岗位评价和以岗定薪
岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。
一、岗位评价和以岗定薪的必要性
现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。
在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，企业管理陷于困境。随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。如何极大的调动和
发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。
如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。
以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单是按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。
因此，岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。二者是相互结合的，不可分离的。
二、岗位评价和以岗定薪的实施步骤岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程，分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和实施阶段，是相互联系、相互影响的。
（一）准备阶段的主要任务是通过精简、高效为原则组成工作小组，明确工作分析的意义、目的、方法、步骤，向有关人员宣传、解释工作的必要性，确定调查和分析对，同时考虑对象的代表性。（二）调查阶段是通过编制各种调查问卷和提纲，灵活运用各种调查方法，对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容和对应岗工作人员的素质要求等主要方面作一个全面的调查，广泛收集进行岗位评价所需要的各种数据。
（三）分析阶段是通过仔细审核收集到的各种信息，归纳、总结出工作分析的必需材料和要素，通过深入细致的分析，运用打分、排序、分类等方法来确定各类岗位的价值，完成岗位定价工作。（四）完成阶段的任务就是编制“岗位描述书”，公布“岗位描述书”，竞聘上岗，以岗定薪。
三、岗位评价和以岗定薪的实施要和绩效考核相结合
如果不建立科学有效绩效考核体系，岗位评价和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。进行岗位评价和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依
据。
定薪定岗制度
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一、员工定岗定薪及晋升制度 1、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工定岗定薪及晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 2、适用范围 公司全体员工(包括交纳五金一险的劳务派遣人员） 3、制度内容 3.1新进员工的定岗定薪 3.1.１新进员工根据公司工作需要安排岗位。 ３.1．2新进员工的薪资为所任岗位的最末档,合同试用期内无奖金，试用期满后的半年内享受５０%的奖金,半年后享受全额奖金。 3．1.3有相同工作经验三年及以上,合同试用期内无奖金,试用期满后的三个月享受50%的奖金,三个月后享受全额奖金。 3．1.4对公司专门引进的人才,总经理室经研究同意可另行决定。 3.2员工晋升范围 3.2．1 员工晋升可分为部门内晋升和部门调动晋升。 １）部门内晋升 指员工在本部门内的岗位变动,由各部门负责人根据部门实际情况提名,须填写《员工晋升（转正）表》,经总经理批准,实施考核,合格后执行并公示,报综合部存档。 ２)部门调动晋升
指员工在公司内部各部门之间的流动,需经所涉及部门经理考核，填写《员工晋升(转正）表》,经总经理批准，报综合部存档。 3．3员工晋升类型 ３.3．1岗位晋升、薪资晋升; ３．3.2岗位不表、薪资晋升； 3.３.３岗位不变、工作满1年普张 3.4晋升周期 ３.4.1定期：公司根据营业情况及政策指导意见,进行统一晋升员工薪资。 3．4.2不定期：在年度工作中,对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升３.5员工晋升依据 3.5．1岗位晋升 1）学历要求:一般需要大专以上学历或者具有特殊技术能力 2）公司员工,在原工作岗位上工作满一年时间（不含试用期工作时间）,经考核评定工作表现优秀或有特别贡献的。 3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升 4）岗位晋升,薪资标准定为信任岗位的最低档。 3.5.2薪资晋升 在原工作岗位工作满一年且考核合格的,工资晋升一档 4、其他 4．1获得市级以上专业技术职称评审机构颁发的专业技术职称,可享受相应的补贴（初级10０元、中级200元、高级300元） 4．2获得国家或省级发明专利(与工作相关的）,可享受一次性奖励
