万科通用素质模型

标杆地产组织管控、组织架构设计、素质模型与人才测评尹浩然（助理林康：请看头像↗）公司面临的问题：☞公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？☞为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？☞公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？☞为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？☞公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？☞公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？☞招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？☞用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；☞素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；☞面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？本部分的收获☑了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；☑为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置；☑如何编写集团与各公司之间的授权体系；☑如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；☑如何处理公司与项目之间的管理边界；☑如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；☑如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；☑如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；☑如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；☑如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻；☑解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。

课程大纲第一章：组织管控与组织架构1.组织管控定义2.标杆企业组织管控解析3.组织管控与组织架构4.标杆企业组织架构设计分享✧案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享5.一线公司与项目部之间的管理模式6.标杆企业管理模式剖析✧案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准7.管控边界与授权体系✧案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享8.商业地产管控模式分析✧案例：某标杆企业商业地产管控模式分享第二章：职位体系与员工晋升通道建设1.职务体系✧案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系✧案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系✧案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述2.标准体系与能力描述✧案例：某标杆企业职务任免规范体系分享3.商业地产职位体系分享4.员工晋升通道与优才计划✧案例：某标杆企业优才计划分享第三章：素质模型1.素质模型的讲解2.标杆企业素质模型的解码3.如何利用素质模型夯实企业文化（标杆企业案例分享）4.如何利用素质模型开展人才甄选（标杆企业案例分享）5.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发（标杆企业案例分享）6.如何利用素质模型实施后备人才开发（标杆企业案例分享）7.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理（标杆企业案例分享）第四章：人才甄选与测评1.实习生招聘技巧2.实习生选拔与管理3.新动力招聘流程与技巧4.无领导小组讨论研讨✧案例：某标杆企业实习生招聘与新动力招聘5.新动力培训体系建设6.新动力考核7.某标杆企业社会招聘渠道与技巧8.以关键事件访谈为中心的测评体系支持本课程文件1.某标杆企业全套实习生招聘体系文件2.某标杆企业全套校园招聘体系文件、人才测评试题和表单3.某标杆企业的录用标准4.某标杆企业招聘申请的发起5.某标杆企业招聘信息的发布6.某标杆企业主动猎取的模式7.某标杆企业面试流程8.某标杆企业面试技巧9.某标杆企业体检安排及标准10.某标杆企业学历认证及背景调查11.某标杆企业录用通知及招聘复函12.某标杆企业几类原则底线13.某标杆企业校园招聘的流程及录用手续14.