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连锁巨头沃尔玛缘何兵败德国第一篇：连锁巨头沃尔玛缘何兵败德国连锁巨头沃尔玛缘何兵败德国美国《财富》杂志不久前公布的“美国500强”名单里，沃尔玛以高达4218亿美元的营业收入蝉联榜首。
《财富》称，很多美企的海外业务比本土更强劲。
但是，沃尔玛并不是一个成功的例子，其海外业务的发展与其商业地位而言，似乎并不匹配。
从常理上讲，有着极其先进的物流和信息管理系统，强大的品牌，充足的资金和丰富的零售业运作经验的沃尔玛应该在全球市场所向披靡。
事实也证明，沃尔玛确实在加拿大、墨西哥、英国、中国等主要海外市场取得了骄人的成绩。
但如果全面考察它的国际化表现，就可以看出，它的国际扩张并非一帆风顺。
沃尔玛在各国的表现差异相当大，尤其是在欧洲最重要的市场德国，它竟然在经营了8年之后，全军溃败，不得不在2006年完全撤出，损失高达10亿美金。
考虑到沃尔玛拥有的种种其他公司难以企及的优势，它在德国遭遇这种彻底的失败实在令人惊讶，同时也令人深思。
沃尔玛这样世界首屈一指的商业巨头为什么会在经济环境类似又文化同源的德国失败?是它的经营策略失误，产品的优越性不强，还是有其他更深层的原因?另外，它的经验教训能够为其他进行国际化的企业，尤其是中国企业带来怎样的启示?兵败德国沃尔玛在德国的败退并非当代商业史上的一件小事，所以有很多文章分析个中原因。
主要的说法是德国本地零售商很强大，市场竞争太过激烈，导致沃尔玛一直举步维艰。
其次，沃尔玛作为外来户，店铺太少，未形成作为沃尔玛传统优势来源的规模经济。
另外，沃尔玛收购的当地零售店的地点不佳，很难赢利。
更主要的是，沃尔玛在美国赖以成功的商业模式，如极其丰富的产品类别和细致的人性化服务等，在德国市场显得有些水土不服，从而无法吸引用户。
但也有人指出，沃尔玛在德国遭遇滑铁卢的真正原因是它根本不了解德同的当地文化。
在国际商务的范畴里，文化具有广泛的含义，除了语言、宗教、伦理、教育、历史、社会规范外，还包括用户消费心理和习惯、管理惯例和法律条文等。
沃尔玛亚欧市场经营战略转变对我国零售业的影响及启示张秀华哈尔滨工程大学经济管理学院The impacting to China's retails and its enlightenments about the business strategy changes of Wal-MartXiuhua ZhangThe School of Economics and Management of HarbinEngineering University摘要:沃尔玛在局部亚欧市场上的失利促使其及时调整和转变其亚欧市场的经营战略。
放弃经营多年的韩国和德国市场，进而主攻中国市场，探究其经营战略转变的原因，并进而分析这一战略转变对中国零售业的影响和启示。
关键词：沃尔玛战略转变我国零售业Abstract:Wal-Mart lost advantages in some Asian and European markets and this made it had some changes in business strategies timely. It gave up the markers in South Korea and Germany, and then Wal-Mart to enter the China market entirely. We should explore the reasons of its business strategy changes and analyze the impacts to China's retails and the enlightenment.Key Words: Wal-Mart changes of strategy Chinese retails作为全球零售业第一的沃尔玛，在加大其国内和国际扩张力度的同时，却在亚欧局部市场连连受挫，被迫接连全线从香港，印尼，韩国和德国相继撤退。
零售巨头沃尔玛缘何败走韩国魔鬼存在细节之中2006年05月24日16:41 【字号大中小】【留言】【论坛】【打印】【关闭】全球零售业巨擘沃尔玛败走韩国。
22日，这个名列全球第一的零售商宣布，它将退出韩国市场，并以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股份转让给韩国的新世界百货公司。
无独有偶，一个月前，全球第二大零售商家乐福也将其在韩国的所有分店转让给韩国企业，承认在韩国经营失利。
实力雄厚的零售业巨头们为何在韩国水土不服？如果细细观之，你会发现一些端倪。
从美国阿肯色小镇发迹的雄心勃勃的沃尔玛，使低价仓储式经营模式在全球零售业所向披靡的沃尔玛，从服务到后勤管理、压缩成本每一个“细节”上均孜孜以求而让其竞争对手凯玛特节节败退的沃尔玛，在韩国的败笔，恰恰是由于其太过执着于某些成功经验，而忽略了另一些细节。
沃尔玛1998年闯入韩国市场，也将它标志性的低价仓储经营模式和盘带入，在开出16家卖场后，一跃成为韩国第五大零售商。
但在初尝胜果的同时，这个巨人却忽略了另一些东西。