岗位评价和以岗定薪 岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 一、岗位评价和以岗定薪的必要性 现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。 在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，企业管理陷于困境。随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。如何极大的调动和
发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。 如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。 以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单是按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。 因此，岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。二者是相互结合的，不可分离的。 二、岗位评价和以岗定薪的实施步骤岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程，分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和实施阶段，是相互联系、相互影响的。
以岗定薪 · 按能付酬薪金体系
对外保密 以岗定薪?按能付酬的薪金体系纲要 对外保密 1982年3月21日制定实施 1987年3月21日修订实施 1987年9月 1日修订实施 以岗定薪?按能付酬的薪金体系纲要
1、分级制度 A、分级体系 对实际的工作按各自的内容进行分析和评价，根据其结果按如下所示进行分类区分。 （1）工作系列 根据工作的性质，把所有的岗位（职业）分为以下5大系列。 1 S系列 在A系列以及N系列中专业性强的岗位系列 2 A系列 事务、技术和研究等的判断、定型的岗位系列 3 N系列 制造部门中的技能、定型的岗位以及指导职的岗位系列 4 Y系列 制造现场工作部门中的组长、班长、系长等监督职的岗位系列 ⑤ O系列 特别职的岗位系列 （2）岗位级别 按岗位系列和工作的好坏，分成2～8档的岗位级别,其相对应关 系如右边的系统图所示. S2Y4O8 S1Y3O7 A6N6Y2O6 A5N5Y1O5 A4N4O4 A3N3O3 A2N2O2 A1N1O1
B、岗位分级 1、岗位的评价标准 分成A系列和N系列后使用分类法对岗位进行评价。此外，Y系列 以及O系列的评价援用N系列的评价标准。 （1）A系列 1 评价要素的种类和定义 评价要素包括知识、判断、交涉等3类，其定义按如下所示。 a. 知识 所谓的“知识”是指完成工作时所必须具有的一般性知识、专 业知识和实际业务知识。 “一般性知识”指的是读、写、计算以及社会常识等的素养。 “专业知识”指的是电气、机械、化学、数学、法律、经济等 的理论知识。 “实际业务知识”是指①处理的方法、手续、程序、方式和规定、前例、惯例 等。 2 机械设备的名称、结构、特性和操作方法 3 原材料、工具、器具、图纸等的名称、用途和使用 方法 等等在完成工作的过程中所掌握的与工作有关的知识。 b. 判断 所谓的“判断”指的是：以知识为基础为解决问题所进行的精神性的劳动。包括：理解、解释、比较、考虑、分 析、应用、总结、计划、规划、创意、想办法、创造、推 理、归纳、选择、决定等方面。 其程度通过判断时必须考虑的对象、条件和要素的数 量、复杂的程度以及判断时能参考的前例、类似的例子、 惯例、规定、标准等的存在程度等两方面来决定。 c. 交涉 “交涉”是指：在与公司内外的有关方面之间，为了使对方理解、接 受、协助而进行的答复、联系、说明、协议和交涉等精神性的劳动。其程度按对象、内容的重要性和困难性、发生的频度等进行决定的。 ②评价方法 根据“A系列岗位分类标准表”按不同的评价要素分别对各个岗位