某标杆企业实习生招聘的流程及录用手续第三部分：房地产企业培训管理与后备人才开发体系研究与实操 公司面临的问题：☞公司迅速扩展，发现公司无人☞公司能用的人就那么几个，往往发现后继无人☞空降人才虽然很厉害，发现根本与本公司文化格格不入☞空降人才的沟通方式和做事风格，我们基本听不懂☞聘请行业内知名讲师过来讲课，激动三天后，啥都没有留下☞发现讲师的东西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么课程，谁都不知道☞公司内基本上都说很忙，没有人愿意上课☞公司内部没有人愿意上课☞培训计划不知道怎么写，也不知道需要培训什么课程☞公司没有什么培训课程，更不要说课程体系了，知识管理只是空谈☞公司内部讲师上课死气沉沉，课程开发也是没有水平，员工也不愿意上课本课程的收获☑如何构建地产企业培训组织体系，如何在一般民企中推行培训体系☑如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系☑如何进行培训需求调研☑如何编写培训计划☑如何构建培训课程开发体系和案例库体系，从而进一步规范知识管理体系☑内部讲师如何培养，如何激励内部讲师☑培训效果如何实施☑如何设计员工职业生涯规划，如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来，如何进行职业生涯圆桌会议☑如何在绩效管理中融入培训管理，如果真正做到在岗辅导☑如何进行TTT培训，让内部讲师乐于、勇敢走上讲台课程大纲第一章：培训组织体系1.一般企业的培训组织体系2.地产公司的培训组组织体系建设3.标杆培训组织体系分享4.在职培训体系第二章：培训需求调研与培训计划1.培训需求的调研的重要性2.如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系3.如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研4.培训计划的编写技巧5.相关培训需求调研工具的分享6.分享：培训需求调研及年度培训计划编制管理流程7.分享：标杆培训计划变更流程第三章：培训课程开发体系1.培训课程体系建设的关键过程与技巧2.岗位胜任素质蓝图3.培训课程分类4.培训课程体系蓝图5.培训教材设计与开发步骤6.分享：标杆培训课件管理流程7.分享：标杆培训课程体系第四章：内部讲师的开发1.内部讲师的选拔2.内部讲师的管理3.分享：标杆培训师资管理规定第五章：培训实施1.培训教务清单（标杆模板）2.双向交流管理（标杆实操）3.岗位轮换4.公司派遣外出学习（标杆实操）5.培训游戏6.案例方式讲授第六章：培训效果评估1.培训效果评估的重要性2.反应层面的评估方式以及适用范围（标杆模板）3.学习层面的评估方式4.行为层面的评估方式第七章：培训类型1.入职引导（标杆实操）2.新职员入职培训（标杆实操）3.职业化培训-NEO（标杆实操）4.新经理培训-NMO（标杆实操）5.新管理层培训（标杆实操）6.新动力培训（标杆实操）7.VCPM培训（标杆实操）8.工程系统培训基地人才培养（标杆实操）第八章：优才管理1.优才管理定义2.TPP管理（标杆实操）3.MPP管理（标杆实操）4.LPP管理（标杆实操）5.职业生涯圆桌会议（标杆实操）第九章：职位体系与员工晋升通道建设1.职务体系✧案例：标杆集团管理序列职业通道管理体系✧案例：标杆集团专业序列职业通道管理体系✧案例：标杆专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述✧案例：标杆职务任免规范体系分享2.商业地产职位体系分享3.员工晋升通道与优才计划第十章：TTT培训1.内部讲师的职业生涯规划2.内部讲师上台的“独孤九剑”3.如何讲故事和案例4.如何将培训游戏应用于培训过程之中5.如何克服上台恐惧6.如何应对各类“刁难”的学员7.如何进行课程设计支持本课程文件1.某标杆企业全套培训管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本；2.某标杆企业人才开发所有制度、工具以及相关文件；3.某标杆企业新职员入职培训所有过程文件；4.某标杆企业校园新动力所有培训文件；5.某标杆企业人才职业生涯圆桌会议工具操作文件6.某标杆企业培训需求调研体系7.某标杆企业教材库与案例库8.某标杆企业管理通道建设文件和专业通道建设文件9.某标杆企业新经理培训10.某标杆企业VCPM培训11.某标杆企业一线管理工具12.某标杆企业新公司职业化培训13.某标杆企业双向交流管理办法14.某标杆企业公司外部派遣学习15.某标杆企业网络课程第四部分：房地产企业薪酬设计与管理实战公司面临的问题：☞一个职位一个工资，职位不晋升，工资不涨？☞经理比主管累多了，可是工资就每月多几百块钱？☞市场上，设计经理比行政经理薪酬高多了，可是我们公司同一个级别都是一样的？☞我们公司要么一起涨薪，要么都不涨？☞我们公司会哭的有奶吃，每天不做事却向领导反映涨薪的都涨了，老实做事的都没有涨？☞我们公司准备拿每人月工资的20%做季度奖，可是公司没有一个员工同意？☞公司的经营似乎跟员工没有任何关系，赚钱和亏欠都是老板的事情？☞我们公司的老员工薪酬比新来的员工低一半，公司不把老员工当人看？☞公司没有任何福利，没有旅游，没有过节费，没有假期，连社保和公积金都是最低的？☞我们公司丝毫不为员工避税，根本不考虑员工利益？本课程的收获☑如何根据战略、流程和部门职能推导岗位说明书☑如何根据标杆岗位进行岗位价值评估☑构建岗位价值矩阵☑地产行业薪酬设计☑如何设计薪酬体系☑地产行业员工外派管理☑地产行业福利管理☑季度奖与年终奖设计☑如何避税管理☑员工激励管理☑解答薪酬与福利管理中遇到的各类难题和疑惑课程大纲第一章：职务分析与职位说明书的编写1.根据战略，思考部门定位，完成部门职责的编写；2.将部门职责按流程进行三级分解到职位；（实操）3.优化部门职位设置，明确三级职责在部门内部的职责分布；（实操）4.推导部门职位结构图；（实操）5.理清职位职责分解的四种基本角色；（实操）6.编写部门的职位地图；（实操）7.最终推导职位说明书。

万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。

该模型包括资质模型和测评工具两部分内容。

资质模型――为万科需要什么样的人提供了标准；测评工具――用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。

