案例二：国有企业改制上市(精选)

电大《财务案例探讨》平常作业（1---4）参考答案答：(1)法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。

(2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。

(3)股东会议的组成及功能。

(4)董事会及其功能。

(5)经理及其功能。

(6)监事会及其功能。

答：为何提出此问题：尽量避开中小股东遭欺诈或压制的状况发生。

爱护措施：（1）、制定了一系列的投资者服务支配；（2）、仔细作好公司的信息披露工作；（3）、规范关联交易，避开同业竞争；（4）、通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监限制度等方法，加强对中小投资者的爱护。

答：必要性、迫切性：体制缘由使传统国有大中型企业的各种弊端的根源，其基本特征是政企不分、经营低效，国有企业改革的目的是使传统公有制企业成为现代市场经济的微观主体。

通过改制重组上市的方式使国有企业加快快速向市场经济主体转变，是众多改革方案中最有效的方法。

主要难点：国有企业改制上市要满意六个方面的要求：1、满意国有企业改制上市和各利害关系人的资格条件限制，包括发行人自身连续三年盈利要求、企业重组的业绩计算、主要发起人和发起条件限制。

2、改制上市的股本规模和股权结构（包括国有股拆股和社会公众股比例）设计。

3、国有企业改制重组的模式选择和设计。

4、同业竞争和关联交易问题。

5、企业募集资金及其投向。

6、盈利预料和股票发行价格确定。

答：依据世界各国和中国的新股定价的阅历，目前上市发行定价的基本方法有：议价法和竞价法。

（1）议价法是指由股票发行人与主承销商协商确定发行价格。

议价法一般有两种方式：固定价格方式和市场询价方式。

①固定价格方式基本做法是由发行人和主承销商在新股公开发行前商定一个固定价格，然后依据这个价格进行公开发售。

②市场询价方式当新股销售采纳包销方式时，一般采纳市场询价方式，这种方式确定新股发行价格一般包括两个步骤：第一，依据新股的价值（一般用现金流量贴现法等方法确定），股票发行时的大盘走势、流通盘大小、公司所处行业股票的市场表现等因素确定新股发行的价格区间。

国有企业优化重组混改的案例中国的改革开放政策以来，伴随着国家的发展，市场经济也在逐步推进，各行业竞争日趋激烈，为了在竞争中保持领先优势，国有企业在整合重组中越来越受重视。

其中，优化重组混改是国有企业优化结构，提高市场竞争力的重要手段，它以资本激励为手段，以市场机制为原理，以重组、改造为主要方式，充分发挥市场机制的作用，提高企业的核心竞争力和经营效率。

一、上海传媒集团的优化重组混改上海传媒集团是继新华社、央视、人民日报之后，中国改革开放以来，又一家具有较强社会影响力的大型国有企业。

2005年，上海传媒集团第一公司实施了十年一期重组计划，推行了优化重组混改模式，实现了上海传媒集团从大型国有企业到市场化企业的完整管理改革。

具体来说，上海传媒集团通过资产改制、股权分置、引入外部投资等多个手段，完成了改革任务，把传媒集团加上各个下属单位组成的股权结构，重组成一个新的市场结构。

同时，上海传媒集团也结合各个分支媒体的办事特点，实施不同的结构性改革，实现企业结构的调整，提高企业的整体经营效率。

二、深圳市企业集团的优化重组混改深圳市企业集团是一个大型国有企业。

由国家向深圳市转交了一批企业，为了提高企业效益，2009年，深圳市企业集团正式实施了优化重组混改的改革方案。

首先，集团启动了全面的股权改革，通过把部分股权分配给社会，以及把核心企业和子公司重组，形成新的股权结构。

其次，集团利用市场机制，实行外部引入投资和改制等改革，加强集团的投资管理，提高企业管理水平。

再次，集团扩大了内部经营范围，打造了强有力的经营模式，激发了投资活力，促进了企业发展。

三、总结优化重组混改的改革，虽然是一个漫长而艰苦的过程，但它对于提高企业竞争力，促进企业发展一定有着巨大的帮助。

上海传媒集团和深圳市企业集团的案例表明，优化重组混改的改革，不仅能够有效构建企业的市场架构，促进企业的发展，而且能够极大地激发企业投资活力，提高企业核心竞争力。

因此，政府部门也鼓励国有企业实施优化重组混改，以促进企业持续健康发展，推进国家经济发展。

国企改革成功的案例【篇一：国企改革成功的案例】国企改革的关键环节，在于两个方面：1、股权多元化改革，积极发展混合所有制经济；2、国企管理体制改革，健全完善现代企业制度。