一、员工定岗定薪及晋升制度 1、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工定岗定薪及晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 2、适用范围 公司全体员工（包括交纳五金一险的劳务派遣人员） 3、制度内容 新进员工的定岗定薪 新进员工根据公司工作需要安排岗位。 新进员工的薪资为所任岗位的最末档，合同试用期内无奖金，试用期满后的半年内享受50%的奖金，半年后享受全额奖金。 有相同工作经验三年及以上，合同试用期内无奖金，试用期满后的三个月享受50%的奖金，三个月后享受全额奖金。 对公司专门引进的人才，总经理室经研究同意可另行决定。 员工晋升范围 员工晋升可分为部门内晋升和部门调动晋升。 1）部门内晋升 指员工在本部门内的岗位变动，由各部门负责人根据部门实际情况提名，须填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准，实施考核，合格后执行并公示，报综合部存档。 2）部门调动晋升 指员工在公司内部各部门之间的流动，需经所涉及部门经理考核，填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准，报综合部存档。 员工晋升类型 岗位晋升、薪资晋升； 岗位不表、薪资晋升； 岗位不变、工作满1年普张
晋升周期 定期：公司根据营业情况及政策指导意见，进行统一晋升员工薪资。 不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升 员工晋升依据 岗位晋升 1）学历要求：一般需要大专以上学历或者具有特殊技术能力 2）公司员工，在原工作岗位上工作满一年时间（不含试用期工作时间），经考核评定工作表现优秀或有特别贡献的。 3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升 4）岗位晋升，薪资标准定为信任岗位的最低档。 薪资晋升 在原工作岗位工作满一年且考核合格的，工资晋升一档 4、其他 获得市级以上专业技术职称评审机构颁发的专业技术职称，可享受相应的补贴（初级100元、中级200元、高级300元） 获得国家或省级发明专利（与工作相关的），可享受一次性奖励 。
第六篇：薪酬分级与定薪 薪酬分级与定薪在岗位评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。从而确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。 公司薪酬结构图： 岗位津贴 工作津贴 法定节假日 带薪休假 病假 婚假 探亲假 事假 丧假 工伤假 带薪旅游或学习
固定工资=基本工资+奖励+福利 基本工资包含基础工资、津贴、职务工资、工龄工资。 基础工资：每月1125元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在长沙七天酒店的工龄工资50元/年。长沙七天酒店内部工龄自进入长沙七天酒店的 单位起开始计算。 职务工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 薪酬要素不同等级所对应的点值（几何法的比率差为30%）
运用薪酬要素不同等级所对应的点值示例（总经理为例，其他职位略） 总经理的评价过程及结果 运用薪酬要素不同等级所对应的点值计算出各职位的职务工资。如下图所以：
职位等级与职务工资定薪结构图
职位与工资定薪结构图
备注：其他工资包含奖励与工龄工资，因工龄、绩效而定（详见细则）。 其他工资主要分为浮动工资和附加工资 浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二）绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 附加工资 （四）附加工资=四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （五）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （六）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （七）工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。
关于岗位定薪的通知 根据天矶咨询项目组制定的岗位评估办法，公司岗位评估领导小组对公司总部及项目部各岗位进行了评估并形成了初步结果，现将评估结果发给大家，请公司各位领导、各部门负责人、各项目部领导班子查看相应岗位薪资，将认为薪资不合理的岗位名称在6月24日（周三）之前书面递交给公司人力资源部，咨询项目组将对反馈意见进行整理，经讨论确实偏差较大的岗位将组织人员进行重新评估。 薪资表简单说明：此次定薪是岗位定薪，即确定岗位薪资中值、幅动范围和岗位薪资结构，岗位定薪结束后再根据薪资测算结果、员工能力等因素进行员工定薪，具体确定每名员工的薪资。 此次员工定薪时，总部部门经理岗位大致按照中值下降20%的定薪，其它岗位大致按照中值定薪。具体确定每名员工薪资时再综合考虑其它因素。 人力资源部 2009年6月22日
