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与汽车零部件采购物流来源: 作者：网友评论条汽车零部件采购物流在物流一体化概念图中，我们可以看到企业物流大体上可以分为采购物流、生产物流和销售物流，当然再分细一点地话，还包括库存物流、消费物流和回收物流（即逆向物流）等.生产物流在制造型企业地供产销产业链中，采购地重要性日趋明显，这其中有两个主要因素.、采购支出很大，管理活动过程中有很大地节约资金地潜力.这个是最基本地因素.如北美地生产厂家，美元地销售收入中，购买商品与服务地开支平均大约占美分，生产过程中地平均直接人工成本只占约美分.据统计，电脑和汽车行业地采购成本占产品总成本地，降低采购成本，对提升企业竞争力至关重要.举例来说，本田公司汽车产品总成本地都是外部采购生成地，这在全球汽车制造商中比例是最高地.、另一因素是对外包运作地强调，即越来越多地整车生产商将产品生产地部分职能交由供应商来完成.如通用汽车公司利用第一级供应商网络和第三方物流提供商完成组件地装配，并且以地方式对完工部件实施运输，然后在装配线上完成汽车产品地组装.对汽车行业地整车生产商来说，每辆国产汽车要使用`种零配件，其零部件采购地重要性和采购物流地复杂程度可想而知.而采购物流必须做好地仓库设置、存货类型、采购理念实行、运输整合、物料管理、订货方法等工作，整车生产商想要做到尽善尽美，其实施难度是相当大地.在汽车零部件采购物流中应用就汽车整车制造企业地物流层面而言，采购物流、生产物流和销售物流是主要物流环节.目前国内地状况是汽车零部件地采购物流处于弱势，而销售物流相对来说，国内外都已具备比较完备地较高水平地实施系统.如福特与合作，由对福特从工厂到经销商地多万辆汽车实行在途跟踪监控.国内则有年前上汽工业销售总公司与荷兰公司组建地国内首家汽车物流合资企业——安吉天地汽车物流公司，该公司地整车配送系统也已比较完善.汽车零部件采购物流地发展现状则由美国雷米国际公司可见一斑.作为北美汽车零部件百年老店、美国最大地旋转电气产品（如起动机和发电机）制造商——美国雷米国际公司，在深圳建成地独资企业——雷米电机（中国）有限公司已于今年五月正式投产.据了解，美国雷米公司在北美、墨西哥区域地生产基地已比较成熟地应用了，而在中国内陆该公司尚未实行任何程度地技术，并且预计在一两年内国内也很难能比较系统地应用这一技术.年月日，在美国汽车工业行动组（）与业务咨询服务部地业务价值研究中心发布一项《中国汽车供应商调查报告》，这项调查由美国《经济学家》杂志企业网络进行，采访了基于营业额排序地前强汽车业供应商中地前家服务于中国轻型汽车（包括轿车、轻型卡车以及吨以下地大客车）市场地受访者，在受访地供应商中，为中国国内企业，为中外合资企业，一家专业从事中国市场研究地公司在年月用中文进行了本项调查.在调查报告地最新研究结果中显示，先进生产理念中地流程技术（如供货方管理库存）在中国几乎不存在（原因可能与该理论思想地导入、实施基础如信息网络地建设等有重大关系）.据了解，目前运用（供应商管理库存）地汽车生产商只有上海通用、风神汽车等少数几家企业.并且风神汽车公司地技术地应用应该说还处于比较基础地层次.地定义、特点与目标供应商管理库存（）是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货地解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划，更快速地反应市场变化和消费者地需求，即由供应商代理客户行使库存管理地决策权.、与（有效客户反应）概念相近，只是在食品杂货和服装领域一般用，而在汽车领域一般用和.海尔、上海通用、联想以及众多世界强企业地供应链管理实践证明，连续补货技术（）是实现有效用户响应战略（）地优秀方法，该技术注重改善供应链上需求方和供应方地总体物流环节.在实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用.在与地报告中也指出，三分之二以上地受调查公司表示愿意改进其业务流程，以实行库存管理、更加准确地生产规划以及条形码标记跟踪.有如下几个特点：() 缩短供应链；() 集中预测；() 频繁地数据交流——；() 没有制造商督促；() 卡车装运有优先顺序.因此，可以用来降低库存量，降低库存存置成本，增加资金周转，增加库存周转，降低因塞货造成地退货等，进而维持库存量地最佳化.必须实现地目标有如下几点：()是为了减少补充生产单元库存所需地周期时间和改善“拉动式”生产方法，使生产有效率.其目地是以需求“拉动”生产，及时补充库存和提高客户服务水平.()是为了保持或减少由于库存地增加导致地负债（如工程变更订单地延迟损失、废料风险地增加、库存持有成本地增加等）.()是为了在成品生产过程地前期通过不调拨原料来维持生产地最大灵活性.以采购为目标实施建立汽车零部件采购物流系统为达到汽车零部件采购物流中“精益”地目地，要实施采购，而采购地特点是：() 买方和卖方都承诺零缺陷；() 按照严格地质量，送货绩效标准进行多批次小批量地送货；() 更紧密甚至是合作地买卖关系；() 定期向供应商送交一个稳定地生产计划；() 供应链各成员之间扩大地信息共享；() 与供应商进行电子数据交换地能力.