针对国企改革中股权多元化改革，我们总结出十大典型模式。

完全退出：家化2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。

上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。

作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。

2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。

我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。

即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。

2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。

”部分退出即员工持股：海螺2014年2月，海螺集团改制完成。

改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。

其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。

海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。

集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。

51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。

国企改制案例1. 概述国企改制是指对国有企业进行深化改革，通过引入市场机制、完善公司治理结构、优化经营机制等方式，提高国有企业的综合竞争力和效益。

本文将以几个典型的国企改制案例为例，详细介绍国企改制的背景、具体实施方案和取得的成效。

2. 案例一：中国神华集团2.1 背景介绍中国神华集团是中国最大的煤炭生产企业，也是国内最大的能源集团之一。

2004年，为了提高企业效益，增强市场竞争力，中国神华集团进行了国企改制。

2.2 改制方案中国神华集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 建立公司法人治理结构，设立董事会、监事会、总经理等管理机构；- 改革员工激励机制，引入股权激励计划，激励员工积极参与企业管理与发展； - 完善企业内部管理制度，提高决策效率和执行力； - 引入战略投资者，引入市场资本加大企业改制力度。

2.3 改制成效通过国企改制，中国神华集团取得了显著的成效： - 公司治理结构更加规范，决策效率和执行力得到了提升； - 员工激励机制的引入促使员工积极主动地参与公司管理，在企业发展中发挥了更大的作用； - 引入战略投资者带来了更多的资本支持和市场资源，为企业的发展提供了有力保障； - 综合竞争力大幅提升，成为国内能源行业的龙头企业。

3. 案例二：中国电信集团3.1 背景介绍中国电信集团是中国最大的电信运营商之一，隶属于中国电信股份有限公司。

2008年，中国电信集团进行了国企改制，以适应市场竞争和技术发展的需要。

3.2 改制方案中国电信集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 优化组织结构，建立分公司制，将原来的地市公司改组为独立法人，提高决策效率和执行能力； - 引入股份制改革，将部分企业资产注入上市公司，引进战略投资者，增加市场化运作； - 深化内部改革，推进信息化建设，优化业务流程，提高服务质量和效率。

3.3 改制成效通过国企改制，中国电信集团取得了显著的成效： - 组织结构的优化使决策更加灵活，执行更加高效，使企业在市场竞争中具备更强的适应能力； - 股份制改革和引入战略投资者带来了更多的资金支持和市场资源，推动企业的创新发展； - 内部改革提高了业务流程和服务质量，满足了用户对高质量通信服务的需求； - 公司市值大幅增长，成为中国电信行业的领军企业。

国有企业改革成功案例(7个doc)报导，94年逾期、呆滞、坏帐贷款9 ，000 亿元，占贷款总额的30% ，占1991年至1994 年贷款增量16，800 亿元的54%.外延发展模式已走到了极限，迫使决策层提出“转变经济增长方式”的方针。

这表明我们利用资源的效率低下。

建设现代企业制度必须考虑中国的国情，我们是以公有制为基础的社会主义国家，处在从计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨的特殊历史时期，除了借鉴西方的经验，强调现代企业法人治理结构对建设现代企业制度的普遍意义，还要强调建立两个基本机制，即有限责任制度和兼并破产机制，这对在中国建设现代企业制度具有特殊意义。

有限责任制度的关键在于“有限责任”，投资者在其投资额的限度之内承担企业的风险。

真正实行了有限责任制度的企业在市场中是有独立利益的竞争主体，有生死存亡的危机；而股东作为企业的所有者，则没有这样的危机，企业破产了，并不意味着其所有者也要破产，不意味着企业所有者生命的结束，无论这个所有者是自然人、法人还是政府，他对企业经营风险不负连带破产责任。

