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组织文化与CIS（1）案例分析大连三洋制冷公司的企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾说:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。
对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。
通过严格管理，规范员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到共有的价值取向上去。
在价值取向的建设当中，该公司在成立时就设定了贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，公司的经济发展、我们国家的社会经济发展和企业的发展要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。
通过培训，在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念融入到管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。
如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢，这就离不开企业文化建设了。
企业文化建设，既是一个管理基础，又是企业管理的灵魂。
公司员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。
并把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。
三洋公司也把立足岗位自我改善、ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广;把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力。
在三洋公司生产现场，两万多平方米的生产面积、165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于该公司质量体系的有效运行。
员工的高质量意识和企业文化的运行，使得该公司员工在生产过程中成为质量管理的主体。
他们是生产者，又是产品质量保证者和确认者。
文化到位找到感觉四川华诚银华集团有限责任公司坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促动，企业保持连续八年赢利，去年又以创利润1680万元居省纺织行业第二位；保持了省优秀企业、省文明单位称号，创全国模范职工之家获得成功。
认识到位 银华公司位于四川盆地中部射洪县，写“前不见古人”的陈子昂与酿“悠悠岁月酒”的沱牌公司是其亮丽之处。
随着经济体制改革的深化，银华这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路又何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。
高度的重视带来了自觉的行动。
九十年代初至今，银华都把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。
公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“知识经济时代最显著的特征就是文化对生产起着巨大的促进作用。
创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。
在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。
”因而，全公司各部门高度一致，一把手抓两手，两手都要硬。
机制到位 任何工作仅靠自觉是不够的。
银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。
考核机制。
加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。
结合企业实际，银华公司出台了15个实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收，考核结果当月纳入部门工资中兑现，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的创建格局，内容、方式、方法、效果与基层结合紧密。
民主管理监督机制。
厂务公开求真务实，公司把企业的产量质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布征求职工意见，并经过摸索形成公司、分厂（部门）、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。
其次是完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖扣、产质等情况就能算出自己本月收入；职能人员多次裁减，由560余人减为130多人，一岗多职、一专多能是职能人员今天的真实写照。