比如，它的货架过高，选址较偏，这不太受韩国人的欢迎；比如，它忽略了韩国消费者消费心理上的细微差别———韩国消费者一般并不习惯一次性大量购买，更喜欢精挑细选的他们对价格反而不太敏感，而作为超市购物主力的韩国女性也更喜欢如百货店那样舒适的购物环境……但这一次，沃尔玛没有采取行动，而是期待它的顾客慢慢改变习惯，这恰好让它的韩国对手找到了机会。
从2004年开始，沃尔玛出现亏损，到了2005年，它的亏损额更是达到104亿韩元(1美元等于953韩元)。
家乐福的情况也十分类似，过分迷信法国式管理的家乐福，直接从法国本土招募总经理和营销人员，这就很难让它理解和掌握韩国消费者消费心理上的细枝末节。
如此观之，家乐福和沃尔玛先后败走韩国，就不再是一种巧合，而是再次印证了颠扑不破的道理———细节决定成败。
老子说：“天下大事必做于细”，欧洲也有谚语称：“魔鬼存在于细节之中”。
营销战略案例之四案例-为什么沃尔玛败走德国？阿迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，没有豪华的装饰，没有优雅的购物环境，甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供，但无论是德国的穷人还是富人，都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。
阿迪的成功使其创始人卡尔.阿尔布莱希特也成为“福布斯富豪榜”上的三号人物，资产约计230亿美元。
阿迪超市有什么样的诀窍？沃尔玛的尴尬2007年 7月29日，美国沃尔玛公司宣布退出韩国不到两个月内，又宣布退出德国。
沃尔玛同意向阿迪及麦德龙（MetroAG）出售其位于德国境内的85家百货商店。
在德国，对沃尔玛构成最大威胁的不是拥有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百货的德国本土最大的零售企业麦德龙，而是创立于1913年的老牌家族企业、廉价小型超市连锁店阿迪。
沃尔玛在德国九年中，曾与阿迪进行过无数次激烈的战役。
在这数次争夺战中，沃尔玛大伤元气。
沃尔玛通过“总是最低价”的heavydumping（进攻性倾销战略），将无数竞争对手挤垮。
这通常在其他市场都能奏效的“进攻性倾销战略”在德国却失灵了。
相对以折扣促销著名的沃尔玛，阿迪货品的定价比它还低，在“节约社会”的德国当然大受欢迎。
尼尔森的市场分析专家彼得森说，“其实阿迪的目标市场与沃尔玛相同，做得一样，但却更早。
”成本控制是阿迪成功的重要法宝。
阿迪创始人卡尔坦承：“我们惟一的经营原则就是最低价格。
”相对于沃尔玛“超级购物中心”的15万种卖品，一家典型的阿迪店只有约700种卖品，全是“少得不能再少的生活必需品”。
比如卫生纸只有两种牌子，雀巢、妮维雅这样的知名品牌都买不到，但是一旦上架的却都是阿迪特有的。
仅有的货品大大降低了阿迪的物流成本，并让阿迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
相对于沃尔玛1500平方米的“超级大卖场”，一般每个阿迪店的营业面积只有750平方米，大大降低了房租与水电的费用。
相对于沃尔玛一家店40～50个员工，阿迪每个连锁店内一般只有4～5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字。
沃尔玛在德国的价格战[宝典]2001年沃尔玛在德国发动了一场声势浩大的价格战～以部分商品的大幅降价的优惠方案向德国零售商阿尔迪等挑衅。
阿尔迪作为德国最大的零售商～在受到点名挑战后～没有退缩～也拿出自己的降价方案～积极应战。
一、对价格战的看法对于这场价格战～其一～我认为是沃尔玛市场营销定价战略的产物。
市场营销定价的目标在于追求最满意的利润、实现预期投资收益率、保持或扩大市场占有率、实现销售增长、阻止新的竞争者加入、维护企业形象、维持生存等。
沃尔玛虽然是世界著名零售商～实力雄厚,但它1997年才进入德国～在德国的年营业额刚刚达到55亿马克～还不能与德国最大的连锁食品超市阿尔迪相提并论。
对于刚刚在德国市场占住脚的沃尔玛来说～显然抢占市场份额是非常重要的。
低价策略～是沃尔玛基于自身优势以抢占市场的结果。
其二～这场价格战沃尔玛是大赢家。
虽然德国群雄反攻～但沃尔玛凭借其低成本优势及其母公司强大的实力支撑～仅以牺牲部分利润～就可以在这场战争中消耗对手的实力。
德国本土的阿尔迪等超市很难解决价格低于进货价的问题～这就意味着在价格战中～它们很有可能必须让出全部利润～甚至还要动用原有资金来应付沃尔玛的挑战。
由此～沃尔玛必定成为赢家。
而对于消费者而言～虽然在价格战期间～商品大幅降价有利于其购买行为。
但价格战不可能一直持续下去～当价格战分出胜负～强者扫荡市场后～价格极有可能重新上升。
零售商在价格战的冲击中受损倒闭～也会给消费者的生活带来不便。
二、沃尔玛获胜的原因首先～沃尔玛的低成本。
沃尔玛的大幅降价～是建立在销售价没有低于进货价的基础上的。
而且～一些商品的进货价与销售价之间还有较大空间～这就充分控制住了低价战中的成本。
而相比而言～阿尔迪等德国本土超市很难做到低于进货价～在面对沃尔玛的低价策略时只能打肿脸充胖子～以牺牲利润来应对挑战。
对阿尔迪而言～这显然不是长久之计～是不利于企业未来发展“的缓兵之计”～如果低价战延续下去～无疑会演变成一场消耗战。
