万科能力模型

万科A-营运能力分析企业营运能力指企业营运资产的效率与效益。

企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度.企业营运资产的效益通常是指企业的产出额与资产占用额之间的比率。

营运能力分析是通过对反应企业资产营运效率与效益的指标计算与分析，评价企业的营运能力,为企业提高经济效益指明方向.可以评价企业资产营运效率、发现企业在资产营运中的存在问题、是企业盈利能力分析和偿债能力分析的基础和补充。

一、总资产周转率2008年的总资产周转率=销售收入/平均资产总额=40991779214。

96/109665523814.69=0。

37372009年的总资产周转率=销售收入/平均资产总额=48881013143.49/128422567275。

24=0.38062010年的总资产周转率=销售收入/平均资产总额=50713851442.63/176623053285。

61=0.2871该指标越高说明企业资产营运效率越高,万科2009年总资产周转率比2008年略有上升,说明总资产周转速度有所提升，说明企业的销售能力增强，利润增加。

2010年的总资产周转率下降，说明企业的生产效率下降,影响企业的盈利能力。

二、流动资产营运能力分析1、存货周转率2008年的存货周转率= 存货成本/ 存货平均余额= 25005274464.91 / 76235670732 =0。

32822009年的存货周转率= 存货成本/ 存货平均余额=34514717705。

00 / 87991995415.235 =0.39222010年存货周转率= 存货成本/ 存货平均余额= 30073495231。

18 /111709376175。

72 =0。

2692存货周转率越高，存货变现速度越快，销售能力越强。

万科2009年存货周转率比2008年有所提高，提高了企业资产的变现能力，为其短期偿债能力提供了保障。

2010年降低，说明2010年的销售状况不好,存货积压，资金占用水平高.2、应收账款周转率2008年应收账款周转率=营业收入/平均应收账款=4099177924。

考核、抽查、优 胜劣汰
有效的问题制 定、现场客户 信息登记表
明源系统
培训
考核、检查
培训
抽查
样板间解说统 一口径、样板 间手册
外包方代 设计、工程、 理、培训 物业返修人员 、考察学 的培训 习、借鉴
考核上岗，抽查
销售手册、“ 黄金三问”法 则
水吧服务人员 的主动服务、 培训、实 案场管理者的 战演练、 及时支持、相 考察学习 关部门的问题 解答及反馈
区域模型、 销售沙盘模 型、公示文 件展示区域 、销售工具
较好的沟通能力、 能够描述客户的基 本特征、说服客户 愿意留下客户信息
明源来访客 户登记系统
形象良好、吃苦耐 劳、有驾照、具备 行车安全意识、有 主动服务意识、具 备一定敏感性和灵 活性
电瓶车、语 音录音、销 售员销售路 线讲解
8
9
口齿伶俐、形象端 户型基本信息详细介绍 （户型类型、总面积大小、每间房间大小、 庄、专业素养、市 朝向、户型特色、赠送面积、可改动面积、 场敏锐度、职业素 价格区间、交房标准、样板间与实际交房的 质和形象、能察觉 体会判断客户真实 区别……） 需求，动机和情感 精装修标准详细介绍 （精装修标准、地板、橱柜、卫具选用品牌 。能多种途径收集 、不同装修档次之间的差异、装修风格、环 客户信息，描述客 户特征、挖掘客户 保指标……） 潜在需求，引导客 介绍样板房的“特色心思”点 参观样板房 家具电器可触摸、可实际感受 户消费行为，提炼 样板间的最大价值 在客户有要求下，销售人员陪同讲解 信息，并有效传达 销售通道的完美品质 给客户，主动引导 销售通道内的工作人员亲切问候、指引样板间位置 客户讲解，进而让 有多种装修风格可做选择 客户体会到样板间 样板间家居摆设与小区环境匹配融合 展示户型的卖点， 提供房屋装修、家具摆设建议 提供同品牌不同类型的橱柜、卫具、瓷砖等 保证物品的不丢失 选择建议 及样板间的干净整 提供软尺、纸笔等工具现场测量 洁、及时收集客户 生活场景真人秀 的反馈信息 生活DV现场播放 家具可以随意体验 带领客户实地感受成熟社区 可拍照 样板房保持清洁干净无损害 样板房物品保持完整无丢失 回馈客户样板房体验感受 销售人员态度温和 诚实回答问题、态度耐心细致 告知普遍价格折扣优惠政策 介绍付款方式、合作银行、贷款要求、计算 统一制服、良好的 沟通能力、客户理 多种还款方式…… 解能力、价值实现 提供茶水饮料 能力、市场敏锐度 理解客户意向产品类型 、谈判及逼定能力 推荐房源符合客户意愿 、专业能力、配合 多种产品推荐 能力、顾问能力、 详细介绍推荐户型特点及社区特点 帮助客户选择客户 （户型、面积、朝向、楼层、单元、价格、 需求的产品、宣传 折扣点、小区配套、车库……） 项目的隐性卖点， 风险因素、不利因素主动提示 为客户构造美好的 帮助客户客观评价竞争楼盘 居住梦想、良好的 帮助客户分析并最终决策 学习能力、及时反 主动提供精美茶点、餐点 沟通洽谈 馈无法回答的问题 提供万科多个不同楼盘产品的推荐 寻求答案并回复客 额外价格折扣优惠信息 户、能察觉体会判 帮助客户解决实际问题（贷款） 断客户真实需求， 强行逼定 动机和情感。能多 统一销售口径，不得虚假承诺 不能强行逼定 种途径收集客户信 保证所有业务员的对外价格折扣信息统一 息，描述客户特征 不得诋毁竞争楼盘（内部、外部） 、挖掘客户潜在需 对于不能解答的问题及时反馈给销售经理 求，主动引导客户 及时反馈客户成交与未成交因素 消费行为，提炼项 不能引起客户投诉 目的最大价值信 销售人员具备基本职业素养 息，并有效传达给

