下载文档原格式
海氏职位评估法岗位评估标准一、岗位概述海氏职位评估法是一种常用的岗位评估方法，旨在对不同岗位的工作价值进行量化评估。
岗位评估标准是基于海氏职位评估法的原理和方法，为公司提供了一个客观、公正、科学的评估依据，以确定岗位的薪酬水平、晋升途径和培训需求等。
二、岗位评估标准的制定原则1. 公正性原则：评估标准应公正、客观，不受个人主观因素的影响。
2. 可比性原则：评估标准应具有可比性，不同岗位之间可以进行对比和排名。
3. 可操作性原则：评估标准应具备可操作性，便于评估人员根据标准进行评估。
4. 可靠性原则：评估标准应具备可靠性，不同评估人员在相同条件下对同一岗位的评估结果应具有一致性。
三、岗位评估标准的要素岗位评估标准主要包括以下要素：1. 职位说明：对岗位的职责、工作内容、工作环境等进行详细描述。
2. 技能要求：对岗位所需的专业知识、技能和能力进行明确规定。
3. 工作条件：对岗位的工作时间、工作地点、工作强度等进行界定。
4. 岗位价值：根据岗位对组织目标的贡献程度、工作的重要性和难度等因素，评估岗位的价值。
四、岗位评估标准的制定步骤1. 确定评估的岗位：根据组织的需求和岗位的重要性，选择需要评估的岗位。
2. 收集岗位信息：与岗位相关的职位说明书、工作流程、工作记录等资料。
3. 制定评估标准：根据岗位的职责、技能要求、工作条件等要素，制定相应的评估标准。
4. 评估标准的验证：将制定的评估标准进行验证，确保其公正、可比、可操作和可靠。
5. 应用评估标准：将评估标准应用于实际的岗位评估中，对岗位进行评估。
6. 评估结果的反馈：将评估结果反馈给相关部门和岗位负责人，供其参考和决策。
五、岗位评估标准的应用1. 薪酬管理：通过岗位评估标准，确定岗位的薪酬水平，保证薪酬的公平和合理性。
2. 晋升途径：根据岗位评估结果，确定不同岗位的晋升途径和晋升条件。
3. 人才发展：根据岗位评估结果，确定不同岗位的培训需求，为员工的职业发展提供指导。
岗位价值评估标准
为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。
评价因素及权重表
评价因素定义及等级界定
二、知识技能因素分级与定义
三、努力程度因素分级及定义
四、工作环境因素分级及定义
本标准由人力资源部总监签发，解释权归人力资源部，自签发之日起实施！
附件：《公司岗位价值评估汇总表》
人力资源部
二零一五年四月二十五日
抄报：总裁
抄送：公司全体员工
公司人力资源部二零一五年四月二十五日印发
（共印1份）。
岗位价值评估使用说明
一、工具界定
岗位评价作是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位职级层次的过程。
二、目的
岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工作差别或奖金差别的基础。
工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
三、标准说明
1、本标准共分为四个评价系统，分别为：行政管理人员评价系统、技术人员评价系统、事务人员评价系统、作业人员评价系统。
2、每类评价都为100分计算，各类都有相应的评价标准（见评价标准）。
3、行政管理人员：包含组长、主管、经理、总监、副总经理、总经理
技术人员：包含研发中心、质量中心、信息部、设备运维部、制造部技术类非管理职
事务人员：包含总经办、财务中心、行政中心、调度储运部、采供部、制造部、营销中心、研发中心、质量中心、设备运维部非管理/非技术/非作业职
作业人员：组长级以下人员(含制造部生产操作人员、各部门水处理、保安、清洁、搬运人员) 4、特殊加给
职务加给是对管理人员资源协调价值贡献的加给；
技术加给是对研发、工艺、品质专业能力贡献的加给。
四、使用说明
1、评估小组：作业人员分部门形成评估小组；其他系统由公司统一组成1-3个评价小组，进行岗位评价。
2、评估结果由经营会组成人员审查，经由经营会议讨论确定；
3、经经营会议讨论确定的岗位价值统计表，经由与会人员会签，报总经理核准。
五、结果应用
1、作为工资等级标准设定依据；
2、作为岗位员工工资确定标准；
3、作为奖励分配参考依据。
企业管理最重要的四个“定”，定薪、定岗、定任务、定职责很多企业都讲“定”，在讲企业管理的时候，老师都会说要定岗定员，定编定工资、定预算、定任务、定职责等等，很多定，但最重要是四个定。
第一、定薪级，把员工的薪酬定下来，什么岗位拿多少钱，把它确定完之后，什么样的岗位，什么等级，然后拿什么样的薪酬，这叫定薪级，确定完薪级之后，很多员工就得到相对固定的薪酬。
比如我是公司的第二岗位，每个月拿六千块钱，这六千块钱我可能拿一年，到第二年如果我做得稍微好一点，到了年终或者年初的时候，给我加个三百五百，定薪级的结果是什么？是养懒人。
因为他做好做坏，不做与不做，做多做少一个样，无形当中很多人的动力就无法得到激发，他的潜能就无法得到足够的释放，员工的价值就被我们的薪酬模式框死了，所以我们要打破定薪级和定职业规划。