该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。

2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。

但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。

2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。

最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。

新人才资质模型包括7个方面：一、通用模型（包括9条标准：职业操守客户意识结果导向开放合作学习成长理想激情前瞻思维持续创新追求卓越二、领导模型（包括7条标准：战略思维市场敏锐关系能力有效决策组织执行用心尊重教练指导三、项目发展；四、工程管理；五、规划设计六、市场营销七、客户关系每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。

该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性，并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。

模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。

在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。

以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。

物业经理人的7大素质与7大能力前言：本文为物业经理的能力素质模型（万科内部称为资质模型），它由企业文化（核心价值观）、专业能力、行为特质、领导力几个维度组成，这份物业经理的能力素质模型词典，七大素质、七项能力要求，用于其甄选、选拔、培养、发展等工作环节。

客户意识（权重：25%)1）把客户满意作为出发点开展工作2）快速响应客户需求3）有同情心，站在客户角度理解客户需求4）整合内外资源，满足客户需求5）让客户能随时找到自己6）展示意识细节，赢得客户的赞许7）举一反三，在考虑成本因素下，充分满足客户类似的需求8）宣传工作方案，让客户全面了解意识意图9）从表面上无关事情中，获得满足客户需求的启示10）分析、研究客户的潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案11）在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色12）把每一次投诉都当作提升客户体验，增强满意感的机会品质意识（权重：20%）1）熟悉工作原则、品质标准和管理规范2）将品质原则、标准和规范转化为操作步骤和业务流程3）帮助员工理解（宣讲、培训）品质标准和管理规范4）分析工作措施对客户体验的影响5）工作符合事先设定的管理标准（成本预算、目标计划、客户满意）6）分析投入与产出的关系，进行工作目标选择和投入决策7）设立衡量效益的客观标准，来衡量工作产出（费用预算、成本投入、客户满意）8）身先士卒，为员工树立高标准工作的榜样9）鼓励员工提出改进建议10）倡导一次性把工作做好11）时刻留心和应用工作品质提升的信息12）将复杂流程总结为简单的模式、清晰的概念、可操作的方式13）持续不断地改善管理方法（降低成本、提高效率、改善品质、增加收益）14）有创新精神，采取行动达成创新目标（优化服务模式，改善工作流程，提炼管理体系）团队建设（权重：30%）1）明确团队工作目标，并在团队内达成共识2）明确成员职责范围，根据员工能力相应授权3）给员工及时的绩效反馈4）向员工传授（示范、建议、指导）正确处理问题的做法5）帮助下属树立发展目标，促进下属成长6）在团队内分享有关工作进展的信息7）运用多样（写信、面谈、例会、走访）沟通手段8）站在员工角度倾听员工的心声9）尊重、信任员工，包容下属的不同个性，尊重个人习惯10）把下属问题和失误当成指导（正面期待、对行为不对人）其成长的机会11）采取措施（关怀鼓励、集体活动）提高队伍凝聚力12）通过解决疑难问题，树立个人威信13）和其他部门合作过程中，取得双赢14）当团队利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重，适当牺牲个人/小团体利益问题解决（权重：8%)1）面对问题苗头，首先关注的是对客户生活的影响2）快速响应，主动与客户沟通，把握客户期望3）责任范围内的事勇于做出承诺4）让客户参与选择解决方案5）和客户确认工作进展6）与公司及地产沟通解决方案，获得内部支持7）主动解决小问题，以缓解更大问题的压力8）把握法律底线的同时，对业主适当妥协9）利用第三方管理业主期望10）举一反三，排除隐患11）通过融洽关系等手段，迂回解决难题12）面对困难有执着精神，坚信自己能够成功危机处理（权重：10%）1）对紧急事件快速反应2）沉着冷静、不逃避3）紧急情况下勇于站出来4）控制局面、通过理性分析，快速平息客户情绪5）整合内外资源解决难题6）信息沟通透明化，避免因小道消息产生误解7）明确责任，合理转移业主的关注目标8）妥善处理，不留后遗症9）紧急情况下，有效使用法律手段10）和业主打成一片，防止其形成不良群体11）提前采取行动（正式、非正式渠道），发现机会，解决潜在问题关系维护（权重：5%）1）尊重业主，主动和业主沟通2）观察业主的日常生活细节，了解其需求3）通过各种方法拉近和业主的（心理）距离4）向客户展示自己所花精力，赢得对方的理解和信任5）关系受损后，能抓住合适机会，融洽和客户的关系6）和关键客户（业主、业委会、政府）建立亲密的私人友谊7）没有组织的正式指令，投入心力维系和客户的关系8）促使客户口耳相传，提升公司口碑和形象压力管理（权重：2%）1）理解个人定位和工作职责的要求2）控制不当行为的冲动3）主动应对挑战，不回避困难4）心态乐观、积极、自信5）通过合适的、可以接受的方式（调节、缓解）处理压力6）过滤压力，不直接将压力转移给下属7）在压力非常大的情况下，也能让他人冷静下来8）在强压力工作环境下，发现工作价值，体验生活乐趣一、悟性能力相信很多管理处经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。

