业中,有些商品价格低廉的连锁超市中，为了节约人工成本,店员却很少，顾客往往只能得到购物价格上的优惠,而无法享受到优质的服务。
沃尔玛在德国的价格战[宝典]2001年沃尔玛在德国发动了一场声势浩大的价格战～以部分商品的大幅降价的优惠方案向德国零售商阿尔迪等挑衅。
阿尔迪作为德国最大的零售商～在受到点名挑战后～没有退缩～也拿出自己的降价方案～积极应战。
一、对价格战的看法对于这场价格战～其一～我认为是沃尔玛市场营销定价战略的产物。
市场营销定价的目标在于追求最满意的利润、实现预期投资收益率、保持或扩大市场占有率、实现销售增长、阻止新的竞争者加入、维护企业形象、维持生存等。
沃尔玛虽然是世界著名零售商～实力雄厚,但它1997年才进入德国～在德国的年营业额刚刚达到55亿马克～还不能与德国最大的连锁食品超市阿尔迪相提并论。
对于刚刚在德国市场占住脚的沃尔玛来说～显然抢占市场份额是非常重要的。
低价策略～是沃尔玛基于自身优势以抢占市场的结果。
其二～这场价格战沃尔玛是大赢家。
虽然德国群雄反攻～但沃尔玛凭借其低成本优势及其母公司强大的实力支撑～仅以牺牲部分利润～就可以在这场战争中消耗对手的实力。
德国本土的阿尔迪等超市很难解决价格低于进货价的问题～这就意味着在价格战中～它们很有可能必须让出全部利润～甚至还要动用原有资金来应付沃尔玛的挑战。
由此～沃尔玛必定成为赢家。
而对于消费者而言～虽然在价格战期间～商品大幅降价有利于其购买行为。
但价格战不可能一直持续下去～当价格战分出胜负～强者扫荡市场后～价格极有可能重新上升。
零售商在价格战的冲击中受损倒闭～也会给消费者的生活带来不便。
二、沃尔玛获胜的原因首先～沃尔玛的低成本。
沃尔玛的大幅降价～是建立在销售价没有低于进货价的基础上的。
而且～一些商品的进货价与销售价之间还有较大空间～这就充分控制住了低价战中的成本。
而相比而言～阿尔迪等德国本土超市很难做到低于进货价～在面对沃尔玛的低价策略时只能打肿脸充胖子～以牺牲利润来应对挑战。
对阿尔迪而言～这显然不是长久之计～是不利于企业未来发展“的缓兵之计”～如果低价战延续下去～无疑会演变成一场消耗战。
案例一沃尔玛在德国的价格战众所周知，平价或降价是美国零售业巨人沃尔玛商店（Wa1-Ｍaｒt storｅ）抢占市场份额惯用的竞争手法。
它所到之处,其当地同行不得不面临一个痛苦的选择：要么跟随降价，打一场肉搏战，比一比谁的实力更强;要么退避三舍.坐视消费者流失,拱手让出自己的市场份额。
一段时间以来，德国各大超级市场便饱尝了沃尔玛平价战略的苦头。
挑衅出击据德国《明镜》周刊报道.从今年5月中旬开始，沃尔玛在德国发动了一轮声势浩大的价格攻势:遍布各地的沃尔玛超市(共95家)同时推出笼络人心的“优惠方案例（SｍarｔProｇraｍn)。
大幅降低了家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等８0种商品的售价。
与德国零售商阿尔迪（Alｄi)、利德尔(Ｌｉdl)、普鲁斯(Plｕs)和诺尔玛(Norma）的标价相比，沃尔玛标出的优惠价（Smart-Pricｅ）明显便宜一大截。
一时间,消费者趋之若鹭,有的沃尔玛超市甚至出现了德国罕见的抢购人潮。
沃尔玛似乎并不想掩饰其优惠方案的挑衅意味。
例如在杜塞尔多夫散布的宣传单张上，它直言不讳地打出了这样一个咄咄逼人的标题:“这些商品干嘛非要去阿尔迪买?一一我们的更便宜！”姑且不论这样指名道姓地做比较广告是否违反德国法律.有一点是肯定的：沃尔玛要跟阿尔迪在价格上较量较量。
群雄反攻阿尔迪是德国最大的连锁食品超市，多年来一直是德国家庭主妇的购物天堂。
既然被沃尔玛点名下了挑战书，当然没有退缩的道理。
沃尔玛母公司虽然是全球最大的零售企业,综合实力异常强大，但它１９97年才进入德国，在德国的年营业额刚刚迈到55亿马克,还不能与阿尔迪的市场份额相提并论。
再说.沃尔玛大幅降价有违反德国反不正当竞争法律的嫌疑,作为德国超市的领袖，阿尔迪也应当站出来主持正义。
于是从6月初阿尔迪开始了“从所有枪口还击”。