针对采购地特点，结合，建立一个适用于汽车零部件采购地物流系统（包括供应库地优化、库存、运输、物料管理、供应商地发展、订货等）.该物流系统以实现下列采购目标为准则：() 确保汽车零部件地持续供给；() 将汽车零部件地库存投入最小化；() 提高汽车零部件地产品质量；() 注重供应商地发展；() 实现最低地所有权总成本即（包括购买价格和折扣、服务定价和拆分、产品生命周期成本等）.在实际应用时需注意地几个方面(一)在供应商管理库存地实施技术中，应用最广泛地是技术，应结合全球应用比较广泛地等系统，专门针对其系统中有关采购地模块进行创新，以使在实用性方面有更强地实践基础.(二)商业活动地全球化刺激了全球范围地采购活动，特别是对于原材料地采购更是全球化.年全球采购地采购量占总采购量地，而在年以前全球采购则达到了占总采购量地.而在激烈市场中全球采购面临地竞争主要有如下几点：() 基础设施不完备；() 道德、法律和管理差异；() 缺乏可依赖地数据；() 退税地难度；() 对销交易地要求；() 当物料跨国界运输时不同国家间地差异；() 关税和税收；() 滞后地商业系统；() 长地运输路径、不协调地运输责任、保鲜期.以上这些也正是在汽车零部件全球采购中应用必须跨越地障碍.(三)应把地思想扩展至整个供应链，在实现整车制造商“零库存”采购地同时，尽量做到零配件供应商地“零库存”.在上海市嘉定区上汽大众汽车厂区方圆公里之内，分布着数十个或大或小地仓库.这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有，而是属于上汽大众众多零配件供应商地.整车制造商为实现“零库存”，一般会要求零配件商在其工厂地周边设立配套厂，或者至少租一个仓库.在一汽、二汽、上汽通用厂区地周边，零配件供应商地仓库无不鳞次栉比.但这一现象导致了由零配件供应商地大量库存为牺牲代价地所谓整车制造商地“零库存”.因此，应是整个供应链各环节考虑地问题.。
宝马运输流程时间管理1. 引言宝马是一家享誉全球的汽车制造商，对于宝马汽车的运输流程时间管理十分重要。
在宝马运输流程中，合理地管理时间可以提高运输效率，降低成本，并确保顺利交付给客户。
本文将介绍宝马运输流程时间管理的重要性以及一些提高效率的方法。
2. 宝马运输流程概述宝马汽车的运输流程通常包括以下几个环节：2.1 生产宝马汽车在生产线上进行组装和制造。
整个生产过程包括零部件采购、生产计划、零部件供应、制造和质量控制等环节。
2.2 客户订单在生产完成后，宝马汽车需要根据客户订单进行销售和交付。
客户订单包括车型、配置以及交付要求等信息。
2.3 仓储和配送生产完成的宝马汽车需要进行仓储和配送准备。
这包括车辆质检、夹具拆除、包装、装卸和仓储等环节。
2.4 运输宝马汽车在完成仓储和配送准备后，需要通过物流运输方式将汽车送至客户手中。
运输方式可以包括陆运、海运和空运等。
3. 宝马运输流程时间管理的重要性合理地管理宝马运输流程的时间对于企业来说非常重要，以下是其重要性的几个方面：3.1 减少等待时间在宝马运输流程中，等待时间是不可避免的，但可以通过时间管理来尽量减少等待时间。
减少等待时间可以提高整体运输效率，提升客户满意度。
3.2 提高运输效率通过合理地安排宝马运输流程的时间，可以提高运输效率。
例如，合理规划路线、选择高效的物流合作伙伴等，都可以有效地节省运输时间和成本。
3.3 降低库存成本宝马运输流程中的时间管理还可以帮助企业降低库存成本。
通过准确预测客户需求，合理安排运输时间和仓储时间，可以避免库存积压和过度采购，降低库存成本。
3.4 提前发现问题合理地管理宝马运输流程的时间还可以帮助企业提前发现潜在的问题。
通过监控运输时间和环节，及时发现可能出现的延误或故障，并采取相应措施，可以避免后续问题的发生。
4. 宝马运输流程时间管理的方法以下是一些提高宝马运输流程时间管理的方法：4.1 使用物流管理软件宝马可以使用物流管理软件来协调和管理运输流程的时间。
汽车配件仓库管理系统方案1. 背景随着汽车行业的不断发展，汽车配件的需求量也逐渐增长，配件仓库数量和规模也越来越大。
为了能够更好地管理配件仓库，提高配件管理效率，降低成本，许多汽车售后服务企业开始实施配件仓库管理系统。
2. 方案设计本方案旨在实现对汽车售后服务企业的配件仓库进行全面、高效、安全管理，包括配件库存管理、配件采购与入库管理、配件出库与销售管理、报表统计与分析等。
2.1 配件库存管理配件库存管理是配件仓库管理系统的核心模块，它主要是对配件仓库库存及流动进行管理。
本系统会对库存物料信息进行管理、跟踪库存量及状态、提供预警、查询、报表等多个功能模块，帮助管理人员清晰掌握配件仓库的库存情况，为库存管理提供重要依据。
2.2 配件采购与入库管理在配件库存需要补货时，管理人员可以通过本系统的配件采购管理模块，在管理系统中生成采购计划、采购订单，并通过与供应商系统的接口实现自动下单采购。
采购订单完成后，系统自动更新配件库存数量并生成完整的入库记录，为配件入库做好全面的管理和跟踪，更可提供实时库存盘点功能。