☆☆
C. D. E. 寻找和对方利益的共同点，使其认识到与自己建立关系的重要性。 准确理解对方的想法。 利用旧关系资源，形成或加强新的关系。
心
☆ ☆ ☆
F. G.
H.
当和对方的关系可能受损时，主动采取各种措施进行弥补。 给予对方情感上的支持（例如：替人解决生活或工作上的问题，在对方困难 的时候鼓励对方）。 出于公司利益，建立前瞻性的关系。
☆ ☆ ☆
H. 根据战略执行情况灵活地调整策略，以保证企业的持续发展。 I. 对企业发展中的困难（包括外部因素造成的困难和内部的发展瓶颈等）有充分 估计。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：市场敏锐
市场敏锐 Market Astuteness
对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场 需求、客户价值和变化趋势把握准确。
☆☆
C. 妥善处理与公司之间的雇佣关系。（例如离职、换岗时做好工作交接；在与 公司关系紧张时，仍然以礼貌、谦让的方式处理事情；在离开公司之后，仍 然不做对公司有害的事。） D. 对于介于符合与违反《职员职务行为准则》之间的灰色行为，内心感到冲突 和不安。
☆ ☆ ☆
E. F. 以万科品牌（包括愿景、使命）为准则指导自己的一举一动（做符合万科品 牌形象的事，不做与万科品牌形象相悖的事）。 在工作中时刻遵守社会行为准则，将“赢得社会尊重”作为自己的重要责任。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
☆☆
D. 使团队成员间信息畅通，以便互相配合。 E. 重视时间节点，当工作进程拖延时会感到焦虑。 F. 根据总体目标设定阶段性的工作标准，并通过周密安排，保证各阶段工 作符合标准。 G. 按照工作目标，权衡成本、质量和时间三者的关系。

万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。

该模型包括资质模型和测评工具两部分内容。

资质模型――为万科需要什么样的人提供了标准；测评工具――用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。

该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。

2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。

但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。

2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。

最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。

新人才资质模型包括7个方面：一、通用模型（包括9条标准：职业操守客户意识结果导向开放合作学习成长理想激情前瞻思维持续创新追求卓越二、领导模型（包括7条标准：战略思维市场敏锐关系能力有效决策组织执行用心尊重教练指导三、项目发展；四、工程管理；五、规划设计六、市场营销七、客户关系每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。

该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性，并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。

模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。

在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。

以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。

万科通用资质模型：追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更 好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己 公司是否比别人做得更好。
Difficulty 难度 ※
※※ ※ ※※※ ※※
※※※
权重
0.0667 0.667 0.133 0.133 0.2 0.2
递进 关系
AC BD
可测 评性

结构 化可 计分 行为 访谈
可培 训性

资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
※※※ 0.2
态度/价值观/动 机/内驱力
※※※
G. 为锻炼自己，在工作中主动承担更大 ※※
的责任。
权重
0.0667 0.133 0.133 0.133 0.2 0.2 0.133
递进 关系
AE AF
可测 可培 评性 训性

结构 化可 计分 行为 访谈
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
态度/价值观/动 机/内驱力
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备

二手房市场的活跃 具有良好地理位置、较低房价、成熟社区配套服务等特点的二 手房势必成为住宅市场的有力补充，伴随着时间的推移，二手房 也必将成为住宅市场的交易主流。 消费观念的转变 居民的消费观正不断转变，市场中房产消费力量正呈现被其 它消费行为分流的趋势, 新消费时代的带来，房产已不再成为 人们消费的唯一聚焦点。 自建家园 这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕 竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了 很多。
1984
1989 1991 2010
万科企业股份有限公司成立 进入房地产行业 深圳证券交易所第二家上市公司 全国第一个年销售额超千亿的房地产公司
2013
万科的成长
万科与五力模型
五力模型
现有企业间的竞争 入侵者的研究 替代品生产商研究
买方的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力
现有企业间的竞争研究
入侵者的研究
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数 也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。 --海外竞争加强 --产品差异化 --资本要求 --政府政策
替代品生产商研究
对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品 需求的增加，则这两种物品被称为替代品 。
战略管理中的替代品是指具有相同或相似功能的产品。
威胁分析
--房地产业是资金密集型行业，房地产开发离不开金融机构的支持。但是近几年 房产市场出现过热势头，预期宏观经济政策将有不利调整。
--绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来 增长构成有力威胁。
--目前城市房屋的空Βιβλιοθήκη 化率过高，不利于房地产业的健康发展。
让我们看一份WORD吧~