公司岗位薪资表 1、总部管理技术岗位薪资表 总部管理技术岗位薪资表 部门岗位岗位薪资 中值 级档 岗位薪 资幅动 基本工 资比例 绩效工 资比例 效益奖 金比例 中值基 本工资 中值绩 效工资 中值效 益奖金 市场开发部市场开发部经理12800 2-12 40% 30% 30% 40% 3840 3840 5120 造价工程师4800 3-4 30% 35% 35% 30% 1680 1680 1440 方案工程师4800 3-4 30% 35% 35% 30% 1680 1680 1440 资审文员3100 2-11 30% 35% 35% 30% 1085 1085 930 行政文员2100 2-1 30% 40% 40% 20% 840 840 420 成本管理部成本管理部经理10400 4-6 40% 30% 30% 40% 3120 3120 4160 成本管理员4200 3-1 30% 35% 35% 30% 1470 1470 1260 法务专员3000 2-10 30% 40% 40% 20% 1200 1200 600 审计监察部审计监察部经理8000 3-20 40% 35% 35% 30% 2800 2800 2400 审计员3500 2-15 30% 40% 40% 20% 1400 1400 700 财务部财务部经理10400 4-6 40% 35% 35% 30% 3640 3640 3120 主办会计5000 3-5 30% 40% 40% 20% 2000 2000 1000 账务会计3600 2-16 30% 40% 40% 20% 1440 1440 720 税务会计3700 2-17 30% 40% 40% 20% 1480 1480 740 融资会计3600 2-16 30% 40% 40% 20% 1440 1440 720
市城建国投公司定岗定职定薪实施方案 为适应市场经济的要求，建立现代企业制度，构建和谐企业，充分调动全体员工的积极性和创造性，促进企业经济效益增长，全面完成市政府、市建设局下达的各项经济指标，更好的实现国有资产保值增值，现结合我司实际情况，制定以下具体定岗定职定薪的实施方案。 一、定岗定职定薪分配原则： 本单位正式在册的(事业身份、企业身份)管理人员、专业技术人员和工勤技能人员，均适用本实施方案。 １、坚持以市场经济规律为导向，激活分配机制的原则，在企业效益、人力成本允许的前提下，根据不同岗位工作性质和特点，建立实行岗位工资制和绩效工资制以及考勤工资等紧密挂钩的分配制度。 ２、坚持分配制度改革与人事劳动用工制度的改革相互协调，整体推进的原则，根据员工所在岗位工作劳动责任的轻重、技能的高低、强度的大小，实行因事设岗、以岗定薪、易岗薪变的动态工资管理模式，创新分配激励机制。 3、坚持多劳多得与协调平衡，收入与效益挂钩的原则。 ４、坚持整体利益与个人利益，责任大小与内部分配相结合的原则。
５、坚持有利于引进人才、用好人才、留住人才的原则。 ６、坚持员工在提供正常劳动的前提下，月工资比往年略有提高。 ７、公司实行全体人员聘任制原则。 二、定岗定职定薪分配形式： １、公司高管人员设：董事长一名、总经理一名。设副总经理一至二名。 2、成立总工程师办公室，设总工一名，副总工一名； 3、公司设九职能部门（中层管理人员）：办公室主任一名、计划财务部经理一名、投资业务部经理一名、资产业务部经理一名、工程管理部(原项目开发部)经理一名、经营管理部经理一名、梅山、黄金山、杨真堂房管所所长各一名。 4、公司部门员工工资实行月薪，月薪标准为：事业身份员工按人事局核定工资标准发放，企业身份员工参照事业工资标准，已取得专业技术职称的享受专业技术人员工资标准发放，未取得专业技术职称的，暂按普工工资标准发放。对以后通过工勤技能岗位技术等级考核的员工按相应技术等级工资标准发放。 5、公司事业身份员工与企业身份员工同等时间享受企业年金标准。 6、各部门聘用和借用人员年满一年以上，工资按年逐步增长60元/年。 三、薪酬及工资的兑现：
国投公司定岗定职定薪实施方案 为适应市场经济的要求，建立现代企业制度，构建和谐企业，充分调动全体员工的积极性和创造性，促进企业经济效益增长，全面完成市政府、市建设局下达的各项经济指标，更好的实现国有资产保值增值，现结合我司实际情况，制定以下具体定岗定职定薪的实施方案。 一、定岗定职定薪分配原则： 本单位正式在册的(事业身份、企业身份)管理人员、专业技术人员和工勤技能人员，均适用本实施方案。 １、坚持以市场经济规律为导向，激活分配机制的原则，在企业效益、人力成本允许的前提下，根据不同岗位工作性质和特点，建立实行岗位工资制和绩效工资制以及考勤工资等紧密挂钩的分配制度。 ２、坚持分配制度改革与人事劳动用工制度的改革相互协调，整体推进的原则，根据员工所在岗位工作劳动责任的轻重、技能的高低、强度的大小，实行因事设岗、以岗定薪、易岗薪变的动态工资管理模式，创新分配激励机制。 3、坚持多劳多得与协调平衡，收入与效益挂钩的原则。 ４、坚持整体利益与个人利益，责任大小与内部分配相结合的原则。