万科物业经理能力素质模型，看完胜读十年书！■客户意识（权重：25%)1）把客户满意作为出发点开展工作2）快速响应客户需求3）有同情心，站在客户角度理解客户需求4）整合内外资源，满足客户需求5）让客户能随时找到自己6）展示意识细节，赢得客户的赞许7）举一反三，在考虑成本因素下，充分满足客户类似的需求8）宣传工作方案，让客户全面了解意识意图9）从表面上无关事情中，获得满足客户需求的启示10）分析、研究客户的潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案11）在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色12）把每一次投诉都当作提升客户体验，增强满意感的机会■品质意识（权重：20%）1）熟悉工作原则、品质标准和管理规范2）将品质原则、标准和规范转化为操作步骤和业务流程3）帮助员工理解（宣讲、培训）品质标准和管理规范4）分析工作措施对客户体验的影响5）工作符合事先设定的管理标准（成本预算、目标计划、客户满意）6）分析投入与产出的关系，进行工作目标选择和投入决策7）设立衡量效益的客观标准，来衡量工作产出（费用预算、成本投入、客户满意）8）身先士卒，为员工树立高标准工作的榜样9）鼓励员工提出改进建议10）倡导一次性把工作做好11）时刻留心和应用工作品质提升的信息12）将复杂流程总结为简单的模式、清晰的概念、可操作的方式13）持续不断地改善管理方法（降低成本、提高效率、改善品质、增加收益）14）有创新精神，采取行动达成创新目标（优化服务模式，改善工作流程，提炼管理体系）■团队建设（权重：30%）1）明确团队工作目标，并在团队内达成共识2）明确成员职责范围，根据员工能力相应授权3）给员工及时的绩效反馈4）向员工传授（示范、建议、指导）正确处理问题的做法5）帮助下属树立发展目标，促进下属成长6）在团队内分享有关工作进展的信息7）运用多样（写信、面谈、例会、走访）沟通手段8）站在员工角度倾听员工的心声9）尊重、信任员工，包容下属的不同个性，尊重个人习惯10）把下属问题和失误当成指导（正面期待、对行为不对人）其成长的机会11）采取措施（关怀鼓励、集体活动）提高队伍凝聚力12）通过解决疑难问题，树立个人威信13）和其他部门合作过程中，取得双赢14）当团队利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重，适当牺牲个人/小团体利益■问题解决（权重：8%)1）面对问题苗头，首先关注的是对客户生活的影响2）快速响应，主动与客户沟通，把握客户期望3）责任范围内的事勇于做出承诺4）让客户参与选择解决方案5）和客户确认工作进展6）与公司及地产沟通解决方案，获得内部支持7）主动解决小问题，以缓解更大问题的压力8）把握法律底线的同时，对业主适当妥协9）利用第三方管理业主期望10）举一反三，排除隐患11）通过融洽关系等手段，迂回解决难题12）面对困难有执着精神，坚信自己能够成功■危机处理（权重：10%）1）对紧急事件快速反应2）沉着冷静、不逃避3）紧急情况下勇于站出来4）控制局面、通过理性分析，快速平息客户情绪5）整合内外资源解决难题6）信息沟通透明化，避免因小道消息产生误解7）明确责任，合理转移业主的关注目标8）妥善处理，不留后遗症9）紧急情况下，有效使用法律手段10）和业主打成一片，防止其形成不良群体11）提前采取行动（正式、非正式渠道），发现机会，解决潜在问题■关系维护（权重：5%）1）尊重业主，主动和业主沟通2）观察业主的日常生活细节，了解其需求3）通过各种方法拉近和业主的（心理）距离4）向客户展示自己所花精力，赢得对方的理解和信任5）关系受损后，能抓住合适机会，融洽和客户的关系6）和关键客户（业主、业委会、政府）建立亲密的私人友谊7）没有组织的正式指令，投入心力维系和客户的关系8）促使客户口耳相传，提升公司口碑和形象■压力管理（权重：2%）1）理解个人定位和工作职责的要求2）控制不当行为的冲动3）主动应对挑战，不回避困难4）心态乐观、积极、自信5）通过合适的、可以接受的方式（调节、缓解）处理压力6）过滤压力，不直接将压力转移给下属7）在压力非常大的情况下，也能让他人冷静下来8）在强压力工作环境下，发现工作价值，体验生活乐趣一、悟性能力相信很多管理处经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。