沃尔玛缘何失意日本沃尔玛在日本的投资超过了10亿美元，但它旗下的西友百货仍在顾客的冷漠和员工的不信任中苦苦挣扎。
沃尔玛还能坚持下去吗？西友超级市场（Seiyu）在东京市区以北，距市区90分钟车程。
在那里，文化真正交融的印记随处可见─对成本的高度关注代表着白手起家的沃尔玛美式作风，而摆在杜松叶和干冰块上的芥末绿色的汤菜和整条鲜鱼则体现了日式的独特需求。
沃尔玛于2005年开始控股西友百货，并在常陆野牛久（Hitachino-Ushiku）的火车站旁开设了西友超级市场。
常陆野牛久是一座“睡眠城”，在那里生活的居民大多是在东京上班的工薪族。
这家超市是沃尔玛在日本市场实现盈利的重要努力之一。
超市的建筑共分两层，面积约13,470平方米，还附带能容纳1,000辆汽车的室外停车场。
商场内部的购物通道宽敞明亮，符合沃尔玛特有的标准。
员工们使用手持扫描仪检查库存情况，并通过无线通讯技术与店内的沃尔玛计算机系统实现连接。
店长齐藤勋（Isao Saito）一边自豪地指着店里的熟食柜台、步入式啤酒冷库和巨大的佛罗里达葡萄柚展示柜，一边说他的目标就是要成为日本近400家西友连锁店中的“一番”，也就是第一名。
然而，一家店铺的业绩并不取决于成功的过去。
事实上，在日本这个拥有 1.27亿人口、国民人均收入水平位居世界前列的全球第二经济大国，沃尔玛正在为生存而战。
这是一场输不起的战争，因为美国国内的零售市场几近饱和，沃尔玛的当务之急就是避免对美国市场的过渡依赖。
此前，沃尔玛因经营不善已经从德国和韩国撤退；在中国和墨西哥，沃尔玛一帆风顺；在英国经营的ASDA超市业绩尚可。
在日本，沃尔玛收购了51%的西友股份，并引进了自己的配送和电脑系统，总投资已经超过10亿美元。
如果此时退出日本市场，沃尔玛公司打造可靠的国际策略的希望将化为泡影。
“作为一家希望在全球范围内发展的公司，沃尔玛绝对不能忽视如此庞大的日本市场。
”沃尔玛在日本的总负责人埃德8226;科洛杰斯基（Ed Kolodzieski）表示。
沃尔玛的竞争环境分析近年来,随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起,有关零售商竞争优势的研究已成为热点问题。
学术界对零售商尤其是大型跨国零售商的竞争优势给予了极大关注,并得出了诸多有价值的结论。
然而,实践表明,一旦超越国界,大型零售商竞争优势的扩展远远不同于其在本国的扩展过程,困难程度和复杂程度要大得多,以至于有必要进行专门研究。
那么影响到他们竞争优势的主要因素有哪些?考虑到沃尔玛的代表性和典型性,本文以沃尔玛为例展开分析。
一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货XX由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次之多。
沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛公司的发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1974年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年在XX加伦市开设了第一家综合性百货商店，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场。
1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
为何沃尔玛在进军韩国、日本的时候惨败？
相信大家对一个超市都不陌生，他的名字叫做沃尔玛。
它简直是一个传奇，它曾经是排名世界第一的企业。
然而在进军韩国，日本的时候，却遭遇了惨败。
在德国，沃尔玛2007年第二季度遭受了10亿美元的损失。
是什么导致了沃尔玛的惨败呢？
文化的差异是其中最重要的一个因素。
当沃尔玛刚刚进入德国市场时信心百倍, 但事实证明, 沃尔玛其实并不了解德国的消费者。
“顾客是上帝”一直是沃尔玛的信条，如沃尔玛要求员工必须向顾客微笑，帮助顾客把商品装进袋子里，然而德国消费者并不喜欢这些举动，而且德国消费者认为沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高消费者的花费。
从经济学的角度讲，如果需求量降低的话，价格和交易数量都会降低，沃尔玛在店里出售小包装的生肉，但其实德国人喜欢从肉店买肉。
没有弄清楚顾客的需求在那里，就注定了它的失败。
德国向来有着十分严谨的劳工和贸易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评估德国法律条例对它的影响有多大, 因此造成了经常性的纠纷事件。
如沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。
对于韩国，它的消费群体大多是“主妇型消费”。
根据韩国的出行与消费习惯应该将超市建在居民区的附近，而沃尔玛采用廉价的选址（通常在市郊），给当地的消费者造成了不便。
缺乏规模经营导致沃尔玛竞争不过当地折扣店。
在首尔这个人口上千万的城市里，沃尔玛只开了一家分店。