５、坚持有利于引进人才、用好人才、留住人才的原则。 ６、坚持员工在提供正常劳动的前提下，月工资比往年略有提高。 ７、公司实行全体人员聘任制原则。 二、定岗定职定薪分配形式： １、公司高管人员设：董事长一名、总经理一名。设副总经理一至二名。 2、成立总工程师办公室，设总工一名，副总工一名； 3、公司设九职能部门（中层管理人员）：办公室主任一名、计划财务部经理一名、投资业务部经理一名、资产业务部经理一名、工程管理部(原项目开发部)经理一名、经营管理部经理一名、梅山、黄金山、杨真堂房管所所长各一名。 4、公司部门员工工资实行月薪，月薪标准为：事业身份员工按人事局核定工资标准发放，企业身份员工参照事业工资标准，已取得专业技术职称的享受专业技术人员工资标准发放，未取得专业技术职称的，暂按普工工资标准发放。对以后通过工勤技能岗位技术等级考核的员工按相应技术等级工资标准发放。 5、公司事业身份员工与企业身份员工同等时间享受企业年金标准。 6、各部门聘用和借用人员年满一年以上，工资按年逐步增长60元/年。 三、薪酬及工资的兑现：
以岗定责定绩效工作实施方案为推进社会主义核心价值观与事业单位制度相匹配，规范事业单位人员管理制度，持续优化人力资源分配，提高各部门工作效率，转变工作作风，应当建立合理完善的定岗定责实施方案。 一、定岗定员定责的指导思想和原则 紧密配合机构改革方案的实施,优化人员结构,发挥个人专长保留工作骨干,提高行政效率;以战略为导向,强调岗位与组织的有机衔接;以本单位的战略目标为导向,以现状为基础,强调岗位与工作内容相适应;按照“工作需要,竞争上岗,综合考评”的原则和德才兼备标准建设一支精干、高效、廉洁、务实的工作队伍。 （一）因事设岗原则 岗位应根据部门的工作职能、工作内容以及管理流程进行设定,以工作内容、工作量配置人员,不能因人设岗,要达到因事设岗、人事相宜的目的。按照现机构设置,定岗定员定责促进单位规范化管理不断加强。 （二）精简高效、满负荷原则 岗位职工的配备应坚持“精简高效、满负荷”的原则,裁减冗员提高工作效率。 按照“公开、公平、公正”的原则,对缺职岗位进行人员填补。对工作内容进行绩效考核，做到多劳多得，有错必罚的定制定责原则。（三）员工全员参与的原则 增强事业单位职工定员定岗工作的科学性、可操作性、透明度,
坚持全员发动,调动全员积极性 （四）命令统一原则 在进行岗位定员定责制时,应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则,建立起严格的责任制,避免职能重叠和无人负责现象,保证全部活动的正常进 （五）权责对等原则 在进行岗位设计时,应责任明确,权责恰当,利益合理。 二、定岗定员的依据和标准 在现有管理架构的基础上,根据各部门职责、工作内容、工作量,对编制、岗位、人员进行适度优化调整,其目的就是要通过定员、定岗、定责,合理配置人力资源,构建科学的岗位管理体系,为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。从而提高事业单位整体的运行效率,减少人力不必要的浪费,提高人才的工作能力与工作主动性,在新时代下为单位提供新的动力与活力，在新的挑战与要求下促使事业单位具有能够完成战略目标的保证。 三、定岗定责的组织领导 领导小组 岗位评价小组 四、定岗定员定责方案实施步骤 （一）实施内容 为了更好的实施月度、季度和年度绩效工资，结合事业单位聘评分离原则，合理规划和聘用高级职称，以岗位定责任，以贡献定收入，
员工定岗定薪及晋升制度 1、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工定岗定薪及晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 2、适用范围 公司全体员工（包括交纳五金一险的劳务派遣人员） 3、制度内容 3.1新进员工的定岗定薪 3.1.1新进员工根据公司工作需要安排岗位。 3.1.2新进员工的薪资为所任岗位的最末档，合同试用期内无奖金，试用期满后的半年内享受50%的奖金，半年后享受全额奖金。 3.1.3有相同工作经验三年及以上，合同试用期内无奖金，试用期满后的三个月享受50%的奖金，三个月后享受全额奖金。 3.1.4对公司专门引进的人才，总经理室经研究同意可另行决定。 3.2员工晋升范围 3.2.1 员工晋升可分为部门内晋升和部门调动晋升。 1）部门内晋升 指员工在本部门内的岗位变动，由各部门负责人根据部门实际情况提名，须填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准，实施考核，合格后执行并公示，报综合部存档。 2）部门调动晋升 指员工在公司内部各部门之间的流动，需经所涉及部门经理考核，填写
《员工晋升（转正）表》，经总经理批准实施，交由综合部存档。 3.3员工晋升类型 3.3.1岗位晋升、薪资晋升； 3.3.2岗位不变、薪资晋升； 3.3.3岗位不变、工作满2年晋升一档（如2年内公司有普涨工资，则工作年限以普涨当年重新计算）。 3.4晋升周期 3.4.1定期：公司根据营业情况及政策指导意见，进行统一晋升员工薪资。 3.4.2不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。 3.5员工晋升依据 3.5.1岗位晋升 1）学历要求：一般需要大专及以上学历或者具有特殊技术能力。 2）公司员工，在原工作岗位上工作满一年时间（不含试用期工作时间），经考核评定工作表现优秀或有特别贡献的。 3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。 4）岗位晋升，薪资标准定为新任岗位的最低档。 3.5.2薪资晋升 1）在原工作岗位工作满二年且考核合格的，工资晋升一档。 2）连续两年评为先进工作者且岗位未变动的，工资晋升一档。 3.6员工晋升权限 3.6.1部门经理或经理，由总经理及以上级别人员提议并呈董事长核定。 3.6.2普通员工的晋升分别由部门经理或经理提议，呈总经理核定批准。 4、劳务合同变更
