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知识点6 《管理学原理》第3章 计划职能定性决策的方法2：方向性决策的方法方向性决策的方法方向性决策方法是在综合考虑企业自身的特点和外部环境的特点的基础上，决策者为整个企业或者企业中的某个部门确定其经营活动的基本方向和内容的决策方法。
经营业务组合分析法SWOT分析法经营业务组合分析法提出：这是由美国波士顿咨询公司于20世纪70年代初期为制定公司层战略开发的。
假设前提：企业的目标是追求增长和利润。
基本思想：大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。
使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。
经营业务组合分析法的关键关键：从企业自身的特点和外部竞争环境出发，重点考查两项指标：经营业务的市场增长情况该指标反映该业务所属市场的吸引力，它是通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。
平均市场销售增长率在10%以上的为高增长业务，10%以下的为低增长业务。
相对竞争地位以相对市场份额表示，即把公司在该项业务经营中所拥有的市场占有率与市场上竞争对手的市场占有率进行比较，求出比值。
这一指标决定了公司在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度。
波 士 顿 矩 阵“金牛”“明星”“问号（幼童）”“瘦狗”高低高低波 士 顿 矩 阵预 计 的增长市 场 份 额？ (幼童)瘦狗明星金牛特点：“金牛”为具有低增长、高 市场份额的业务。
处在这个领域 中的产品产生大量的现金，但未 来的增长前景是有限的。
高低高低波 士 顿 矩 阵预 计 的增长市 场 份 额？ (幼童)瘦狗明星金牛对管理活动的启示：不宜投入太多资金盲目追求发展，而应该将其 当前市场份额的维护和增加作为 经营的主要方向特点：“明星”为具有高增长、高市场份额的业务。
这个领域中的产品处于较高的市场增长率和企业相对竞争地位，能给企业带来较高的利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。
第四章决策第五节决策的方法一、集体决策方法㈠头脑风暴法：头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。
通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生创造性思维。
这种方法的时间安排应在1—2小时，参加者以5—6人为宜。
㈡名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。
在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。
这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。
㈢德尔斐技术兰德公司提出的、被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见的一种方法。
运用该技术的关键是：（1）选择专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；（2）决定适当的专家人数，一般10—50人较好；（3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
二、有关活动方向的决策方法㈠经营单位组合分析法该方法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。
经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。
㈡政策指导矩阵该方法由荷兰皇家——壳牌公司创立。
顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。
它与经营单位组合分析方法的基本原理相似，但比经营单位组合分析方法考虑的因素更多，更客观些。
应注意二者的区别。
三、有关活动方案的决策方法根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。
㈠确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况中有一种为管理者所知，则须采用确定型决策方法。
常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。
1、什么是决策？如何理解其含义？1）决策是指决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
2）含义的理解：首先，决策的主题是管理者；其次，决策的本质是一个多步骤构成的过程；最后，决策的目的是解决问题或利用机会2、集体决策有哪些优点？集体决策能够最大范围地汇总信息；拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；更好地沟通；做出更好的决策。
3、简述古典决策理论？是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
4、简述行为决策理论？1）人的理性介于完全理性和非理性之间2）在识别发现问题中易受知觉上的偏差影响而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。
3）由于受决策时间和可利用资源的限制决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
4）在风险型决策中与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。
决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。
5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
5、为了使方案顺利有效实施，如何调动广大员工的积极性？答：需要做以下三方面的工作：（1）将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；（2）管理者要善于授权，做到权责对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；（3）设计合理的报酬程度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。
通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
6、组织文化是如何影响决策的？1）在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状2）在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化勇于创新。
7、决策问题的性质是如何影响决策的？1）问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识敏感型决策。
时间敏感型决策中，快速行动要比如何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。
2）问题的重要性：越是重要的问题：（1）高层重视；（2）群体决策；（3）需要决策者慎重决策决策主体的因素8、什么是风险型决策？是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。