据德国《食品报》报道,当自己的市场份额和声誉受到威胁时候，阿尔迪准备拿出几亿马克应付价格战。
沃尔玛不是声称自己的面粉便宜吗?阿尔迪把自己的价格搞得更便宜：每公斤面粉只售39芬尼,这个价格甚至低于德国数一数二的大零售商梅特罗(Metｒｏ）和雷威(Rewe)44至5２芬尼的进货价！沃尔玛不是声称本店的牛奶便宜吗？阿尔迪的回答是“我们这里的更便宜”：全脂牛奶每升售价从９５芬尼降为89芬尼,脱脂牛奶从7９芬尼降为75芬尼。
沃尔玛的德国“盲点”
核心提示：沃尔玛在德国遭遇滑铁卢的真正原因是它根本不了解德国的当地文化。
如果仔细审查沃尔玛在德国八年来的所作所为，确实可以看到它在应对文化问题上具有诸多盲点。
美国《财富》杂志在本月5日公布的“美国500强”名单里，沃尔玛（Walmart）以高达4218亿美元的营业收入蝉联榜首。
《财富》称，很多美企的海外业务比本土更强劲。
但是，沃尔玛并不是一个成功的例子，其海外业务的发展与其商业地位而言，似乎并不匹配。
从常理上讲，有着极其先进的物流和信息管理系统，强大的品牌，充足的资金和丰富的零售业运作经验的沃尔玛应该在全球市场所向披靡。
事实也证明，沃尔玛确实在加拿大、墨西哥、英国、中国等主要海外市场取得了骄人的成绩。
但如果全面考察它的国际化表现，就可以看出，它的国际扩张并非一帆风顺。
沃尔玛在各国的表现差异相当大，尤其是在欧洲最重要的市场德国，它竟然在经营了8年之后，全军溃败，不得不在2006年完全撤出，损失高达10亿美金。
考虑到沃尔玛拥有的种种其他公司难以企及的优势，它在德国遭遇这种彻底的失败实在令人惊讶，同时也令人深思。
沃尔玛这样世界首屈一指的商业巨头为什么会在经济环境类似又文化同源的德国失败？是它的经营策略失误，产品的优越性不强，或者还是有其他更深层的原因？另外，它的经验教训能够为其他进行国际化的企业，尤其是中国企业有怎样的启示？
兵败德国
沃尔玛在德国的败退并非当代商业史上的一件小事，所以有很多文章分析个中原因。
主要的说法是德国本地零售商很强大，市场竞争太过激烈，导致沃尔玛一直举步维艰。
其次，沃尔玛作为外来户，店铺太少，未形成作为沃尔玛传统优势来源的规模经济。
另外，沃尔玛收购的当地零售店的地点不佳，很难盈利。
更主要的是，沃尔玛在美国赖以成功的商业模式，如极其丰富的产品类别和细致的人性化服务等，在德国市场显得有些水土不服，从而无法吸引用户。
但也有人指出，沃尔玛在德国遭遇滑铁卢的真正原因是它根本不了解德国的当地文化。
在国际商务的范畴里，文化具有广泛的含义，除了语言、宗教、伦理、教育、历史、社会规范外，还包括用户消费心理和习惯、管理惯例和法律条文等。
如果仔细审查沃尔玛在德国八年来的所作所为，确实可以看到它在应对文化问题上具有诸多盲点。
首先，沃尔玛不了解当地的用户心理和习惯。
沃尔玛在本国细致的用户服务，如在店门口热情欢迎前来的顾客，在德国饱受诟病，因为德国人对这种过于做作的方式感到厌烦。
另外，德国人习惯于自己将商品装袋，店员的帮助反而被视为是一种打扰。
同时，美国顾客习惯于一周一次，一次买齐的购物方式，而德国消费者更习惯于一周多次，并在各专卖店买各类产品。
因此，沃尔玛为美国人量身打造的经营模式在德国并不受欢迎。
其中一个简单的例子就是沃尔玛惯于出售包装好的冻肉，但德国消费者则习惯于去鲜肉档买鲜肉。
其二，沃尔玛不知道如何有效地管理当地雇员。
德国文化崇尚稳定。
如果一个企业的人员流动性太大就会对内对外造成很不好的印象和影响。
例如，沃尔玛在购买当地的两家零售连锁店后，关闭了其中一家的总部，并计划把其雇员转到新的部门，但很多员工，包括若干高管却为此愤而离职。
在美国，这种重组及员工流动相当普遍，但在德国却行不通。
另外，沃尔玛在美国风行的企业文化，如员工早上工作前一起高呼励志口号等，令德国雇员觉得荒唐而幼稚，最后也被迫取消。
其三，沃尔玛没有处理好和当地工会的关系。
沃尔玛首先不了解德国的工会力量强大，它们和公司的结合密切，对工人的影响力很大。
所以，对工会采取漠视的态度。