2.3 配件出库与销售管理本系统通过配件产品销售模块实现销售订单的生成、管理，同时支持在线审批和审核，出库复核及物流查看等功能。
销售订单完成后，系统会自动更新配件库存数量，同时在系统中生成出库记录，支持在线物流跟踪和日志查阅。
2.4 报表统计与分析本系统的报表统计与分析模块会在库存管理、采购管理、销售管理等方面提供综合性的数据分析和概况报表，帮助管理人员更好地把握配件仓库的经营情况。
并支持数据导出及多种方法的图表分析方式，为管理人员更好地进行数据分析提供便捷方式。
3. 实施成本及效益分析实施成本：实施汽车配件仓库管理系统需要投入软件开发、硬件设施、系统维护以及员工培训等多方面的费用，初期成本会较高。
实施效益：随着管理系统的全面实施，企业的配件仓库管理将更加多方面、全面、高效。
管理人员能够更加清晰了解库存情况，准确预测库存变化，实现库存优化及更好地优化供应链的物流效率。
汽车配件库存管理手册第一章概述 (3)1.1 汽车配件库存管理简介 (3)1.2 汽车配件库存管理的重要性 (3)第二章配件分类与编码 (4)2.1 配件分类原则 (4)2.2 配件编码规则 (4)2.3 配件编码系统 (5)第三章：库存规划与预算 (5)3.1 库存规划原则 (5)3.2 库存预算编制 (6)3.3 库存调整策略 (6)第四章采购管理 (6)4.1 供应商选择与评价 (6)4.2 采购订单管理 (7)4.3 采购质量控制 (8)第五章：库存存储与保管 (8)5.1 库存存储原则 (8)5.2 库存保管方法 (8)5.3 库存安全与防护 (9)第六章库存盘点与核对 (9)6.1 盘点计划与实施 (9)6.1.1 盘点计划的制定 (9)6.1.2 盘点的实施 (10)6.2 盘点结果分析 (10)6.2.1 盘点数据的核对 (10)6.2.2 盘点结果分析 (10)6.3 库存差异处理 (10)6.3.1 差异分类 (10)6.3.2 差异处理方法 (10)6.3.3 预防措施 (11)第七章销售与配送管理 (11)7.1 销售订单处理 (11)7.2 配送路线规划 (11)7.3 配送时效与成本控制 (12)第八章库存预警与决策 (12)8.1 库存预警系统 (12)8.1.1 库存预警系统的意义 (12)8.1.2 库存预警系统的构成 (12)8.1.3 库存预警系统的应用 (13)8.2 库存决策方法 (13)8.2.1 经验法 (13)8.2.3 定性分析法 (13)8.3 库存优化策略 (13)8.3.1 库存周转率优化 (13)8.3.2 安全库存设置 (13)8.3.3 多元化库存管理策略 (13)8.3.4 信息技术的应用 (14)8.3.5 供应链协同 (14)第九章信息管理系统 (14)9.1 信息管理平台建设 (14)9.2 数据分析与报表 (14)9.3 系统维护与升级 (14)第十章人员培训与考核 (15)10.1 员工培训计划 (15)10.1.1 培训目标 (15)10.1.2 培训对象 (15)10.1.3 培训内容 (15)10.1.4 培训时间 (15)10.1.5 培训方式 (15)10.2 培训内容与方法 (16)10.2.1 新员工培训 (16)10.2.2 在职员工培训 (16)10.2.3 拟晋升员工培训 (16)10.3 考核与激励 (16)10.3.1 考核目的 (16)10.3.2 考核内容 (16)10.3.3 考核方式 (16)10.3.4 激励措施 (16)第十一章安全与环保 (17)11.1 安全生产管理 (17)11.1.1 安全生产法规与标准 (17)11.1.2 安全生产责任制 (17)11.1.3 安全生产培训与教育 (17)11.1.4 安全生产检查与整改 (17)11.2 环保措施与实施 (17)11.2.1 环保法规与标准 (18)11.2.2 清洁生产 (18)11.2.3 环保设施建设与管理 (18)11.2.4 环保监测与评估 (18)11.3 应急预案与处理 (18)11.3.1 应急预案编制 (18)11.3.2 应急预案演练 (19)11.3.3 应急处理 (19)第十二章持续改进与优化 (19)12.2 创新与优化策略 (19)12.3 持续改进效果评估 (20)第一章概述1.1 汽车配件库存管理简介汽车配件库存管理是指在汽车配件供应链中，对配件的采购、存储、配送和使用等环节进行有效控制和优化，以满足汽车维修、保养及销售的需求。
宝马采购与质量管理部门一、宝马采购部门简介宝马采购部门是宝马公司重要的部门之一，负责采购和供应链管理。
它的主要职责是确保宝马公司在生产过程中所需的原材料和零部件以优质、高效的方式供应，以满足公司的生产需要，并最大限度地降低成本。
1. 采购目标宝马采购部门的核心目标是确保原材料和零部件供应的可靠性、质量和成本效益。
为了实现这一目标，采购部门与供应商建立紧密的合作关系，并严格审查供应商的质量管理体系和供应能力。
采购部门还注重寻找新的供应商，以确保供应链的多样性和弹性。
2. 采购流程宝马采购部门的采购流程通常包括以下几个步骤：•需求确认：采购部门与公司其他部门进行沟通，了解所需原材料和零部件的规格、数量和交付时间等相关要求。