万科领导力资质模型（2008版）修身：整合性思维：在解决问题时，同时接纳多种相互冲突的观点，经过分析，找出问题本质，并在此基础上创造性地从全局角度提出新思路和新方案。

学习成长：能意识到自身存在的不足，通过不断学习新的知识，并把它应用到日常工作中以提高绩效。

持续改进：为提升万科整体利益，当发现所在公司存在的可改进之处时，能随时组织资源进行改进，并将这种改进不断坚持下去。

齐家：发展他人：能从帮助他人成长和提高的角度出发，发现他人的潜力，主动为他人创造学习和发展的机会，采取行动培养他人。

团队领导：能够理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，通过不断的影响和激励，激发团队成员的热情，让团队的每个成员都能发挥出最大价值，从而使团队创造出色整体业绩。

塑造组织能力：在集团整体战略文化的要求下，通过主动发现和创造机会，不断系统性提升所在公司的人员能力、优化组织文化、结构、及业务和管理流程，从而提升所在公司的整体竞争力。

平天下：客户导向：通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和工作能力，从而为客户创造更好的价值，最终达到客户满意及客户忠诚。

市场敏锐：能够通过分析行业相关政策和热点问题、行业利益相关方（竞争对手、供应商、政府、媒体等）的利益特点，从中总结规律，发现关键变化和未来趋势，从而抓住市场机会并做出前瞻性战略决策。

股东视角：能站在为股东创造回报的角度看待所要管理的工作，不断提高所在单位的经营和管理绩效（开发效率、资金运营效率、客户关系等），为股东创造更大和长期回报。

伙伴关系：能够走出以万科自我为中心，以开放的心态，主动建立与优秀外部资源（合作伙伴）的合作，并通过双方紧密合作，共同成长。

协同一致：为了万科的整体利益，主动与组织内其它单位（兄弟公司、区域、总部）及外部单位（政府、媒体等）合作互动，并相互协作共同完成工作。

附资质模型有关资料：1、资质：资质是指在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。

万科集团能力素养与任职资格治理方法（MHKG-RL-ZD-005）1.目的1.1.成立各职位的任职资格标准与能力素养要求,提供员工学习提高的标准，增进员工不断地提高能力素养；1.2.明确各职位的任职资格与能力素养要求，成立员工能力进展途径和职业进展通道；1.3.标准人材的培育和选拔，增进人力资源的合理开发与利用；1.4.为人力资源计划、招聘、考核、培训、职业生涯计划治理等工作提供依据；1.5.提高工作的标准化和标准化水平。

2.适用范围2.1.本方法适用于集团及外派人员。

2.2.集团各子公司参照本方法制定本公司的实施方法。

3.术语概念3.1.职系职系：由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。

简言之，一个职系确实是一种专门职业（如治理职系，操作职系等）。

3.2.序列序列：将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组，称之为“专业序列”（简称“序列”），每一个序列具有其独特的能力素养结构组合和描述。

3.3.任职资格任职资格指的是任职者胜任某职位所需具有的个人特点的结构化组合。

任职资格是职位（或工作）对任职者个人内在的、静态的要求，而绩效标准那么是职位（或工作）对任职者外在的、动态的要求。

万科集团任职资格要紧由能力素养要求、相关工作体会、本职位工作体会、学历、职称等几方面组成。

3.4.能力素养集团员工的能力素养是指集团员工承担某一具体的职位所必需具有的能力和素养。

该能力素养包括核心能力素养、通用能力素养和职位所要求专业能力素养。

其中：核心能力素养是基于万科集团核心价值观、企业文化和战略愿景，万科集团每一名员工都必需具有的能力素养；通用能力素养往往是人的某些大体能力素养，每一个专业序列都有一套具有序列特色的能力素养组合，这一组适合用于序列中的所有职位，但序列中各职位对各要素要求的程度又有所不同；专业能力素养履行一个工作职位或角色所必需具有的产品、效劳、步骤流程及技术应用的知识和技术。