管理层人员通用素质模型

组织中层管理人员能力素质模型本文旨在探讨组织中层管理人员的能力素质模型，以帮助组织更好地管理和发展中层管理层。

中层管理人员是组织中非常关键的一层，他们负责将高层管理层的决策落地并引导下属团队执行。

领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，包括:- 战略规划和决策能力：中层管理人员应能够理解组织的战略目标，并制定相应的计划和决策以实现这些目标。

- 沟通和协调能力：他们需要能够与下属员工和上级管理层有效沟通，建立良好的工作关系并协调资源。

- 激励和激发团队：中层管理人员应具备激励团队成员的能力，培养员工的积极性和工作动力。

组织能力中层管理人员需要具备良好的组织能力，包括:- 资源管理：他们需要有效管理团队和项目的资源，包括时间、人力和财务资源。

- 目标设定和追踪：中层管理人员应能够制定明确的目标并追踪团队的进展，确保目标的实现。

- 工作流程优化：他们需要评估和改进工作流程，以提高效率和绩效。

团队管理能力中层管理人员需要具备良好的团队管理能力，包括:- 员工发展和培训：他们应关注员工的发展需求，提供培训和支持，帮助员工提升技能和能力。

- 团队建设：中层管理人员需要促进团队合作和协同，建立团队凝聚力和信任。

- 冲突解决和危机管理：他们应具备解决冲突和应对危机的能力，处理团队内部的问题和挑战。

反思和研究能力中层管理人员应具备反思和研究的能力，包括:- 自我反思：他们应能够对自己的行为和决策进行反思，不断研究和改进。

- 经验总结和分享：中层管理人员应与其他同事分享自己的经验和教训，促进组织的研究和成长。

- 持续研究和专业发展：他们应积极参与培训和研究活动，不断提升自己的知识和技能。

综上所述，中层管理人员的能力素质模型包括领导能力、组织能力、团队管理能力以及反思和学习能力。

通过培养和发展这些能力，组织可以建立一支高效的中层管理团队，提升组织整体绩效。

管理人员素质模型使用说明：1．此十项素质适用于管理人员。

基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。

2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。

不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。

3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。

在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。

4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。

在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。

5．这是一个开放式的系统。

所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。

随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。

6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。

这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。

管理人员通用素质（1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质）1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格2.诚实守信：坚持道德和行为准则定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力4.沟通能力:倾听和理解他人、沟通方式多样、开放性定义：有效理解他人的态度、兴趣、需要和观点和灵活使用多种沟通方式来表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来及时准确地传递信息，求得共识的能力5.专业知识和技能：尊重专业、专家精神定义：承担起不断推动专业知识更新的责任，和运用专业知识和技能实现职责目标的能力6.解决问题和执行能力：准确界定问题、合理决策、坚决落实定义：有逻辑地、多角度地分析和解决问题的能力；能在复杂和迅速变化的环境中做出合理决策的能力；克服困难将解决方案按计划付诸实施的能力7.领导能力：设定方向和目标、团队管理、影响他人定义：建立目标和选择策略的能力；使自己和别人承担起对完成任务的责任的能力；激发他人工作热情的能力；以能力和工作作风来影响和指导其他人行为的能力8.发展自我和他人：持续学习，培养他人定义：致力于对个人知识的积累和能力的培养，花费时间和精力来指导他人成长，并使用合适的方法来开发和提高个人和团队效率的能力9.管理变革：寻求变革机会、沟通和领导变革定义：结合形势需求寻找变革机会，确保自身和下属理解变革，并带领下属作出与变革方向一致的行动的能力10.勇于创新定义：理解内外客户不断变化的需求，开发并执行有增值的创意、方法、程序、产品以满足客户需求的能力。

能力模型说明能力层次分能力项目类学历工作年限条件与经验身体条件职业培训道德观价值观职业操守责任观过往评价通用知识一般认知社会认知职业认知性格特点先天环境影响日常运用知识的掌握程度，必须具备适应从业的心智条件，理解一般事物的基本规律。

人是社会化的，作为社会人，对于社会上普遍存在的基本现象、对事物理解认识的客观程度，行为模式与社会需要是否相适应。

须符合职业化的行为，对职业化的行为准则需要有相应程度的了解，知道自身任职的具体岗位做什么，如何做，上下平级级关系，工作目的，流程标准等。

性格开朗，正面积极，不偏激，没有心理缺陷，性格特点可能对工作的影响或促进程度！正常的家庭背景，没有影响成长的不良因素，家庭条件不会过于优越。

一般职业能力主要是指一般的学习能力、文字和语言运用能力、数字运算能力、空间判断能力、形体知觉能力、颜色分辨能力、手眼协调、灵巧度相关能力等。

此外，任何职业岗位的工作都需要与人打交道，因此，人际交往能力、团队协作能力、对环境的适应能力，以及遇到挫折时良好的心理承受能力都是我们在职业活动中不可缺少的能力。