这就叫做规模不经济，它很难盈利。
连沃尔玛都犯了这样的错误，更别说别的企业了，所以现在急需一个提供异国文化咨询的机构，这就是我们的cul-economic agency.
I believe a supermarket is not new to you, and it's called Wal-Mart. It is a legend; it used to be ranked first in the world of enterprise. However when it moved into Korea and Japan, it suffered a defeat. In Germany, Wal-Mart had $ 1 billion in losses in second quarter of 2007. What makes legends into a loser?
Cultural difference is one of the most important elements.
Wal-Mart first entered Germany market with great confidence, but in fact, Wal-Mart did not get a good knowledge of Germany consumers. “The customer is the King "has been a doctrine of Wal-Mart, For instance, it requires staff to smile to customers, and to help customers put items into the bag, but Germany consumers don't like this behavior, and Germany think the big amount of stuff to be a waste, employment of these staff will increase the operating costs of Wal-Mart and increase consumer’s spending. For another example, Wal-Mart sell small packages of raw meat, but the Germans like to buy meat from the butcher's shop. From an economic point of view, if demand is reduced, prices and trading volume will be lower, Wal-Mart did not find where the needs of customers lies , it was doomed to fail.
Germany has always had a very strict labor and trade law, while Wal-Mart did not pay enough attention to the impact of its legal regulations, resulting in frequent legal disputes. Wal-Mart refused to join in some
associations, finally more than 1000 employees participated in a strike. Ignoring legal environment leads to labor conflicts, which makes Wal-Mart in crisis.
For Korea, whose consumer groups are mostly “housewife type consumption”.According to Korea's travel and spending habits, the supermarket should be built near the residential area, while the Wal-Mart chooses the cheaper site (usually on the outskirts), causing inconvenience to local consumers.
In Seoul, whose population is up to millions, Wal-Mart only opened one store. That is called Diseconomies of scale, it would not be profitable. Even Wal-Mart makes that mistake, let alone other companies, so we are dying for an agency helping us to deal with other countries, and that’s exactly what we cul-economic do.。