我们要做到定薪幅，员工的收入永远不是一个确定的数值，而是一个弹性的数值，比如说定薪级是六千，定薪幅是五千到七千或者四千到八千，我告诉你是这样一个幅度，你能拿多少，最后由你的成果，你创造和努力来决定的，所以我们要破除这样的定薪级。
第二、定岗，刚才我们讲的定岗位，一个人定完岗位以后，发现把他整个人的工作时间全绑定死了，他不愿意在工作时间以外或者在工作职责以外做别的事情，我曾经看到一个企业有一个财务部的主管，他们是卖地板砖的，上半年生意比较淡，下半年是装修的旺季，生意比较好，这个财务主管在一年的十一月份，找老板提出要加工资，老板问他为什么，他说我的工资每个月五千块钱，现在我每天要加班加点，但是我上半年拿的是五千，下半年我也拿五千，我每天加班加点还拿这么多钱，我觉得压力很大，家里面有很多意见，说看你这么忙，工资还是这么多，你凭什么忙？所以他要求老板给他加工资。
老板心里当时也不是很舒服，老板说上半年工作很闲，每天工作四个小时，经常干点自己的事，我也没管你，你还老是请假，我也没扣你的钱，我知道工作就那么多，让你坐在办公室，干半天就可以，但是我也没扣你一分钱，下半年我们的季节就是这样，你肯定要加个班才能干完呢，但上半年我没扣你的钱，下半年你就你应该这么干。
员工价值评估标准一、价值评估的目的通过岗位价值评估，可以确定该岗位的起薪点；通过员工价值评估，可以确定该岗位上的员工在薪酬通道上的具体薪级。
二、价值评估的要素员工的价值评估从在公司服务的年限、管理能力、工作态度、专业能力等几个大项来考察，每个大项又可能分成若干个小项，并根据各个大项对员工价值的影响程度设立权重，具体如下：1、管理人员的价值评估要素：工龄（权重10%）、管理能力（权重40%，包括计划执行、决策能力、培养指导、影响能力、组织协调五个小项）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、全局观念、团队合作、责任心四个小项）、专业能力（权重30%）2、文职/技术人员价值评估要素：工龄（权重10%）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、团队合作、责任心三个小项）、专业能力（权重70%）三、价值评估的等级每个考察项目根据程度的不同分成五个行为等级，每个等级对应不同的价值分数，一级为1分、二级2分、三级3分、四级4分、五级5分。
评估者根据员工在该项目上通常的行为表现确定最符合其实际情况的等级。
四、价值评估的方法评估者按照《管理人员价值评估表》、《文职/技术人员评估表》给员工进行打分评估。
每一评估项目的最终得分为该项目上的得分乘以该项目的权重。
包括有小项的最终得分，为该项目的所有小项的平均分第乘以权重。
各个评估项目的得分之和为该员工的价值评估得分。
员工价值评估得分在3分或3分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第一级）；员工价值评估得分在3分以上--4分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第二级）；员工价值评估得分在4分或4分以上的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第三级）；特殊情况，需要调整的，经董事长批准可以调整员工的薪级。
员工价值评估原则上由员工的直属上级评估，部长、副部长、项目经理的价值评估由分管副总或董事长评负责；各部长负责评估本部门内的所有员工。
五、价值评估标准1、工龄定义：工龄指员工在公司服务的时限。
岗位评价及薪资档位划分标准工资档位评定标准因为公司的发展，我们在原有的工作岗位基础上新增加了一些岗位。
科学地制定这些岗位薪酬关系着员工对组织的满意感和信任度，引导员工建立薪酬的公平性认知。
岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。
十因素法是评分法中较为先进的一种，是国际上比较通用的岗位评估方法之一。
包括知识、经验、活动范围、决策责任、失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、督导人数、等十大因素。
根据先控电源有限公司现有的企业情况，对各岗位每一个因素分别做详细的打分规定，何种岗位归档于那种薪酬档位一目了然。
内务文员服务专员人事专员行政专员市场专员跟单员司机技术支持辅助工程师技术文员技术文员管理文员会计、出纳采购员、计划员工资档位评价标准序号评价因素分级定义分值高中(中专) 5 学历(胜大专 10 任该岗位1 要求的最本科 15低学历) 研究生及以上 201年以下 5 经验(从1-2年 10 事本专业2-3年 15 2 或本岗位3-5年 20 工作年5-8年 25 限) 8年以上 30对工作的基本方法和简单的操作程序有所了解 5对一种工作的基本程序和操作有一定的工作知识。
10 知识(对对二种以上的岗位操作和程序有较深入的了解，并对一种岗位专业职能有透彻而全面的掌握。
15 3 知识的掌在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有握程度与透彻的认识，并能配合在业务上适当地运用。