Coach
☆ ☆ ☆
G. H. 鼓励下属承担有挑战性的工作，允许下属失误。 在下属制定职业发展规划时，提供个性化指导。
What’s measured Gets managed
☆☆
B. 从信息中总结出市场规律。 C. 从负面信号（如宏观调控、政策限制、信贷紧缩等）中获得对工作的启示。 D. 依据不同假设推测市场发展趋势的多种可能性。
温度计
☆☆☆
E. F. 在预测市场或社会发展趋势的基础上发现商业机会（投资机会或改进工作的 机会）。 从表面与市场无关的信息中获得对市场的启示。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：关系能力
关系能力 Relationship Building
出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、 出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建 立个人关系。 立个人关系。
零件
☆☆☆
H. 以目标带来的回报鼓励团队成员，从而让大家为实现目标持续付出努力。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：用心尊重
用心尊重 Understanding and Respecting
关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。 关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。
促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。 促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现Байду номын сангаас标。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。

一、万科价格模型的原理 3、价格生成子模型 （2）维度矩阵的示例
维度矩阵是整个价格体系的核心； 其数学依据是“优选法” ； 优选的结果是发现：哪些产品好、哪些产品更 好，哪些产品相对较差； 通过对整个项目的产品的强制排序、甚至对某 个市场上的全部产品进行强制排序，发现产品 的优劣，发现产品的真实价值，并通过价格模 型将其体现在最终的定价中。
二、万科价格模型（住宅版）——以蓝山为例 2、住宅价格模型的操作实例
（3）实地考察（爬楼） （4）分析影响售价的主要维度并 确定各维度的权重 一般维度包括景观、朝向、安静度、 户型等，景观主要考虑园林景观，而小 区外的特殊景观可在层差上体现 用百分比确定各维度的权重 （5）根据该批推货的目标均价和 价格拉差，确定纬度的分值范围 维度的分值范围以零为中值，两边的绝 对值相等，如-0.2~0.2 例：目标均价6000元/m2，价格拉差约 1200元/m2，则纬度的分值范围可设为0.1~0.1 （6）实地考察，将各维度分成若 干等级，并确定各等级相应的分 值，结合平面图确定各栋的纬度 分值，制作维度平面图
模型制定
否 价格生成完成
一、万科价格模型的原理
2、定价原理 设基价为P0，维度一为X1，维度二为X2……； 维度一的权重为x1％，维度二的权重为x2％……； 设层差矩阵为C； 则房源n的价格
一、万科价格模型的原理 3、价格生成子模型 （1）维度矩阵的原理
价格生成的第一步是对房源n的维度的确定；维度确定的基本原理是： 1）影响房源n价格的主要因素的罗列；例如：景观、日照、园林、是否 靠山、是否靠湖、是否靠马路、人流情况…… 2）各主要因素的分类；影响价格的因素通常可分为3～5大类，例如， 对于住宅，通常的分类为：景观、朝向、安静度； 3）各维度权重的确定；根据产品的特点和市场情况，对各维度的重要 性作出判断，例如，对于蓝山而言，景观、朝向、安静度三者的权重依次为50％、35％、15％； 因为城市花园是城市项目，而蓝山是郊区项目，在大环境相对“安静”的地 方，客户更在乎所购买产品是否安静； 4）根据设计部提供的产品细节、根据实际爬楼的情况，对维度和维度 的权重进行调整，并根据逐套房源的研究分析情况，确定各维度的分值；并 确定层差；