9、简述头脑风暴法的特点及原则？特点：倡导创新思维，针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
原则：1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；2）建议不必深思熟虑，越多越好；3）鼓励独立思考、奇思妙想；4）可以补充完善已有的建议10、简述运用德尔菲法技术的步骤1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
11、什么是名义小组技术？答：在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能出现争执不下、权威人士发言后大家随声附和的情况。
这时，可以采取“名义小组技术”。
管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。
小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。
然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。
在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。
12、简述最大期望效用准则与最大期望收益准则的区别计算期望时，用收益的效用乘相应的概率，再求和。
出了风险中性的理性人，人们的效用函数一般是非线性的，用期望效用更能体现决策者的风险偏好。
最大期望收益准则可以看做最大期望效用准则的特例，即效用函数是一种特殊的线性函数。
13、如何防止避免随意决策？（1）树立和坚持科学发展观，任何决策都要尊重科学，按科学规律决策；对于重大决策，在拿出最终方案前，要对每个可供选择的方案进行科学论证，必要时可组织内外部专家进行详细论证，防止少数人的偏见主导整个决策过程；（2）树立并强化决策者的责任意识，对事后证明为失误的决策，要对有关责任人严惩不贷；（3）在条件许可的情况下，对组织结构进行重新设计，适当分权，防止决策者独揽大权、专断行事；（4）加强组织的信息化建设，借助科学的手段辅助决策。
15、决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？（1）诊断问题或识别机会：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。
（2）明确目标：所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
（3）拟定方案：需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
从多种角度审视问题，要善于征询他人的意见。
（4）筛选方案：要使用预定的决策标准（如所要的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
最后对各种方案进行排序。
另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。
（5）执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。
需要管理者善于做思想工作，还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。
方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
（6）评估效果：用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。
16决策的影响因素有哪些？答：（1）环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。
（2）组织自身的因素，包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。
（3）决策问题的性质，包括问题的紧迫性、问题的重要性。
（4）决策主体的因素，包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度17、决策遵循的原则是什么，为什么？答：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
这是因为：（1）组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能于实际的未来状况不一致。
现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
18、组织中常见的决策陷阱有哪些？组织如何避免这些陷阱？答案要点：（1）“近视症”。
这种情况的出现可能跟决策者个人因素有关，也可能跟决策者所在组织的制度（特别是激励制度）设计有关。
因此需要有远大理想的决策者，以及设计合适的组织制度。
（2）方案评价随意。
防止决策随意的办法主要有：①树立和坚持科学发展观，任何决策都要尊重科学，按科学规律决策；对于重大决策，在拿出最终方案前，要对每个可供选择的方案进行科学论证，必要时可组织内外部专家进行详细论证，防止少数人的偏见主导整个决策过程。
②树立并强化决策者的责任意识，对事后证明为失误的决策，要对有关责任人严惩不贷。
③在条件许可的情况下，对组织结构进行重新设计，适当分权，防止决策者独揽大权、专断行事。
④加强组织的信息化建设，借助科学的手段辅助决策。
（3）过分依赖直觉。
防止的方法有：①在做出决定前，多做一些基础性工作，如深入实际调查了解情况、对未来可能的情况变化进行充分预测；②在决策过程中，要主动倾听不同方面的意见，尤其要认真对待反面意见；③扩大自己的社交圈，通过各种不同的渠道搜集对组织有用的信息，提高决策能力。
⑷以自我为中心，偏信个人经验与能力。
为了走出“以自我为中心”这一误区，管理者一方面要正确对待自我，客观认识自我，要承认人是不可能不犯错的，关键是要认识错误并知错就改，不断提升自己。
管理者另一方面要加强学习。
（5）被问题的形式所迷惑。
避免的方法：①不要机械地接受问题，要从不同的角度看问题。
②尽量由本人提出一个辩证的、客观陈述事实的问题。
③在决策过程中，要不断地怀疑问题。
改变一下问法也许会使决策趋于完善。
④当别人向你提出建设性意见时，想一想他看问题的角度与动机。
（6）安于现状。
决策者要尽力避免“安于现状”心态的出现，可考虑的办法有：①牢记自己所确立的目标，了解在目前情况下哪些是你成功的障碍，努力克服这些障碍。
②不要把维持现状当作你的选择，应当去发现其他的可能性。
在竞争日益激烈，变化无时不在、无处不在的现代社会，维持现状等于白取灭亡。
③不要夸大自己的成本和努力，有的人想维持现状，是因为他已经付出相当多的努力与心血，改变现状对他而言意味着前功尽弃。
但是，没有舍弃便没有收获，弃旧才能扬新。
④要相信明天会更美好，将来的“现状”与今日的“现状”是不可比拟的。
⑤如果你有比“维持现状”更好的选择，不要害怕付出努力，要逼迫自己去实现它。
(7)浪漫主义者。
克服浪漫主义情绪对决策的影响的办法主要有：①丢掉幻想，无论是作为一个人，还是作为一个企业，其在社会中的作用都是有限的。
②在一时的成功面前，保持头脑冷静，要听听逆耳的忠言。
③通常，在组织超常发展的背后潜藏着危机。
作为领导人，要居安思危，采取措施，预防危机发生。
④要认识利润对于企业就像健康对于人一样。
企业存在的目的主要是追求利润，而不是其他。
讲利而不唯利是图，讲义而不把企业办成“小社会”。
⑤要客观认识社会效益对一个企业的作用。
很多时候，社会影响带来的没有经济效益支撑的表面上的辉煌，恰恰是企业衰败的前奏。