岗位价值评估定薪的三种方法 作者：陈炜 入库时间：2007年11月5日 目前，很多企业都通过对岗位Array价值进行评估，判断各个岗位在 企业经营目标实现过程中做出的 贡献大小，进而确定该岗位对应 的薪级，由薪级决定薪酬。但是， 怎样将岗位价值评估的分数转换 成薪级呢？本文将介绍三种方 法，并分析各自的优缺点。 案例：对30个岗位进行岗位价 值评估，最高分为1114分，最低 分为209分，岗位编号与岗位价 值评估分数如表一所示。 表一：岗位价值评估分数表 方法一：手动生成薪级
将最高分和最低分之间的分数按相同的差距生成分数段，例如：按照25分的差距生成的分数段为：200分以下、201-225分、226-250分，依次类推……分数和薪级的对照表如表二所示： 表二：岗位评估分数－薪级对照表 各岗位根据岗位评估分数所在的分数段，可以对应到一个薪级。 优点：直观形象，容易理解 缺点：手动生成分数段费时费力，效率较低 方法二：岗位价值评估分数和薪级之间成线性关系 按照一岗七薪的设计，设置最低分209分对应的薪级为4级，最高分1114分对应的薪级为37级，为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级。岗位价值评估分数和薪级的关系如图一所示： 图一：岗位价值评估分数－薪级线性关系
那么，如何根据岗位价值评估分数Ｘ，求出薪级Ｙ呢？ 优点：操作方便，在EXCEL表中设置上述公式，即可得到每个岗位价值评估分数对应的薪级。 操作技巧：由公式一求出的薪级Y值可能不是一个整数，所以需要用到取整数的函数INT 公式二的通用形式为： 设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin，最高分对应的薪级为Ymax，一岗设置n个薪级，则： 缺点：岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。 方法三：岗位价值评估分数和薪级之间成指数关系 仍然为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级，岗位价值评估分数和薪级的关系如图二所示：
企业员工定岗定薪及晋升制度 一、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工定岗定薪及晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 二、适用范围 公司全体员工（包括交纳五金一险的劳务派遣人员） 三、制度内容 1新进员工的定岗定薪 1.1新进员工根据公司工作需要安排岗位。 1.2新进员工的薪资为所任岗位的最末档，合同试用期内无奖金，试用期满后的半年内享受50%的奖金，半年后享受全额奖金。 1.3有相同工作经验三年及以上，合同试用期内无奖金，试用期满后的三个月享受50%的奖金，三个月后享受全额奖金。 1.4对公司专门引进的人才，总经理室经研究同意可另行决定。 2员工晋升范围 2.1 员工晋升可分为部门内晋升和部门调动晋升。 1）部门内晋升 指员工在本部门内的岗位变动，由各部门负责人根据部门实际情况提名，须填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批
准，实施考核，合格后执行并公示，报综合部存档。 2）部门调动晋升 指员工在公司内部各部门之间的流动，需经所涉及部门经理考核，填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准实施，交由综合部存档。 3员工晋升类型 3.1岗位晋升、薪资晋升； 3.2岗位不变、薪资晋升； 3.3岗位不变、工作满2年晋升一档（如2年内公司有普涨工资，则工作年限以普涨当年重新计算）。 4晋升周期 4.1定期：公司根据营业情况及政策指导意见，进行统一晋升员工薪资。 4.2不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。 5员工晋升依据 5.1岗位晋升 1）学历要求：一般需要大专及以上学历或者具有特殊技术能力。 2）公司员工，在原工作岗位上工作满一年时间（不含试用期工作时间），经考核评定工作表现优秀或有特别贡献的。 3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。 4）岗位晋升，薪资标准定为新任岗位的最低档。