组织文化与CIS（1）案例剖析大连三洋制冷公司的企业文化扶植主管大连三洋制冷公司企业文化扶植的五东司理曾说:企业治理对企业来讲是一个永恒的主题,在企业治理的进程中,若何做好企业的文化扶植,是一个企业可中断成长的一个重要根本扶植.对于企业文化扶植而言,在企业的成长进程中,它不是自发产生的,大连三洋制冷有限公司成立伊始,作为企业的经营者和治理者的公司司理肖永勤,就把企业文化的扶植作为企业成长中的一个重要基本扶植.起首,公司针对方方面面晦气的身分,开端留意轨制文化扶植,并设定了严厉治理.下降成本.进步质量.创世界一流企业的方针和目的.经由过程严厉治理,规范员工行动,使公司员工把公司轨制变成自发的规范,进而同一到共有的价值取向上去.在价值取向的扶植当中,该公司在成立时就设定了进献人类和地球,优化地球情况和照料人平易近生涯,公司的经济成长.我们国度的社会经济成长和企业的成长要和社会情况共存,以及企业要和顾客好处共存,企业要和劳动者共存如许一些价值不雅念.经由过程培训,在教导和规范大家行动基本上,把公司共有的价值不雅念融入到治理和工作中去,使员工的价值不雅念达到一致.若何把我国国有企业的思惟政治工作办法在合伙企业中得到实行呢,这就离不开企业文化扶植了.企业文化扶植,既是一个治理基本,又是企业治理的魂魄.公司员工在全部治理进程中容身于岗亭自我治理,容身于岗亭的自我改良,有用地实现了小我的价值.并把小我的价值和小我的成长,有用地融入到公司的成长当中去.三洋公司也把容身岗亭自我改良.ZD小组无缺点运动和促进这些运动的开展,都作为企业文化的一个重要构成部分加以实行和推广;把公司员工容身自我改良作为企业成长的一个重要动力.在三洋公司临盆现场,两万多平方米的临盆面积.165名临盆工人当中,没有一个质量检讨员,完整依附于该公司质量系统的有用运行.员工的高质量意识和企业文化的运行,使得该公司员工在临盆进程中成为质量治理的主体.他们是临盆者,又是产品德量包管者和确认者.经由过程企业文化扶植,也使得质量治理系统得到有用运行.在全部临盆进程中,员工经由过程企业文化扶植得到了较好的培训,进步了员工的本质,这就实现了企业实行以工资本的企业文化的人本治理有用轮回.经由过程企业的文化扶植,进而带动起三洋企业临盆的高效力.产品的高质量.办事的高程度.企业的高效益,进而回归到员工的高收入上.这是对员工价值的充分表现.经由过程几年来的运行,特殊是经由过程企业文化的扶植,三洋已成为一个成功的企业.美国有关学者曾介绍,任何一个成功的企业都离不开企业的文化.三洋公司近几年的成长充分证清楚明了如许一个道理.做好组织文化的扶植工作,是一个组织可中断成长的一个重要包管.组织文化扶植,它既是组织治理的基本,又是组织治理的魂魄.有了组织文化,员工就可以在组织的全部治理进程中容身于岗亭自我治理,容身于岗亭的自我改良,有用地实现小我的价值;把小我的价值和小我的成长,有用地融入到公司的成长当中去,同组织的成长目的有机地联合起来. 组织文化,主如果在必定的汗青前提下经由过程社会实践所形成的并为全部成员遵守的配合的意识.价值不雅念.职业道德行动规范和准则的总和.在企业中平日称它为企业文化.大连三洋制冷公司的企业文化从物资层.轨制层和精力层三个层面上,把企业的价值不雅念.组织信心.组织目的.规章轨制.职业道德.组织情绪等要素很好地联合起来,构成了独具特点的中国合伙企业文化,并使其具有导向功效.规范功效.凝集功效.鼓励功效.创新功效和辐射功效.他们经由过程企业文化扶植,使质量治理系统得到有用运行.在全部临盆进程中,员工经由过程企业文化扶植得到了较好的培训,进步了员工的本质,这就实现了企业实行以工资本的企业文化的人本治理有用轮回.大连三洋制冷公司成功的企业文化扶植例子告知我们,要搞好企业文化扶植必须做到以下几点:(1)引导者看重.调节和掌握.如公司司理肖永勤,就把企业文化的扶植视为企业成长中的一个重要基本扶植来抓.(2)引导者对重大事宜和企业危机的反响.(3)引导者进行具体的脚色示范,教导和培训.如使员工在容身岗亭自我改良这项运动和ZD小组无缺点运动中得到锤炼和进步.(4)合理制订与实行分派酬报和晋升的尺度.(5)科学合理地制订雇用.遴选.晋升.退休息争聘职工的尺度.大连三洋制冷公司在刚成立时,就留意到了企业遴选新成员是内化和渗入渗出文化最焦点的一个方面,并且也是最有用的办法.。
企业组织文化案例分析企业文化建设案例分析近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。
企业文化建设机构各具特色企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。
迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。
绝大部分企业设立了工作领导机构,强化了专业队伍建设,全面落实了具体内容工作部门、人员及工作职责,创建起至了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任全面落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。
建立领导机构。
企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。
有的企业创建以第一负责人为副组长的“企业文化建设领导小组”,内设“企业文化建设办公室”,具体内容负责管理全系列公司企业文化建设的日常工作和上下协同,负责管理指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。
公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。
领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。
直属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,精心安排专(并任)职人员负责管理此项工作,充分发挥不好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策促进作用,大力构筑党政一把手领导、职能部门具体内容负责管理、各专业部门各司其职、挖区各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。
