关于沃尔玛跨国经营课程报告一、跨国公司沃尔玛大背景简介沃尔玛百货有限公司是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
沃尔玛是从1991年开始有计划地追求全球化。
1993年沃尔玛的商店中仅有1%在国外。
到1998年,增长到18%。
1995年和1998年间,销售额增长中的5%和利润增长中的4%来自电子商务。
沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲:墨西哥(1991),巴西(1004),阿根廷(1995)——三个拉丁美洲人口最多的国家。
1996年,沃尔玛选择有640个城市、13亿人口的中国作为增长和进入亚洲的突破口。
目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。
沃尔玛进行跨国经营的主要原因是:第一,美国国内市场已经饱和了。
第二,美国仅占世界人口的4%,而世界上96%的潜在消费者在美国之外,而且这些国家的购买能力正在稳定上升。
第三,沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收人。
第四,随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展,全球文化同一性大大增长,而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒,这导致世界主要发达国家的商业公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段,而海外市场的收人与利润增长可以巩固企业的竞争地位。
第五，也是最重要的一项原因是,股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润两方面继续增长以提升股票价格,同时,由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起,从而使公司增长和公司雇员之间创造了直接纽带。
雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。
2、沃尔玛的人事管理及组织结构（一）沃尔玛内部人事管理在沃尔玛，山姆·沃尔顿有一段名言：“对待员工，要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来灌溉他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草以利于他们的成长。
”因此沃尔玛各项措施多管齐下，保证对员工的有效激励。
早在1971年，沃尔玛就实行了“利润分享”政策。
至今已有80%的员工借助利润分享计划或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票。
这一政策将员工和公司结成一个稳固的利益共同体。
沃尔玛人力资源管理的氛围比较宽松。
在“沃尔玛词典”里有一个词汇叫做“分享信息”。
在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况。
不只是向经理及其助理们公布，而是向商店里的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。
虽然部分信息会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。
所以沃尔玛管理信息的沟通与传递相对透明。
沃尔玛通过一系列的内部规则来打造高素质的员工队伍，建立职业化的规范行为。
比方说，沃尔玛拥有完善的挽留人才的制度、培训员工的制度、降低员工流失率的制度、为员工排忧解难的制度。
并用“日落原则”（必须在当天答复客户的每一个请求）、“三米微笑原则”（三米内遇到一位顾客时看着他的眼睛与他打招呼，问能为他做什么）等塑造忠诚于顾客的团队文化。
（二）沃尔玛的企业组织模型企业的组织结构对人力资源管理定位起着决定性的作用，如同一栋房子，不同的设计结构，其承重的部位是不同的。
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛减少企业的管理层次，向下分权。
沃尔玛总部采用的是事业部制的组织机构，在最高管理层下设置物流与供应链管理部、企业文化建设部、信息系统部和人力资源政策部四个事业部，具有组织扁平化、管理分权化的特点。
沃尔玛总部组织结构，如图1.1图1.1沃尔玛总部组织结构三、沃尔玛一直以来的主要经营策略走过了52个春秋的沃尔玛公司,“跨国化”道路虽然还不到20年，但其经营的成熟与老道却清晰可见，沃尔玛没有采用简单地输出产品的办法，而是直接选择了在海外建立分店的渠道。
选用当地人担任销售员，同时实行当地采购形成“利润外溢”，其本土化策略赢得了进入国的阵阵喝彩。
面对着一个素以售货员脾气暴躁，服务水平低甚至连沃尔玛这个词的音都发不准的德国，沃尔玛以服务顾客的理念实现了文化的沟通。
沃尔玛有条著名的“太阳下山”的规则，即当天的事情在太阳下山之前必须干完事每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。
这种企业文化令顾客一提起沃尔玛的店员就竖起大拇指。
1、结构优化的产品策略沃尔玛的经营规模巨大，经营品种全面，对商品分类科学化，管理规范是商品策略中的重点。
沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，使商品始终保持较低的价位，以经营多种商品和多层次产品，优化结构，满足不同消费者的爱好与需求。
沃尔玛购物广场还采用“一站式购物”方式，兼营普通百货和新鲜食品，满足顾客的多种需求。
2、“满意服务”的服务理念“满意服务”是沃尔玛能发展建立全球零售帝国地位的一个很重要的经营战略手段之一。
在所有的沃尔玛店内都挂着这样一条标语：顾客永远是对的；顾客如果有错误，请参考第一条。
而且沃尔玛规定可以一个月内退货，并拿回全部货款。
这样做的目的就是在于沃尔玛要争取做到每件商品都保证让你满意。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。
使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大的经济效益和良好的企业形象。
3、天天平价的价格策略沃尔玛“天天平价”的经营理念正是价格策略的表现。
多年来，这一原则从来没有改变过。
面对竞争激烈，市场日益开放的中国市场，沃尔玛更是把“天天平价”的价格策略发挥得淋漓尽致。
一般情况下，沃尔玛会在竞争对手（如家乐福、麦德隆及中国本土的大型连锁零售企业）降价之前便做出反应。
然后会根据实际情况，沃尔玛连锁店对竞争者降价的应对策略一般会采取跟进，以更大幅度降低价格。
沃尔玛通过的这种价格策略，很有技巧地吸引了大批中国消费者，使具有民族情节的中国消费者认识了并友好接受了物美价廉的沃尔玛。
超低售价的沃尔玛从此在消费者心目中留下了不可磨灭的印象。
4、与经销商互惠互利的分销策略沃尔玛的商品以“物美价廉”著称。
“价廉”的秘诀就是直接从工厂进货，大大减少中间环节。
同时商品的采购中，采购员总是以消费者代理者的身份出现，绝对站在消费者的立场上，苛刻地挑选供应商和评估商品。
在选择供应商时，沃尔玛采购策略中最明显的特点表现在“三不需要”上：第一，不需要供应商的回扣；第二，不需要供应商提供广告服务；第三，不需要供应商送货上门。
即沃尔玛对供应商提供了诸多优惠条件，只是绝对要求供应商把价格降到最低限度。
由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇，是别的零售企业无法比拟的。
进入沃尔玛不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间“伙伴关系”。
同时沃尔玛还帮助供应商改进产品，提高质量等。
这些都是供应商尽相“追捧”沃尔玛的原因。
四、沃尔玛跨国经营竞争能力强弱分析总的来说，沃尔玛在美国的供应链管理是相当成功的，是其他零售商争相学习的楷模。
但是，它在跨国经营的过程中还是存在一些问题的。
这些问题的存在给了竞争对手以喘息的机会，同时也成为沃尔玛全球扩张的劣势。
1.缺乏规模经营缺乏规模经营致使沃尔玛竞争不过当地折扣店：沃尔玛在韩国只有十几家分店，甚至在首尔这个人口上千万的城市里，沃尔玛只开了一家分店，因此还有很多韩国人从未听说过沃尔玛。
在德国，阿尔迪集团拥有四千多家连锁店，店里的食品价格比沃尔玛更便宜，质量也相差无几。
2.本土化屡遭忽视沃尔玛最初在德国开店的时候都用美国人管理分店，而这些美国主管根本不清楚德国消费者需要什么，如沃尔玛在店里出售小包装的生肉，但其实德国人喜欢从肉店买肉。
在韩国，沃尔玛分店的货架比韩国本地零售店高，给消费者带来很大不便。
众多的情形已经表明，沃尔玛在本土化的过程中出现了“水土不服”的症状。
3.文化的简单复制企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。
制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制，而企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。
针对上述沃尔玛的困境，其解决的关键在于如何解决其策略的单一化，它在美国的成功并不意味着适合其他地区或国家。
因为各地区的国情、政策、发展状况不一样，文化、习俗也不一样，所以根本无法发挥出它的原有优势。
对此，主要提出以下几点建议：第一，真正实现本土化。
所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。
沃尔玛在进行跨国经营时，其供应链管理要充分结合当地的政策、经济、文化及风俗习惯，真正植根于当地的宏观和微观环境中。
第二，与供应商建立长期稳定的关系。
沃尔玛的“低价”策略确实是其成功的一大亮点，但是它也存在着一定的问题。
根据经济学理论可知，任何企业的最终目标都是追求利润最大化，只有这样才能使企业有竞争的资本。
沃尔玛要求供应商以更低的价格与其合作，无形之中会挫伤他们的积极性，同时也不利于双方的长期合作。
所以，沃尔玛应在可其承受范围内适当提高供应商的利润或给予他们一定的补偿在跨国扩张的过程中,大多数大型零售商虽然均有不同程度的本土化,但一般企图都将其在本土获得的成功经营模式复制或移植到海外市场,沃尔玛也是如此。
显然,市场上并不存在“放之四海而皆准”的经营模式,零售商的竞争优势能否顺利实现跨国扩展,主要取决于这种经营范式能否很好地适应海外的竞争环境。
一般认为,沃尔玛的竞争优势集中体现在“天天低价”上,据说,“天天低价”形成的原因在于其“低成本采购—低成本配送—低成本销售—低成本采购”的业务流程,该流程的保障系统为“两系统、两关系”,即物流系统和信息系统、与顾客的亲人关系和与员工的伙伴关系。