Business商㊃89 ㊃基于SWOT 模型分析万科核心竞争力彭 虎作者简介:彭虎(1991-),男,汉族,湖北省天门市人,企业管理硕士,武汉轻工大学经济与管理学院,研究方向:企业管理㊂摘 要:随着世界经济的复苏,我国房地产企业也在蓬勃发展,在竞争激烈的市场中,房地产企业只有拥有核心竞争力才能立于不败之地㊂本文首先分析了万科的发展历程,然后运用SWOT 模型来分析万科企业,阐述其优势㊁劣势㊁机遇和威胁,最后在此基础上提出一些中肯的意见㊂关键词:核心竞争力;万科;SWOT 模型一㊁万科发展现状(一)初步形成1978-1991在1978年之前,我国都是没有房地产的,只有建筑行业㊂198４年万科从经营办公设备起家,87年兴办工业,88年进入房地产,90年初步形成商贸㊁文化㊁房地产㊁文化传播四大经营机构,到91年确定综合商社发展模式㊂(二)房地产过热时期1992-199４1993年,国家实行严厉的宏观紧缩政策,万科遭遇冬天,开始缩减战线㊂万科从多元化经营向专营房地产集中;从多品种经营向住宅集中;投放资源由12个城市转向北京㊁上海㊁深圳等地㊂(三)市场萧条期199４-1997整个市场的调整时间为199４年到1997年㊂国家执行紧缩货币政策㊂为了迅速做大房地产主业,王石带领万科开始做 减法 :万科把最多时105家企业减至目前30多家,从涉足的18个行业,减至1个,万科终于走上了专业化发展房地产的道路㊂(四)宏观调控时期1998-20151998年到2002年,国家出台里一系列房贷政策和税收政策㊂过去20年的发展中,万科完成了从多元化到专业化的调整,这是万科的第一次专业化㊂从多元化到专业化的回归,使资源得以集中,在房地产业务上也形成了规模优势,恢复了核心主业,获得了持续竞争力,最终成就了万科二十多年的持续增长的传奇㊂二㊁万科的SWOT 分析(一)万科的优势分析1㊁企业文化㊂企业的核心价值观深入员工的内心,形成了具有强大力量的企业文化㊂走在万科园区内都会看到员工微笑的面容,哪怕是最普通的清洁工,他们对相关的知识也格外了解㊂这种软力量使得万科在房地产行业中鹤立鸡群㊂王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上也起到了关键的作用㊂2㊁创新能力㊂创新是核心竞争力的灵魂,主导产品是核心竞争力的精髓㊂只有创新才是房地产企业生命的源泉,房地产企业要想确立自己的竞争优势,必须具有较强的创新能力㊂房地产企业要特别注重产品和管理模式的创新㊂3㊁品牌竞争力㊂当房地产行业发展到一定水平时,行业的竞争也越来越激烈,消费者也趋向成熟,品牌在消费者购房决策中起的作用越来越重要㊂万科集团在商业地产方面的品牌有目共睹㊂经过多年的精心打造,品牌已经成为万科核心竞争力的重要方面㊂从长远来看优秀的品牌将在房地产企业竞争中发挥更为重大的作用㊂(二)万科的劣势分析1㊁万科对员工关注不够㊂万科虽然注重对企业文化的熏陶,然而对员工个人的关心还是不够㊂可能存在着机械的工作方式㊁长期的加班压力㊁年轻员工心理素质差等几个方面㊂高负荷的劳动,使员工压力增加㊂加之大部分员工都为外来务工人员,离乡背井,企业对员工的关爱不够,缺乏沟通,很容易使员工缺乏对企业的归属感和精神寄托㊂2㊁各城市顾客的评价不一㊂在万科住户中,深圳的万科住户对万科的满意程度最高,而北京的满意程度最差,从而推荐率也最差㊂说明在某些城市,万科的住房服务有待提高㊂3㊁财务方面的劣势㊂万科最近年的资产负债比率到高达70%以上,而且还呈现着向上的趋势㊂一般认为,该指标保持在４0%到60%之间较为合理㊂所以所万科长期偿债能力不够,拥有较大的杠杆收益的同时,存在在较大的财务风险㊂现金流结构存在一定隐患㊂近几年公司的投资活动现金流贡献率一直很低,筹资活动负担资金来源的很大部分㊂公司主要靠不断的㊁大规模的资金筹集来填补经营活动所需要的资金,这样一旦筹资链条断裂,公司将面临很大的困境㊂(三)万科机会分析1㊁手握大量现金,扩大市场占有率㊂2015年万科手持现金超过300亿元㊂手持巨额资金一方面说明资产质量较好,对银行贷款依赖小㊂另一方面经营性现金流一般情况下越充足说明其经营能力较强,抗风险能力比一般企业要强㊂企业利润更真实,成长性更强㊂2㊁中国人口数量大,对商品房的刚性需求㊂首先介绍一下刚性需求,是指相对于弹性需求,指商品供求关系中受价格影响较小需求的需求㊂中国正处于城市化进程中,居民的购买力稳步增长,数量庞大的中国人口中有能力买商品房的人数在上升,创造了巨大的需求量㊂3㊁还有很多地方有待开发,商机无限㊂坚定看好房地产的投资机会㊂目前政策走势基本验证了这一判断㊂此次政策调整看出中央对于房地产行业不能衰退的政策底线㊂现在很多二线㊁三线城市房地产还不发达,一些沿海地去也存在着无限的商机㊂万科需要抓住机会坐稳龙头老大的地位㊂(四)万科的威胁分析1㊁与国内房地产企业竞争性太强㊂万科与我国房地产企业竞争激烈,大致有下面几种原因:一是行业增长缓慢,对市场份额的争夺激烈;二是竞争者数量较多,竞争力量大抵相当;三是竞争对手提供的产品或服务大致相同,或者只少体现不出明显差异㊂2㊁生产成本的增加导致普遍购买力下降㊂万科获得的开发土地,较多的来源于二级市场和公开拍卖市场,使得土地资源来源受到很大限制㊂房价上涨了伴随而来的就是生活成本高了,带来的结果就是老百姓买不起房,房地产开发商赚不到钱㊂面对这种问题,万科不得不找到应对的解决方法㊂3㊁政府的房地产改革可能会影响万科未来的发展㊂目前国家正在进行经济结构的调整,大力发展新兴产㊂国家政策对购房者的影响,从而使购房者的行为进一步影响到楼市,而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价㊂三㊁对万科的一些建议(一)关心企业内部员工万科应该持续发展出发,注重爱护员工,尊重员工㊂帮助员工掌握工作技能㊂企业关心员工,首先要根据企业需要,教会员工劳动谋生的本领,让员工们充分了解企业的历史㊁品牌和文化特色㊂以情感人,以情留人㊂关心员工生活福利,关心员工文体生活,关心员工特殊困难,适时给予帮助㊁救助㊂真让员工感到企业温暖如家㊂(二)加强企业的创新能力注重绿色环境建筑㊁智能小区㊁节能环保建筑㊁低碳绿色建筑的开发,将消费者的心智模式和心理空间纳入新产品开发㊂房地产企业应具有长远远光,要分散企业的经营价值链,实现企业资源配置的弹性化,提高企业资源的整合能力,加强对企业和产权激励的优化和整合㊂(三)构造互联网升级的房地产企业在过去20年,中国2亿人口从乡村或者小城镇走到大城市㊂而且在未来20年,还会有2亿多的人口转到大城市,这又会带来很大房屋需求㊂因此,房地产相对于很多传统行业来说,房地产仍是朝阳行业㊂新时期的房地产公司会变革需要进行国际化和互联网化的升级㊂房地产企业在和互联网融合,以此来提升地产价值㊂这是巨大的商机,这也是产业升级的新引擎㊂(作者单位:武汉轻工大学)参考文献:[1] 张昊,杨红清.中国项目管理公司核心竞争力探究[J].建筑经济,2008.308(6):72-7４.[2] 王莹,徐文凯.现阶段房地产开发企业构建核心竞争力的途径[J].经济大视野,2008(7):10４-106.[3] 章华强.论我国房地产开发企业核心竞争力[D].重庆:重庆大学,2008.11.[４] 万守杰,毛明芳.企业文化:企业核心竞争力的源动力[J].科技管理研究,2006(9):88-90.。