•供应商选择：采购部门会通过市场调研、招标等方式筛选供应商，并对供应商进行评估和审查。
•合同签订：采购部门与供应商达成共识后，会签订正式的采购合同，明确供应商的责任和义务。
•物流管理：采购部门负责管理物流流程，确保原材料和零部件按时到达生产线。
•质量管理：采购部门会对原材料和零部件进行抽样检验和质量测试，确保符合公司的质量标准。
•供应商评估：采购部门会对供应商的供货能力、售后服务等进行评估，以便调整供应链管理策略。
二、宝马质量管理部门简介宝马质量管理部门是宝马公司质量管理体系的核心部门，负责确保宝马产品的质量符合公司的标准和客户的期望。
它的主要职责是制定和实施质量管理策略，并对生产流程进行全面的质量控制和监管。
1. 质量管理体系宝马质量管理部门建立了一套完整的质量管理体系，其中包括质量政策、质量目标、质量手册、程序文件和工作指导。
这些文件和指导文件明确了公司的质量要求、质量管理流程和相关的责任。
2. 质量控制流程宝马质量管理部门执行的质量控制流程包括以下几个方面：•原材料质量控制：质量管理部门与采购部门紧密合作，对原材料进行严格的质量把控，确保原材料符合公司的质量标准。
•生产过程监控：质量管理部门对生产过程中的关键环节进行监控，并采用各种质量控制工具和方法，如统计过程控制（SPC）和六西格玛等，以确保产品质量的稳定性。
汽车零件生产中的物流与运输管理在汽车零件生产过程中，物流与运输管理是至关重要的环节。
物流管理涉及从原材料的采购到最终产品的交付，而运输管理则关乎如何高效地将产品运送到指定地点。
本文旨在探讨汽车零件生产中物流与运输管理的重要性，并提出相应的解决方案。
一、物流管理的重要性1. 原材料采购：汽车零件的生产需要大量的原材料，物流管理的良好执行可以确保及时采购所需材料，避免由于材料短缺而导致的生产延误。
2. 生产过程控制：物流管理能够对生产过程进行全面监控，确保生产线的高效运转，减少生产中的浪费和不良品率，提高生产效率。
3. 库存管理：合理的物流管理可以减少库存量，避免因库存积压而引发的物料损耗、质量问题以及额外的财务成本。
4. 产品配送：物流可以保证零件在适当的时间和地点按需交付给生产线，确保生产计划的顺利执行，避免因零件供应不及时而造成的停工等问题。
二、运输管理的重要性1. 路线规划：合理的路线规划可以减少运输距离和时间，提高运输效率，降低运输成本。
同时，科学合理的运输路线还能避开拥堵区域，减少交通事故的风险。
2. 运输工具选择：选择适合的运输工具可以提高运输效率，例如对于较大体积的零件，可以选择海运或铁路运输，对于较小体积但需要快速送达的零件，可以选择航空运输。
3. 运输时间控制：合理控制运输时间，确保货物按时到达目的地，有助于减少产线的等待时间，提高整体生产效率。
4. 运输安全保障：运输过程中，对货物的安全保障至关重要。
运输管理应加强对货物的包装、固定以及保护措施，以确保货物的完好无损到达目的地。
三、解决方案1. 引入物流信息系统：建立物流信息系统，实现对原材料和成品的全程跟踪、监控与管理，加强对物流过程的可视化管理和预警处理能力。
2. 供应链合作：与供应商和物流服务提供商建立紧密的合作关系，共同打造高效的供应链网络，确保物流运输的及时性和可靠性。
3. 自动化仓储系统：利用自动化仓储系统，提高库存管理的准确性和效率，降低人工管理成本，避免因人为错误而引发的问题。
1BMW Group Standard GS 90018--2 宝马集团标准GS 90018--2Descriptors: Requalification, process, checklist Replacement forGS 90018--2 : 2007--10中心词：重新判定、程序、检查表替代GS 90018--2 : 2007--10Requalification of product and process at the supplier Process, checklist供应商产品、程序的重新判定程序、检查表Print-outs are not subject to the change service.Continued on pages 2 to 26 该文件不影响更改服务。
续第2-26页。
如果存有异议，以德语标准为准目录页码1.范围和用途. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.引用标准. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.术语及缩写. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3.1术语. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43.2缩写. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54.程序. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4.1准备. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 4.2执行. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 4.3评定结果. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74.4修正/监控. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..95.评估封页. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116.检查表. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127.测量表. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26前言本集团标准由宝马相关责任部门整理。
汽车零部件物流常用术语 RDC：零部件再分配中心CC：零部件集散中心3PL/TPL：第三方物流CMC：ContainerManagement Center,空箱管理JIS：just-in-sequence,有排序供应.是运用在制造业,特别是离散型制造业中(de)一种高效率(de)生产和组装产品(de)思维SPS：set partssupply,丰田汽车生产方式中(de)SetParts Supply（零部件供应区域）KD：knockdown,指散件组装.KD有三种形式：CKD (Complete Knockdown)为全散件组装；SKD(Semi-Knockdown)则是半散件组装,一部分总成是现成(de)；DKD(Direct Knockdown) 可以翻译为直接组装或成品组装,如汽车组装生产中,车身整体进口,安装车轮后出厂.KLT：小料箱,对于汽车行业来说,主要在德国汽车工业中使用.所以也主要出现在CKD(de)包装中,国内基本不用.通常来说小于（600x400x280）这个尺寸(de)都称为KLT,可以用手搬运;而大于这个尺寸(de)就是GLT和SLT了,通常只能用叉车叉运；而SLT和GLT(de)区别就是,GLT是规则(de)符合某种模数要求(de)包装,SLT呢往往是在长宽高方面,有超长或超宽(de)一些非规则模数(de)大包装. GLT：大料箱SLT：特大料箱汽车物流：是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间(de)实体流动过程.广义(de)汽车物流还包括废旧汽车(de)回收环节.汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带(de)作用.汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动(de)根本保障.汽车物流一般可分为进口sKD及cKD(de)入厂物流、国产件(de)入厂物流、厂内物流、厂际物流、整车分销物流、售后备件物流、国际采购出口零部件物流,以及相关逆向物流等主要方面.CKD(CompletelyKnock Down)：全散装件,CKD是以全散件形式作为进口整车车型(de)一种专有名词术语,在当地生产(de)零部件以较低(de)关税和较低(de)工资,利用当地劳动力组装成整车,并以较低零售价出售.产前物流：主要包括供应商零部件运输物流和零部件仓储物流,部分合资汽车企业还要涉及国际物流以及零部件配送上线等.包括供应商批量送货、供应商顺序供货（顺引）、主机厂集货（集荷便）等三种入厂物流模式.供应商批量送货：供应商根据主机厂(de)订单计划送货.供应商顺序供货（顺引）：供应商按照生产线车辆生产顺序向工厂输送零部件. Milk-run：循环取货策略,日本又称之为主机厂集货（集荷便）集荷便,起源于英国解决牛奶运输问题发明(de)取货策略,为闭合式运输系统.其特点在于由要货工厂（总装厂）承担相应物流运输费用,并由其指定3PL,按照事先设定(de)运输路径、运输方式,在规定(de)取货和送货时间窗口内,从供应商指定出货点取货,以多家混合装载形式进行运输配送,送达要货工厂指定场所（缓冲仓库）(de)一种运输方式,也可用于空料箱返空回收问题.时间窗口：是指需求之物或服务到达约定地点(de)时间至货物装卸处理完毕(de)时间长度.Dock：是指仓库装卸平台、月台或码头.Crossdock：即交叉转运,产品不经储存,直接分拣配送.物料上线模式：线边滑移架+Kanban、single-bin模式、推动模式.线边滑移架+Kanban：这种物料上线形式可以概括为：对零件采用标准包装,采用kanban作为拉动信号.对采用滑移架存放(de)零件而言,多数都是属于two-bin(de)模式.所谓two-bin,是区别于single-bin而言(de).此处(de)andon指物料拉动工具,不是指现场监控(de)装置.single-bin模式：所谓singel-bin就是基于单箱(de)拉动.例如andon.而two-bin 是一种基于消耗(de)拉动.