以岗定人和以人定岗的区别 现在大多数企业的用人方式无外乎两种思路，以人定岗或者以岗定人。两种思路各有千秋，根据不同的企业年龄和规模，以及不同的发展势头，这两种用人思想可以巧妙配合使用。下面就来阐明一下这两种用人方式的区别。 一、以岗定人 “以人定岗”倾向于中国传统的思维方式，主张以人为核心，以人为本，而西方企业管理主张以“事”为核心，通过职能分析，设定职务岗位，定岗定责，以岗定人。这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。显然在实际操作中，“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。 “以岗定人”注重的是一种实务精神，这种用人制度常见于发展到一定程度的企业，而这些企业在部门、岗位的发展上相对完善，企业在招募人才的时候，会从岗位职能分析着手，确定所需岗位、岗位数量等。 “以岗定人”在企业用人上是人争岗位，在招募人才时，引进了竞争机制，企业可以透过人才招募，从中筛选最合适的岗位员工，或者内部进行竞聘上岗的用人机制，这些优点都是“以人定岗”所没有的。同时“以岗定人”更容易实现绩效考核和薪酬管理，它将职务规定得更加细致，使各岗位人员明确知道自己“应该做什么工作？怎样做工作？为什么要这样做？做到什么程度？什么时间完成”等等。 在“以岗定人”的运作中，企业除了要有能力引进优秀人才外，还必须要能建立企业的人才退出机制。 二、以人定岗 这种用人制度的产生与中国自古以来“以人为本、尊重人才”的思想有关。企业在初创期由于内部欠缺管理经验，岗位架构也并不完善，所以在引入重量级人才时就会量身定做，专门根据人才的能力设立岗位和部门，甚至在公司业务上也做相应调整，在一些草莽江湖式的创业企业中，这种现象非常多见，也确实可以提高初创企业的整理竞争力。然而这种方式有个弊端，就是容易让企业在发展中出现盲目性，有些企业管理者无法明确辨识“人才能做什么？”和“人才能为企业做什么？”这两个问题的区别，抑或是企业觉得人才难得，宁滥勿缺。缺少了职能职务配置，产生企业职能不分、效率低下、人员冗繁的现象产生，为企业前途蒙上了阴影。 简单说，就是企业创建初期，企业结构及岗位建置并不完善，相对而言，人才的个人优势对企业的作用更大，因此，创业初期的企业需要以人定岗，一方面确保人才优势，另一方面也可以进一步优化整合企业内部的结构。在企业发展成熟起来之后，就要开始实行以岗定人，把企业内部的人才和岗位架构完善起来，让一切都有规章制度可循，人才引进和退出机制健全，利于企业进一步长大。而企业集团化之后，中高层职务就无法再准确的以岗定人，因为这些中高层管理者往往身兼董事、股东等身份，需要根据其专业特长和地位来分配岗位责任，来实现企业内部的管理优化。（青岛君成管理咨询公司推荐）
岗位价值评估定薪的三 种方法 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
岗位价值评估定薪的三种方法 作者： 入库时间：2007年11月5日 ??? 目前，很多企业都通过 对岗位价值进行评估，判断 各个岗位在企业经营目标实 现过程中做出的贡献大小， 进而确定该岗位对应的薪 级，由薪级决定薪酬。但 是，怎样将岗位价值评估的 分数转换成薪级呢本文将介 绍三种方法，并分析各自的 优缺点。 ??? 案例：对30个岗位进行岗位价值评估，最高分为1114分，最低分为209分，岗位编号与岗位价值评估分数如表一所示。 ??? 表一：岗位价值评估分数表 ??? 假设生成40个薪级，一岗设置七个薪级，有以下三种生成薪级的方法。 ??? 方法一：手动生成薪级
??? 将最高分和最低分之间的分数按相同的差距生成分数段，例如：按照25分的差距生成的分数段为：200分以下、201-225分、226-250分，依次类推……分数和薪级的对照表如表二所示： ??? 表二：岗位评估分数－薪级对照表 ??? 各岗位根据岗位评估分数所在的分数段，可以对应到一个薪级。 ??? 优点：直观形象，容易理解 ??? 缺点：手动生成分数段费时费力，效率较低 ??? 方法二：岗位价值评估分数和薪级之间成线性关系 ??? 按照一岗七薪的设计，设置最低分209分对应的薪级为4级，最高分1114分对应的薪级为37级，为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级。岗位价值评估分数和薪级的关系如图一所示：