用)/签约销售额
净利润增长率
调整后的考核净利润/上年度调
整后的净利润
土地储备周转期
(年初土地储备建筑面积+年末土
地储备建筑面积)/(当年开工建
筑面积X2)
客户忠诚度
达成情况以公司客户满意度调查
结果为准
市场占有增长率
本年度市场占有率/上来度市场
占有率-1
项目经营计划关键节点完成 对每个项目的各期以公司批准的
衡量公司当前业绩 综合衡量:盈利能力资本结构 周转能力 衡量公司周转能力 衡量公司销售能力和工作量 衡量公司销售效率 衡量公司获利提升速度 衡量战略资源-土地的获取能力
衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚 度 竞争市场中公司的市场占有状况 衡量项目经营计划控制能力
衡量产品的总体质量情况
衡量员工的总体满意度及为依据统计如下节点是
否按时完成
专业工作满意度
各专业(规划设计、工程质量、
销售服务、客服、物业服务）工
作满意度/5
员工综合满意度
问卷调查获取
人力投入产出 骨干人员价值流失率
调整后的考核净利润/公司年度 人力成本 当年所有骨干人员离职时的月工 资/本年度内骨干人员的平均月 度总工资
年终KPI考核（BSC）） 用途
指标类型 基准指标
财务视角 客户视角 内部流程视角
学习成长视角
万科KPI考核：基于战略得到KPI指标（年终KPI考核（BSC））
名称
计算方法
考核净利润
本年度调整后的考核净利润
公司资源回报率
考核净利润/平均占用公司资源
总资产周转率
销售收入/平均总资产
销售收入
按签约口径计算
销售利润率
(销售毛利(项目利润)-营业费

资质标签和定义：
每一项资质的名称都附有英文翻译。资质定义是对资质简短、行为化的概括。
境界和稀有度等级：
每一条资质都附有一定数量的境界描述。这些境界安稀有度（见资质说明书）分为2-3个等级，并用星 数表述。一颗星表示稀有度为三级（比较常见）。星数最高为三，表示此种达到此种境界的人非常少 见。
ICON：
路漫漫其悠远
Difficulty 难度 ※
※※※ ※※※
权重
0.0625 0.125 0.125
递进 关系
AB BF BG
可测 评性
☺
情境 模拟
※※※ 0.125
※※※ 0.1875
※※
0.1875
※※
0.1875
可培 资质成分 训性
☺ 知识技能
发展 中心
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
路漫漫其悠远
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
境界
A. 为自己的能力发展设立目标。
B. 关注、收集与工作能力的提升有关的 信息，例如培训机会。
企业经营管理优秀案例 万科通用素质模型
路漫漫其悠远 2020/3/27
本资质模型阅读说明
形象设计：
本部分包括7套资质模型。每一套资质模型包括1-2套Graphic Presentation。
员工阅读和专家阅读：
每一个资质都用两页Slides表示。第一页集中阐释资质的定义、境界，并配以ICON，可以供一般员工 和管理者阅读或在企业内部做宣传。第二页主要是境界的一些技术性参数，包括资质来源、量化研究 结果、境界的难度、递进关系、可测评性、可培训性和资质成分。

万科（全套）项目经理能力素质模型房地产经理能力素质（胜任力）是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征一.初识经理人能力素质模型①能力素质模型—冰山模型房地产经理人能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