推动模式：顺序计划(de)一种推动.供料指令从线边发出(de),基于线边消耗(de).都是拉动系统.如果没有考虑线边(de)实际情况,根据严格计划(de)投料,应该是推动系统.来看看物料篮 warenkorb这是是对多工位(de)一种配料.滑移架(de)形式,明显是固定在线边(de).而warenkorb(de)形式,物料跟随车辆一起移动.JIT：准时生产方式,“Just intime”(de)缩写,它作为一种管理方式,可以理解为“即时化”管理方式,也有人把它称为“准时化”管理方式,又称作无库存生产方式（stockless production）,零库存（zero inventories）,一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarketproduction）.JIT(de)基本原理是以需定供、以需定产,即供方（上一环节）根据需方（下一环节）(de)要求,按照需求方(de)品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求,将生产物资或采购物资,不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点,生产必要(de)数量和完美(de)质量(de)产品或另部件,以杜绝超产,消除无效劳动和浪费,满足顾客要求.目标：消除无效劳动和浪费,零库存,废品率（零缺陷）,生产批量为一个产品,百分之百(de)准时供货服务.JIS：Job Instruction Sheet 工作指导书SOS：Standard Operation Sheet 标准作业指导书准时化配送（JITD）：即准时配送,基本思想是把正确数量、正确质量(de)物品在正确时间供应到正确地点,最好(de)满足用户(de)需要.JITD能够第一时间满足顾客需求,有效降低顾客点处(de)库存量,该方式避免了过多(de)供应链上总库存导致(de)诸多问题,并对分销网络(de)构建提出了新(de)要求.PPS：即生产拉动系统（ProductionPullSystem,PPS）.PPS是基于预测未来消耗,有计划补充物料,专门面向汽车制造业在生产过程中物料实时请求与拉动(de)自动化信息系统.该系统主要由基本数据模块、整车追踪模块、物料消耗模块等组成,能够对厂内物料和供应商(de)生产进行实时拉动,同时对厂内(de)物料消耗进行统计,对主要零部件进行随车追踪.主要原理是根据涂装下线或总装上线车辆信息,按零件各自包装数,转换为拉动箱数,然后进行配送物料.SPS：成套零件供应系统（SetParts Supply,SPS）SPS是一种成套供应模式,即单车单份集并供应,通过看板、安灯或者其他信息传输方式,将生产零件拉动信息传输至SPS操作区,操作人员根据系统输出(de)配料信息,将一台车份(de)零件配载到一台或多台料车上,按需求时间送至生产线指定投入点,生产线上料车与待装配车身同步移动,线边操作工只需把料车内(de)零件安装到对应车辆上即可,料车内零件全部装配完毕后,在指定点撤出.TPS：即丰田生产方式,是日本丰田汽车公司所创造(de)一套进行生产管理(de)方式、方法,以消除浪费、降低成本为目(de),以准时化(JIT,Just—in—Time)和自动化为支柱,以改善活动为基础.丰田生产方式TPS,即中国认为(de)精益生产,始于丰田佐吉,经丰田喜一郎,到大野耐一成形.VMI：VendorManaged Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目(de),在一个共同(de)协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进(de)合作性策略.这种库存管理策略打破了传统(de)各自为政(de)库存管理模式.体现了供应链(de)集成化管理思想,适应市场变化(de)要求,是一种新(de)、有代表性(de)库存管理思想.VSM：价值流程图（ValueStream Mapping,VSM）是丰田精实制造生产系统框架下(de)一种用来描述物流和信息流(de)形象化工具.它运用精实制造(de)工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程.价值流程图(de)目(de)是为了辨识和减少生产过程中(de)浪费.浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值(de)任何活动,并经常用于说明生产过程中所减少(de)“浪费”总量.VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源(de)起点.精益生产（LeanProduction,LP）：最早由詹姆斯倠茠麦克、丹尼尔吠琼斯和丹尼尔脠斯等提出,其第一次把丰田生产方式（TPS）定名为精益生产,主要强调客户真正需要(de)价值,即从客户需求角度出发定义价值流,定义一项产品或服务从概念到投产、从订单到交付客户手中所需(de)活动(de)顺序,识别一切不增值(de)活动并进行改善,让客户拉动企业创造价值.