通过霍兰德职业倾向理论测试分析，个人从业类型应基本与该理论相符，具有相关性，与岗位所需人才类型相吻合的程度将决定实质的工作表现。

管理者应该能够快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长，信息化时代的管理者必须具有快速学习的能力，不断学习吸收新的知识。

能够适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合，控制情绪的能力的高低能够反映人的具体管理能力。

高高高高高高高高高高高高高高中中中中中中中低低低低低低低高高高高中高高高中中中中中低低低各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高中中中中低低细分项目心理特质综合素质一般职业能力高高中低心理倾向匹配度高高中低学习能力自我管理能力高高高高中中低低能力模型说明能力层次分能力项目类行为表现责任敬业宽容大度所属行业产品知识各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高高高高高高高中高高高高高高高高高中高中中中中中中中中中低低低低低低无要求无要求无要求无要求无要求细分项目对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。

中高级管理人员能力素质模型
【图表 7中高层管理人员关键能力通用模型】
第一项就是人际技能，杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。

人际的理解力和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质；
第二是领导力，领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导和培养员工推动变革，如果有这样的关键的行为表现出现，那么我们可以推测他具有领导力素质。

此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。

这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。

实现有效激励的方法：
首先就是能够给员工分配具有挑战性的工作；
其次是能够科学的客观的评价工作效果；
第三还要关心员工的职业生涯，并为其提供发展机会。

以上几点也领导力素质的行为表现，这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰了。

从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系，在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法。

中高层管理人员的素质模型企业的发展与其管理人员的素质有着至关重要的关系，同时随着胜任力模型这个概念从心理学引用到管理学中，人力资源管理专业的学者，专家，咨询人员以及从业者都对这个新概念的研究和应用给予了关注。

为了对管理人员的素质要求进行全面系统地考察，现阶段研究者们一般都利用素质模型来研究和建立中高层管理人员的通用的胜任力素质模型。

一、建立中高层管理人员素质模型的意义胜任力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或者层级所要求的一组行为特征。

建立中高层管理人员素质模型的意义在于：区别并找出导致中高层管理职位中绩优人员与一般人员的因素。

中高层管理人员胜任力模型的建立,对企业的人力资源管理活动将会产生巨大的影响,它将以一个全新的概念引导着企业的人力资源战略管理活动。

二、现有胜任力模型的讨论（一）国外胜任力模型的特点胜任力模型的概念源于国外，国外的研究起步早，值得讨论和借鉴的方面很多。

随着素质模型的发展，素质模型经历了很多阶段。

本文着重分析几个典型模型的实用性以及存在的不足。

1．冰山模型胜任力模型的建立历史得追溯到美国学者莱尔·M·斯潘塞博的冰山模型，见图1。

图1:素质冰山模型从图1中可以看出来：素质冰山模型具有层次性。

胜任素质有表象的行为，知识、技能；潜在的价值观、态度、社会角色,自我形象,个性、品质和内驱力、社会动机等4个层次组成。

最底层的内驱力和社会动机是整个胜任素质的基础,是核心的胜任素质。

以人力资源经理的胜任力模型为例，根据冰山模型，在测量和评价人力资源经理胜任力的高低时，可以从五个方面入手，包括知识、技能、自我概念、个性和动机。

知识方面，要求具备人力资源专业知识，企业管理方面、心理学、战略管理和经济学等相关专业的知识，还要有本行业的知识。

技能方面，人力资源经理要有专业的操作技巧，还要有思维分析能力，洞察力和敏锐感，能进行战略分析能力，还要具有人际交往能力。

合格管理人员必备的11项素质1、影响力所谓影响力是指最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。

冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。

2、追求成就所谓追求成就是指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。

由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其诛求成就必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

3、团队合作团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

4、分析式思考对于杰出的管理者来说，注重逻辑思维是一项很重要的特征。

常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

5、主动性主动积极常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇或为未来可能出现的问题或机会做好准备。

在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

6、教育培养所谓教育培养是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的信息反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

7、自信在杰出管理者身上自信心出现的频率很高。

主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。

8、命令、果断性杰出管理者使用这项能力的频率可能比教育培养要低，但在某些情况下却非常重要。

最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。