在领略到工会的强大之后，却视工会为共产党组织予以歧视，根本不想和工会打交道，导致企业内部劳资关系很僵，极大地影响沃尔玛的效率和竞争力。
其四，沃尔玛没有处理好和当地法律环境的协调。
沃尔玛对德国的相关法律了解甚少。
德国严格的劳工法禁止企业随意任用和解雇员工及营业时间过长，这与沃尔玛一贯的做法格格不入。
所以，它为了形成竞争优势，明知故犯，多次触犯德国当地法律条例，造成了很坏的影响。
另外，德国的土地开发要求严格，沃尔玛很难建立它在美国的那种超级大店，影响它形成传统的规模优势。
因此，这个巨无霸竟在德国成了小矮人，根本无法和本地零售业巨子争锋。
“文化盲点”溯源
为何一个全球首屈一指的大企业在它最重要的一个海外市场犯下这么多常识性的错误？原因就是无知和傲慢。
沃尔玛不但不了解德国文化，同时也不想去了解德国文化。
它在德国的首任总裁就是这样的一位美国高管。
当出现问题，替换CEO时，却任用了一个同样对德国一无所知的英国人，从而加速了它在德国的崩溃。
这就是很多全球大企业在其国际化过程中具有的通病，即胡肆病（hubris，过度傲慢和无知）。
也就是说，它们不虚心了解当地文化，缺乏全球观和文化敏感度，并把自身模式强加于当地市场，在出现问题时还傲慢地肆意乱来。
深研国际商务史可以看到，其实大部分全球企业集团在海外失利时都可以直接或间接地在这个层面上找到原因。
不可质疑的是，任何企业无论多强大，如果在其国际化中不能处理好文化问题，就一定会失败。
沃尔玛在德国的溃败就充分说明了这一点。
同时，那些能够在国际市场上取得持续长期成功的企业都具有处理好这个问题的雄厚能力。
其实，处理好文化问题的能力在当今全球化的国际市场日益成为一个企业赖以生存和发展的核心技能，和这个企业得以安身立命的研发技能同样重要。
学会“移情分析”
美德同属盎格鲁撒克斯文化体系，而且经济政治体系接近，沃尔玛仍然在德国遭受惨败。
我国企业在国际化中往往要进入文化极其不同的国度。
所以，深度了解当地文化，并以此对自身产品，经营方式和理念，甚至企业文化进行合理的调整对其国际化的成功极其关键。
沃尔玛德国之败对我们有如下启示：
首先，在心态上要开明。
必须要切实认识到海外市场的运作情况和用户心理与习惯和本国会有极大的不同，绝对不能照搬本土模式，而要在国际化过程中不断地并批判性地检验自身商业模式和产品在当地文化环境下的合理性。
这就是国际商务运作中很重要的“移情分析”（empathetic analysis），即从当地各相关利益者（local stakeholders）的角度深度分析考察批判自身的运作模式和理念，并做出相应的合理调整。
近年来我国企业在国外和劳工出现不少冲突，在非洲竟升级到枪击雇员的程度，影响很坏。
出现这些冲突的一个很重要的原因就是中国企业在海外照搬国内的运作模式。
在国内，企业习惯于走上层路线。
但在国外，很少有中国这样的政治形态，所以一定要走群众路线才能成功。
同时心态上还要谦虚，杜绝自负，尤其是盲目自负。
中国企业进入欧美发达国家时尚不敢妄自尊大，但对于中亚、非洲、南美、中东等国家是否还能保持谦虚谨慎的态度，就很难说了。
但不谦虚就必定失败。
其二，在行动上，要积极学习，杜绝无知愚昧。
而且要进行系统地、深度地和长期地学习。
同时要建立企业的知识储备和共享平台（learning platform），能够让各个阶段的学习成果不断得到升华，并运用到实际工作中去。
也就是说，要通过学习让企业真正具备完善的全球观。
韩国三星建立企业全球观的成功经验非常值得中国企业学习。
在全球市场上不善于学习和积累的企业很难取得较大的成功，更不可能取得长期的成功。
其三，在操作技巧上，要大胆任用当地员工。
沃尔玛的经验说明，任用当地的管理团队是解决文化问题的最有效最快捷的方式。
另外，要运用智慧找到本土文化和当地文化的最佳契合点，既不能漠视当地文化，也不能被动地迎合当地文化。
一个真正具有实力的全球性大企业，在对待国际化扩张中的文化问题上，一定会经历三个阶段，了解当地文化，适应当地文化，最终引领当地文化，这需要很高的智慧，也是中国企业需要大力提高的核心技能。