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从“以人定薪”到“以岗定薪”的转变 背景 A公司是一家集生产、开发、销售于一体民营企业，其经营的产品为电线电缆产品，这种产品是非常大众化的。公司从成立到现在已10多年了，到现在已发展为职工人数300人左右，年销售收入在1亿元的一家中小型企业。前几年国家投资农网、城网改造。受国家宏观环境与市场环境（地方保护政策）影响，公司效益不错。最近国家农网、城网改造结束，尤其是进入2002年，电线电缆行业的竞争已达到白热化的程序，各电缆厂家纷纷降价。公司领导层开始意识到目前这种情况下，像这种规模的企业在目前这种生存环境下是非常容易被淘汰的，针对这种情况，公司领导层决定，国境线目前的产品努力，从管理上入手，进行了组织机构改革，专门设置了管理部。管理部的职能主要是： （1）总经理战略思想的宣传与贯彻。 （2）负责公司管理制度的制定与监督执行。 （3）负责公司人力资源的开发与管理。 （4）负责公司信息化建设与管理。 正文 小王大学毕业以后，应聘到该公司，在车间实习了半年，调至公司办公室，公司办公室的业务工作不多，该公司组织机构实行三部一室（销售部、生产部、供应部、办公室）管理，办公室是抓内部管理，小王的主要工作就是协助办公室主任抓内部管理。制定管理制度，起草管理性文件。由于大学刚毕业，对企业的实际情况还不是很熟悉，所以制定出的管理制度、起草的管理文件大部分实施不下去。 由于组织机构的调整，小王调至管理部，专门负责公司人力资源管理，小王深知，目前公司的人力资源管理工作基础薄弱，人力资源管理观念淡化。就像公司其他部门人员反映“人力资源工作非常简单，无非就是办办手续、交交保险、算算工资，不需要什么高学历的人员，有中专学历就可以了。” 为了改变目前这种局面，小王首先通过问卷做了一个员工满意度调查，经过调查，小王了解到，员工对公司的不满意来自于工资待遇方面的比较大。存在以下几个方面的现实情况：（1）以前公司从各大专院校招来的专业技术人员，由于工资待遇方面的原因也都纷纷离开。 （2）公司培养出来的人员，由于工资方面的原因，被其他公司挖走了，公司成了培养基地。 （3）干同样的工作，由于人员学历不同，工资待遇也不一样等等。 鉴于目前这种情况，小王向公司提出要进行薪酬改革的建议，小王的提议得到了总经理的同意，总经理指出：“目前我们公司的薪酬制度已不能满足公司发展的要求，最大的缺陷就是没有激励作用”。后来小王了解到，公司前两年曾进行过工资制度的改革，但是没有成功，最后没有实施。到现在小王深深地意识到工资改革不是一件简单的事情，涉及到公司每个人的利益，如果搞不好，各种矛盾都会指向自己身上，小王感到压力的巨大。
员工定岗定薪及晋升办法07 员工定岗定薪及晋升制度；1、目的；为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主；2、适用范围；公司全体员工（包括交纳五金一险的劳务派遣人员）；3、制度内容；3.1新进员工的定岗定薪；3.1.1新进员工根据公司工作需要安排岗位；3.1.2新进员工的薪资为所任岗位的最末档，合同；3.1. 3有相同工作经验三年及以上，合同试用期内；3.1.4对公司专门引进的人才 员工定岗定薪及晋升制度 1、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工定岗定薪及晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 2、适用范围 公司全体员工（包括交纳五金一险的劳务派遣人员） 3、制度内容 3.1新进员工的定岗定薪
3.1.1新进员工根据公司工作需要安排岗位。 3.1.2新进员工的薪资为所任岗位的最末档，合同试用期内无奖金，试用期满后的半年内享受50%的奖金，半年后享受全额奖金。 3.1.3有相同工作经验三年及以上，合同试用期内无奖金，试用期满后的三个月享受50%的奖金，三个月后享受全额奖金。 3.1.4对公司专门引进的人才，总经理室经研究同意可另行决定。 3.2员工晋升范围 3.2.1 员工晋升可分为部门内晋升和部门调动晋升。 1）部门内晋升 指员工在本部门内的岗位变动，由各部门负责人根据部门实际情况提名，须填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准，实施考核，合格后执行并公示，报综合部存档。 2）部门调动晋升 指员工在公司内部各部门之间的流动，需经所涉及部门经理考核，填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准实施，交由综合部存档。 3.3员工晋升类型 3.3.1岗位晋升、薪资晋升； 3.3.2岗位不变、薪资晋升；
如何进行岗位评价和以岗定薪 随着现代人力资源管理理论和实践的发展，岗位评价和以岗定薪越来越成为现代企业薪酬管理的重要方式，在现代企业管理中发挥着重要的作用。 岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 一、岗位评价和以岗定薪的必要性 现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。 如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。 以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单地按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。 因此，岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。二者是相互结合，不可分离的。 二、岗位评价的方法