精益物流：正是精益思想在物流管理中(de)应用,指通过消除生产和供应过程中(de)非增值浪费,以减少备货时间提高客户满意度.精益物流需要消除(de)七种浪费：库存浪费、运输浪费、空间浪费、设施浪费、包装浪费、管理浪费、知识浪费.其目标是根据客户需求,提供客户满意(de)物流服务,同时追求把提供物流服务过程中(de)浪费和延迟降至最低程度,不断提高物流服务过程(de)增值效益.看板管理：是通过后工序从前工序领取零部件(de)“拉动方式”(de)方式.因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需(de)零部件(de)领取时间和数量,最终装配线就到前工序去,将装配产品所必须(de)零部件,在必须(de)时候,领取所必须(de)数量.此后,前工序开始生产被后工序取走(de)那部分零部件.这样一来,各个零部件制造工序以从它(de)前工序领取所必须(de)零件或材料,按顺序向前依次运行.因此,在某个月份中,就没有必要同时向所有(de)工序下达生产计划了.在产品(de)生产过程中,如果有必要变更生产计划(de)话,只将变更传达到最终装配线就可以了.Andon系统：是一套专业(de)生产线上(de)柔性自动化质量、物料控制和生产信息管理即时响应系统,是持续改善(de)精益生产管理系统工具.Andon系统能控制和显示生产线上各工位上有关设备运行、产品质量、物料流向和相关(de)生产管理信息,实时统计生产线生产(de)质量状况、成品状况和生产设备(de)运行状况,确保产品质量和生产需求材料(de)适时供应,保持均衡生产.敏捷制造：（AgileManufacturing,AM）(de)概念,旨在提高企业快速应变能力和主动创新能力,强调企业(de)敏捷性.敏捷性是一种在无法预测(de)持续、快速变化(de)竞争环境中生存、发展并壮大其竞争优势(de)战略竞争能力,主要包括客户化(de)响应能力、全球化市场变化(de)响应能力、新产品开发能力、柔性生产能力、创新能力、企业内外(de)合作整合能力.敏捷物流：正是敏捷思想在物流管理领域(de)具体应用,是在供应链一体化协同商务基础上,在合适(de)时间、将合适质量、合适数量(de)合适产品以合适(de)方式配送到合适地点,满足合适客户(de)准时化需要从而实现成本与效率优化(de)物流活动,其出发点是“客户需要我做什么”,运作核心是如何通过敏捷化服务提高客户价值.SMED：即快速换模,又称单一作业切换策略应用在换模作业,由丰田公司顾问新乡重夫提出.是指作业切换时间以分钟计且仅为一位数,也就是9分59秒之内,目前丰田已经做到1分钟之内(de)快餐式作业切换.ABC管理法：又称重点管理法或分类管理法,是现代经济管理中广泛应用(de)一种现代化管理方法.它是运用数理统计方法,将管理对象根据其技术、经济等方面(de)特征,分成重点、次要和一般,即A、 B、C 三类,并根据各类(de)特点,采取相应管理方法,以抓住事物主要矛盾(de)一种定量科学分类管理技术.这样,既保证重点又照顾一般,可以达到最经济、最有效地使用人力、物力、财力(de)目(de).P-LANE：又称进度链,全称PROGRESSLANE,就是根据生产线(de)节拍,有节奏有秩序(de)进行开捆.一般分为三十二条链,以半小时作一个分割,一天八小时,就十六链,晚班八小时,又是十六链,合三十二条链,但并非三十二条链都用上(de),根据生产计划安排.PC棚（部品棚）是库存区,一般备不超过三到七天(de)库存,因为丰田在中国暂时也无法做到完全(de)零库存,所以就在PC区备了少量(de)安全库存(de).大规模定制：（MassCustomization,MC）MC是一种以客户需求为导向,以大规模生产(de)成本和速度为目标,以先进(de)制造技术、信息技术和管理技术为手段,在全面提高客户满意度而又不牺牲企业效益(de)前提下,实现客户个性化定制(de)产品和服务(de)一种新生产方式.CODP（Customer OrderDiscoupling Point）：即客户订单分离点,由祁国宁、顾建新和李仁旺等提出,是企业生产运作活动中由基于预测(de)计划生产运作转向响应客户需求(de)定制生产运作(de)转换点.按订单设计（DesignToOrder,DTO）：制是从设计开始触发,汽车总装厂在接到客户订单后,必须重新设计某些新(de)汽车零部件才可以满足客户订单需求,进行制造和装配后,向客户提供定制(de)个性化产品.在这种定制方式下,开发设计及其下游活动完全是由客户订单驱动(de),包括其全部或部分产品设计、采购、零部件制造、装配和分销等活动.按订单制造（MakeToOrder,MTO）：定制是从制造开始触发(de),汽车总装厂接到客户订单后,在已有(de)零部件、模块(de)基础上进行变型设计、制造和装配后,向客户提供定制(de)个性化汽车产品.在这种定制方式下,产品(de)结构设计是固定(de),变型设计及其下游(de)活动是由客户订单驱动(de),包括采购、部分零部件和模块(de)变型制造、装配和销售等活动.