20 认知度) 整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层的理论学术知识加以配合运用。
25专业技能了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般辅助性工4 (任职人作的能力 5员应达到了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业有关的政策的判断、规定，具有简单的分析判断能力。
10 分析、经熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力，营管理等能够独立解决处理本专业范围内的问题， 15 能力) 熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析和独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水平的总结、报告。
如何进行岗位评价和以岗定薪随着现代人力资源管理理论和实践的发展，岗位评价和以岗定薪越来越成为现代企业薪酬管理的重要方式，在现代企业管理中发挥着重要的作用。
岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。
以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。
一、岗位评价和以岗定薪的必要性现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。
建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。
如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。
薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。
要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。
以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单地按职位等级确定薪酬水平。
岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的依据。
完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。
因此，岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。
二者是相互结合，不可分离的。
二、岗位评价的方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
可编辑修改精选全文完整版岗位价值评价指标体系1.学历：该岗位所要求的正式教育年数。
等级分数定义1 10 高中以下2 20 高中或中专毕业3 40 大专或大学肆业4 65 大学本科毕业5 100 硕士研究生毕业2. 工作年限：该岗位所要求的工作领域的工作年限。
等级分数定义1 25 不足一年2 40 一年至二年3 60 二年至三年4 80 三年至五年5 100 五年或更久3. 任务复杂性：该岗位要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动。
等级分数定义1 15 任务十分简单且常规化2 30 工作包括偶然的常规性问题3 45 常需作常规性决策，通常有明确指导原则可循4 65 许多情况非标准原则所涵盖，要进行分析和解决问题5 85 大多数情况是非常规性的要求，高主动性和判断力，包括自行制定新方法与新程序4. 专业知识：该岗位所要求的有关科学知识、专门技术与实际方法。
等级分数定义管理类人员技术类人员1 5 不需具备专业知识不需专门技术知识2 15 基本专业知识基本专门技术知识3 30 初等业务知识熟练专门技术知识4 55 中等业务知识精通专门技术知识5 85 高等业务知识权威专门技术知识5. 工作失误的影响：该岗位可能的工作失误对公司其他职能的影响。
等级分数定义1 5 失误只有极小的短期影响，对个人工作以外的影响微不足道2 10 对直接的工作及个别人有微小的短期影响3 20 中等影响，给别人工作造成短期影响4 40 中至重大影响，对若干其他部门带来较持续的问题5 80 代价重大，对许多其他职能部门造成广泛的长期消极影响6. 人际协调难度：该岗位要求与直接工作部门以外人员的交往难度。
等级分数定义1 5 除少数同事和直属上司外极少或无交往2 10 与直接工作部门外接触较少，沟通量不大3 20 与外界有中等程序交往，只涉及常规性信息4 40 有中等至频繁的交往，包括进行说明、解决问题和做出调整等5 60 交往很频繁，需解释说明，解决问题7. 管理幅度：该岗位所要求管理性活动的深、广度。