②能力素质模型—洋葱模型二.经理人能力素质模型构建房地产经理人从能力素质的适用范围，通常将其分为核心能力素质（Core）和专业能力素质（Specific）；三.项目经理能力素质模型解读①项目经理能力核心能力❶用户体验概述：能够贴近并理解用户，认同优质的细节对于用户体验的重要性，能够换位思考，以用户为中心的思考方式思考问题并且能深挖客户的需求，有意识的在客户体验中创建价值认同❷创新迭代概述：主动关注业务相关领域的新技术、新方法、新工具，能进行快速迭代，并善于总结分析经验，在不断迭代中完善产品、服务、技术、流程等，同时能够营造创新氛围，鼓励团队成员创新❸数据敏锐概述：在工作过程中，喜欢并能坚持收集及阅读数字化的信息，能够识别关键数据的差异，发现数据的规律并能够将数据运用到实际工作中，促进工作成效。

④适应变化坚韧执着概述：能够适应工作中的变化，在工作中遇到阻碍勇于迎难而上，寻找一切可能的方法达成目标，能够坚定立场，团结身边的人，坚定不移地为共同的目标努力⑤专业能力概述：能够主动花时间学习专业的相关知识，对专业领域保持关注，能够持续不断识别工作中有可能运用到的相关知识以及知识背后的思维模式，进行针对性学习，并将其运用到本职工作中。

②项目经理管理能力①能力单元：②能力元素：③执行标准：④证据类型：。

第1篇一、引言万科企业股份有限公司（以下简称“万科”或“公司”）是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于深圳市。

自成立以来，万科始终秉持“城市配套服务商”的战略定位，致力于提供高品质的住宅、商业、办公等综合物业。

本文将对万科的财务模型进行深入分析，以期为投资者、分析师和企业管理者提供有益的参考。

二、万科财务模型概述万科的财务模型主要包括以下几个方面：1. 收入结构分析：分析万科的营业收入、主营业务收入、其他业务收入等，了解公司收入的主要来源和构成。

2. 盈利能力分析：分析万科的毛利率、净利率、净资产收益率等指标，评估公司的盈利能力和经营效率。

3. 偿债能力分析：分析万科的资产负债率、流动比率、速动比率等指标，评估公司的偿债能力和财务风险。

4. 营运能力分析：分析万科的应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率等指标，评估公司的营运效率和资产利用效率。

5. 发展能力分析：分析万科的营业收入增长率、净利润增长率、总资产增长率等指标，评估公司的成长性和发展潜力。

三、万科财务模型分析1. 收入结构分析万科的收入主要来源于房地产开发业务，其中住宅开发业务占比最大。

近年来，万科不断拓展商业、办公等综合物业领域，收入结构逐渐多元化。

以下为万科近年收入结构分析：表1：万科近年收入结构分析年份营业收入（亿元）住宅开发收入（亿元）商业、办公等收入（亿元）2017 3672.3 2851.2 821.12018 4019.5 3120.2 899.32019 4467.8 3446.5 1021.3从表中可以看出，万科的住宅开发收入占比较高，但商业、办公等收入占比逐年提升，收入结构逐渐优化。

2. 盈利能力分析万科的盈利能力主要体现在毛利率、净利率和净资产收益率等方面。

以下为万科近年盈利能力分析：表2：万科近年盈利能力分析年份毛利率（%）净利率（%）净资产收益率（%）2017 23.24 10.48 17.572018 22.84 10.14 17.062019 22.29 9.86 16.88从表中可以看出，万科的毛利率、净利率和净资产收益率均呈逐年下降趋势，但整体仍处于较高水平，表明公司具有较强的盈利能力。

物业经理人的7大素质与7大能力前言：本文为物业经理的能力素质模型（万科内部称为资质模型），它由企业文化（核心价值观）、专业能力、行为特质、领导力几个维度组成，这份物业经理的能力素质模型词典，七大素质、七项能力要求，用于其甄选、选拔、培养、发展等工作环节。