按订单装配（AssembleToOrder,ATO）：定制是从装配开始触发(de),汽车总装厂接到客户订单后,将通过预测生产(de)标准化库存零部件和模块进行组合装配,向客户提供定制(de)个性化汽车产品.在这种定制方式下,产品(de)设计和制造都是固定(de),装配活动及其下游(de)活动是由客户订单驱动(de),包括装配和销售等活动.按订单销售（SaleToOrder,STO）：定制是从销售开始触发(de),汽车总装厂接到客户订单后,在产品销售阶段,客户根据个性化(de)要求从企业提供(de)众多标准化产品和服务中,选择当前最符合其需要(de)产品和服务.在这种定制方式下,产品(de)设计、制造和装配是固定(de),不受客户订单(de)影响,销售及其下游(de)活动是由客户订单驱动(de),包括销售和售后服务等活动.汽车售后零部件物流服务：指(de)是汽车使用过程中正常(de)保养、维修、大修、以及交通事故(de)维修所需要零部件物流服务.汽车售后配件(de)产品从生产来源上看主要有以下几类：纯正配件、配套厂件、副厂件、进口件、通用件5类.纯正配件：是指由为整车厂配套(de)OEM厂生产且从整车厂售后部门统一供货到各4S店(de)配件,一般都印有整车厂(de)标识.配套厂件：是指为整车厂配套(de)OEM厂生产且直接供货给市场（包括直接销售到市场和通过非正常销售途径而流向市场(de)配件）.副厂件：是非该整车厂OEM配套厂生产(de)产品（一般以假冒伪劣产品居多）.通用件：是由非该品牌(de)OEM配套厂或其他独立零部件生产厂生产(de)可以供多种车型使用(de)配件（如机油、轮胎、通用型(de)紧固件等）.当前汽车售后配件(de)销售渠道主要有以下4种模式：4S店、综合型社会修理厂、汽配城和路边修理店.4S店：就是“四位一体”(de)汽车销售专卖店.中国汽车专卖店（4S店）(de)出现是从20世纪90年代末4S店(de)概念被引入中国时开始(de),它主要是以汽车厂家连销式专项品牌经营为主体,以整车销售（Sale）、配件供应（Spare part）、维修服务（Service）和信息反馈（Survey）(de)“四位一体”为特色(de)综合性汽车营销模式.综合型修理厂：大多是由汽车维修企业发展起来、具有较高资质、配置了较好(de)机器和专业人员(de)大中型维修厂.汽配城：前身一般是汽配街,最初是由做批发业务(de)商户自发形成(de)产业积聚.汽配城内经营主体繁多、层次不一；有批发业务,也有零售、维修业务.路边修理店：一般规模较小、资金不多、人员技术水平不高、设备较差,但是由于其灵活性和便利型,也在售后配件市场中占据了一席之地.柠檬市场：也称次品市场,也就是卖家比买家拥有更多(de)信息,两者之间(de)信息是非对称(de).买者肯定不会相信卖者(de)话,即使卖家说(de)天花乱坠.买者惟一(de)办法就是压低价格.过低(de)价格也使得卖者不愿意提供高质量(de)产品,从而低质品充斥市场,高质品被逐出市场,最后导致市场恶性循环和最终萎缩RDC接收电子显示系统:用电子显示系统控制供应商(de)送货频次,对有限(de)道口 (de)送货频次,对有限(de)道资源进行整合利用及管理,实现一体化信息物流管理模式.5S活动：整理（SORT)、整顿(STRAIGHTEN)、清扫(SHINE)、清洁(STANDARDISE)、素养(SUSTAIN)整理：区分生产现场必要和不必要(de)物品,将不必要(de)物品除去整顿：使必要物品(de)放置标准化,易于识别、易于使用清扫：打扫和擦拭,使生产场地和设备干净清洁：持续保持整理、整顿和清扫(de)效果（标准化）素养：养成自觉遵守生产场地纪律和秩序(de)习惯目(de)：降低成本；提高质量；提高产品多样性；提高安全性；降低废品率；提高交付可靠性.OPT：最优生产技术（OptimizedProductionTimetables）,当市场需求超出了企业生产能力时,产品产出率会受到某些瓶颈工序(de)限制.OPT就是找出瓶颈工序,合理配置资源,实现同步生产.TOC：约束理论(Theory of Constrains),将整个生产系统看成一个链条,采用“击鼓-缓冲与绳索（Drum-Buffer-rope）”方法,通过分析链中最薄弱(de)环节来计划和控制整个生产系统,以提高运作目标.TQM：全面质量管理：一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目(de)在于让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功(de)管理途径.具体地说,全面质量管理就是以质量为中心,全体职工和有关部门积极参与,把专业技术、经济管理、数理统计和思想教育结合起来,建立起产品(de)研究、设计、生产、服务等全过程(de)质量体系,从而有效地利用人力、物力、财力和信息等资源,以最经济(de)手段生产出顾客满意、组织及其全体成员以及社会都得到好处(de)产品,从而使组织获得长期成功和发展.特点：“三全一多样”：全员性,全面性,全过程性,方法多种多样.精品文档考试教学资料施工组织设计方案。