客户意识（权重：25%)1）把客户满意作为出发点开展工作2）快速响应客户需求3）有同情心，站在客户角度理解客户需求4）整合内外资源，满足客户需求5）让客户能随时找到自己6）展示意识细节，赢得客户的赞许7）举一反三，在考虑成本因素下，充分满足客户类似的需求8）宣传工作方案，让客户全面了解意识意图9）从表面上无关事情中，获得满足客户需求的启示10）分析、研究客户的潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案11）在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色12）把每一次投诉都当作提升客户体验，增强满意感的机会品质意识（权重：20%）1）熟悉工作原则、品质标准和管理规范2）将品质原则、标准和规范转化为操作步骤和业务流程3）帮助员工理解（宣讲、培训）品质标准和管理规范4）分析工作措施对客户体验的影响5）工作符合事先设定的管理标准（成本预算、目标计划、客户满意）6）分析投入与产出的关系，进行工作目标选择和投入决策7）设立衡量效益的客观标准，来衡量工作产出（费用预算、成本投入、客户满意）8）身先士卒，为员工树立高标准工作的榜样9）鼓励员工提出改进建议10）倡导一次性把工作做好11）时刻留心和应用工作品质提升的信息12）将复杂流程总结为简单的模式、清晰的概念、可操作的方式13）持续不断地改善管理方法（降低成本、提高效率、改善品质、增加收益）14）有创新精神，采取行动达成创新目标（优化服务模式，改善工作流程，提炼管理体系）团队建设（权重：30%）1）明确团队工作目标，并在团队内达成共识2）明确成员职责范围，根据员工能力相应授权3）给员工及时的绩效反馈4）向员工传授（示范、建议、指导）正确处理问题的做法5）帮助下属树立发展目标，促进下属成长6）在团队内分享有关工作进展的信息7）运用多样（写信、面谈、例会、走访）沟通手段8）站在员工角度倾听员工的心声9）尊重、信任员工，包容下属的不同个性，尊重个人习惯10）把下属问题和失误当成指导（正面期待、对行为不对人）其成长的机会11）采取措施（关怀鼓励、集体活动）提高队伍凝聚力12）通过解决疑难问题，树立个人威信13）和其他部门合作过程中，取得双赢14）当团队利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重，适当牺牲个人/小团体利益问题解决（权重：8%)1）面对问题苗头，首先关注的是对客户生活的影响2）快速响应，主动与客户沟通，把握客户期望3）责任范围内的事勇于做出承诺4）让客户参与选择解决方案5）和客户确认工作进展6）与公司及地产沟通解决方案，获得内部支持7）主动解决小问题，以缓解更大问题的压力8）把握法律底线的同时，对业主适当妥协9）利用第三方管理业主期望10）举一反三，排除隐患11）通过融洽关系等手段，迂回解决难题12）面对困难有执着精神，坚信自己能够成功危机处理（权重：10%）1）对紧急事件快速反应2）沉着冷静、不逃避3）紧急情况下勇于站出来4）控制局面、通过理性分析，快速平息客户情绪5）整合内外资源解决难题6）信息沟通透明化，避免因小道消息产生误解7）明确责任，合理转移业主的关注目标8）妥善处理，不留后遗症9）紧急情况下，有效使用法律手段10）和业主打成一片，防止其形成不良群体11）提前采取行动（正式、非正式渠道），发现机会，解决潜在问题关系维护（权重：5%）1）尊重业主，主动和业主沟通2）观察业主的日常生活细节，了解其需求3）通过各种方法拉近和业主的（心理）距离4）向客户展示自己所花精力，赢得对方的理解和信任5）关系受损后，能抓住合适机会，融洽和客户的关系6）和关键客户（业主、业委会、政府）建立亲密的私人友谊7）没有组织的正式指令，投入心力维系和客户的关系8）促使客户口耳相传，提升公司口碑和形象压力管理（权重：2%）1）理解个人定位和工作职责的要求2）控制不当行为的冲动3）主动应对挑战，不回避困难4）心态乐观、积极、自信5）通过合适的、可以接受的方式（调节、缓解）处理压力6）过滤压力，不直接将压力转移给下属7）在压力非常大的情况下，也能让他人冷静下来8）在强压力工作环境下，发现工作价值，体验生活乐趣一、悟性能力相信很多管理处经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。

８、不回避矛盾，大胆管理。 ９、思维严，计划性强。
10、敏感把握，控制到位。
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万科职业经理素质模型
管理技能
１、善于激励，有号召力。 ２、能营造有效沟通的氛围， 让沟通成为习惯。 ３、有效授权，控制得当。 ４、善于培养指导下属，鼓 励别人学习。 ５、科学决策能力。 ６、压力管理能力。 ７、组织管理能力。
万科经理人素质模型
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万科职业经理素质模型
工作观念
１、勇于承担工作责任，有进取意识。 ２、集团利益至上，具有全局观念。
３、以积极的态度对待困难和遗留问题。 ４、接纳差异，用人所长的领导心胸。
５、善待客户，一切从市场出发。
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万科职业经理素质模型
工作观念
６、尊重规范，不断改进。 ７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。
８、时间和会议管理能力。
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万科职业经理素质模型
专业技能
１、精通本行业的专业技能。
２、知道如何应用专业知识。
３、有系统的理解能力。 ４、专业创造力。
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谢谢！
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万科物业经理能力素质模型，看完胜读十年书！■客户意识（权重：25%)1）把客户满意作为出发点开展工作2）快速响应客户需求3）有同情心，站在客户角度理解客户需求4）整合内外资源，满足客户需求5）让客户能随时找到自己6）展示意识细节，赢得客户的赞许7）举一反三，在考虑成本因素下，充分满足客户类似的需求8）宣传工作方案，让客户全面了解意识意图9）从表面上无关事情中，获得满足客户需求的启示10）分析、研究客户的潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案11）在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色12）把每一次投诉都当作提升客户体验，增强满意感的机会■品质意识（权重：20%）1）熟悉工作原则、品质标准和管理规范2）将品质原则、标准和规范转化为操作步骤和业务流程3）帮助员工理解（宣讲、培训）品质标准和管理规范4）分析工作措施对客户体验的影响5）工作符合事先设定的管理标准（成本预算、目标计划、客户满意）6）分析投入与产出的关系，进行工作目标选择和投入决策7）设立衡量效益的客观标准，来衡量工作产出（费用预算、成本投入、客户满意）8）身先士卒，为员工树立高标准工作的榜样9）鼓励员工提出改进建议10）倡导一次性把工作做好11）时刻留心和应用工作品质提升的信息12）将复杂流程总结为简单的模式、清晰的概念、可操作的方式13）持续不断地改善管理方法（降低成本、提高效率、改善品质、增加收益）14）有创新精神，采取行动达成创新目标（优化服务模式，改善工作流程，提炼管理体系）■团队建设（权重：30%）1）明确团队工作目标，并在团队内达成共识2）明确成员职责范围，根据员工能力相应授权3）给员工及时的绩效反馈4）向员工传授（示范、建议、指导）正确处理问题的做法5）帮助下属树立发展目标，促进下属成长6）在团队内分享有关工作进展的信息7）运用多样（写信、面谈、例会、走访）沟通手段8）站在员工角度倾听员工的心声9）尊重、信任员工，包容下属的不同个性，尊重个人习惯10）把下属问题和失误当成指导（正面期待、对行为不对人）其成长的机会11）采取措施（关怀鼓励、集体活动）提高队伍凝聚力12）通过解决疑难问题，树立个人威信13）和其他部门合作过程中，取得双赢14）当团队利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重，适当牺牲个人/小团体利益■问题解决（权重：8%)1）面对问题苗头，首先关注的是对客户生活的影响2）快速响应，主动与客户沟通，把握客户期望3）责任范围内的事勇于做出承诺4）让客户参与选择解决方案5）和客户确认工作进展6）与公司及地产沟通解决方案，获得内部支持7）主动解决小问题，以缓解更大问题的压力8）把握法律底线的同时，对业主适当妥协9）利用第三方管理业主期望10）举一反三，排除隐患11）通过融洽关系等手段，迂回解决难题12）面对困难有执着精神，坚信自己能够成功■危机处理（权重：10%）1）对紧急事件快速反应2）沉着冷静、不逃避3）紧急情况下勇于站出来4）控制局面、通过理性分析，快速平息客户情绪5）整合内外资源解决难题6）信息沟通透明化，避免因小道消息产生误解7）明确责任，合理转移业主的关注目标8）妥善处理，不留后遗症9）紧急情况下，有效使用法律手段10）和业主打成一片，防止其形成不良群体11）提前采取行动（正式、非正式渠道），发现机会，解决潜在问题■关系维护（权重：5%）1）尊重业主，主动和业主沟通2）观察业主的日常生活细节，了解其需求3）通过各种方法拉近和业主的（心理）距离4）向客户展示自己所花精力，赢得对方的理解和信任5）关系受损后，能抓住合适机会，融洽和客户的关系6）和关键客户（业主、业委会、政府）建立亲密的私人友谊7）没有组织的正式指令，投入心力维系和客户的关系8）促使客户口耳相传，提升公司口碑和形象■压力管理（权重：2%）1）理解个人定位和工作职责的要求2）控制不当行为的冲动3）主动应对挑战，不回避困难4）心态乐观、积极、自信5）通过合适的、可以接受的方式（调节、缓解）处理压力6）过滤压力，不直接将压力转移给下属7）在压力非常大的情况下，也能让他人冷静下来8）在强压力工作环境下，发现工作价值，体验生活乐趣一、悟性能力相信很多管理处经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。

万科领导力资质模型（2008版）修身：整合性思维：在解决问题时，同时接纳多种相互冲突的观点，经过分析，找出问题本质，并在此基础上创造性地从全局角度提出新思路和新方案。

学习成长：能意识到自身存在的不足，通过不断学习新的知识，并把它应用到日常工作中以提高绩效。

持续改进：为提升万科整体利益，当发现所在公司存在的可改进之处时，能随时组织资源进行改进，并将这种改进不断坚持下去。

齐家：发展他人：能从帮助他人成长和提高的角度出发，发现他人的潜力，主动为他人创造学习和发展的机会，采取行动培养他人。

团队领导：能够理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，通过不断的影响和激励，激发团队成员的热情，让团队的每个成员都能发挥出最大价值，从而使团队创造出色整体业绩。

塑造组织能力：在集团整体战略文化的要求下，通过主动发现和创造机会，不断系统性提升所在公司的人员能力、优化组织文化、结构、及业务和管理流程，从而提升所在公司的整体竞争力。

平天下：客户导向：通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和工作能力，从而为客户创造更好的价值，最终达到客户满意及客户忠诚。

市场敏锐：能够通过分析行业相关政策和热点问题、行业利益相关方（竞争对手、供应商、政府、媒体等）的利益特点，从中总结规律，发现关键变化和未来趋势，从而抓住市场机会并做出前瞻性战略决策。

股东视角：能站在为股东创造回报的角度看待所要管理的工作，不断提高所在单位的经营和管理绩效（开发效率、资金运营效率、客户关系等），为股东创造更大和长期回报。

伙伴关系：能够走出以万科自我为中心，以开放的心态，主动建立与优秀外部资源（合作伙伴）的合作，并通过双方紧密合作，共同成长。

协同一致：为了万科的整体利益，主动与组织内其它单位（兄弟公司、区域、总部）及外部单位（政府、媒体等）合作互动，并相互协作共同完成工作。

附资质模型有关资料：1、资质：资质是指在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。