这种制度限制和分散了投资者的风险，为更多的人创造了参与投资的制度环境和安全保障。

同时它实现了投资者和经营者的分工：投资者承担有限的投资风险，取得相应的投资收益；经营者承担经营风险，取得相应的工作报酬。

值得注意的是，经营者用以承担风险的是其作为经营者的资格，一旦经营失败，将很难得到其它企业的聘用，他将再不能以经营者的身份在社会上生存。

历史经验表明，这是一种动员社会资源的有效制度。

没有这种制度，发达国家中的“人民资本主义”是不可想象的。

兼并破产机制分为兼并和破产两种实施方式，兼并即通过企业产权有偿转让，优势企业购买资产或股票，接管劣势企业，使之失去所有权和经营权，达到优胜劣汰的目的。

破产即对资不抵债、不能清偿到期债务的企业，根据债务人或债权人的申请，通过法院将其财产强制拍卖，变价归还债权人，即通过债务关系的处理达到优胜劣汰的目的。

经典案例分析关于中国的公有制企业“改制”20纪90年代之前，中国国内通常都把国有企业和集体所有制企业统称为“公有制企业”。

在20世纪80年代的高速经济发展中，农村的乡镇企业日益成为集体所有制企业中的主要部分。

而在20世纪90年代，对中国的原公有制企业进行“改制”的浪潮悄然兴起，而且一浪高过一浪，越来越多的原国有企业和集体企业的所有权在这个过程中变为归于私人所有。

这股“改制”风最初在90年代初兴起于南方沿海的广东和福建等省，采取的形式一个是“卖”（主要是将原国有和集体企业出售给外资、外国企业），一个是实际上的“分”（主要是对原乡镇企业实行“股份制”或“股份合作制改造”，将其所有权变成股份分给其员工，而原企业主管一般都分得了较大股份）。

在这场“改制”浪潮中最先出现了“靓女先嫁”的口号，要将最好的公有制企业先卖给私人。

到了20世纪90年代中期，特别是1994－1996年，“改制”风已经蔓延到中国东部各省。

当时最引人注目的是山东省诸城将所有的国有企业都以资产原值卖给其职工而变为“股份合作制”企业，这时出现了“经营者持大股”的主张。

但是改制搞得最多的其实是浙江和江苏两省。

这两省的改制都不事声张，却力度极大。

到1996年，浙江将几乎所有的乡镇企业都变成了私人所有或股份制，而且股份制企业实行的都是“经营者持大股”。

江苏原来集体所有制的乡镇企业很发达，到90年代下半期也把乡镇企业几乎都变成了所谓的“股份制”和“股份合作制”企业，而且这些企业几乎都是“经营者持大股”。

在这个时期，连辽宁的许多地方都实行了所谓的“一元钱送国企”的政策，将许多中小国有企业变为经营者私人所有。

20世纪90年代末期以后，公有制企业“改制”成了占统治地位的政策，各地政府以“国有企业退出竞争性领域”、“发展民营经济”和”引进外资”为口号，纷纷攀比公有制企业“改制”和“民营经济”的百分比，以清除公有制企业和国有企业为光荣。

在这个时期之前，对原来的集体企业的“改制”已经基本完成，许多国有企业也完成了改制，但是“改制”还基本限于原来的中小型公有制企业。

宁波大学答题纸（20 —20 学年第学期）课号：课程名称：现代企业理论改卷教师：学号：074010616 姓名：刘琦得分：江西省萍乡市长途汽车总公司改制的案例分析一、案例介绍（一）改制前公司基本情况江西省萍乡市长途汽车运输总公司成立于1973年4月10日，资产总额4254 万元，实收资本2578万元，主要企业经营范围有汽车客、货运及信息；汽车大修、改装（一、二、三级）、汽车美容、销售等。

2000 年客运周转量为31573千吨公里、营业收入2424 万元，实现利润80.78 万元。

企业拥有营运客车263辆、货车98辆，客运线路122 条，日发班次655 班。

（二）改制过程中的纷争萍乡市长途汽车运输总公司自2003 年开始实施国有企业改制，2003 年7 月，在江西省产权交易所网上挂牌转让，后该公司以主体不明为由提出中止挂牌。

2003 年9 月萍乡长运总公司在产权没有进场交易的情况下，由原总公司管理层组织发起，在萍乡市注册组建了萍乡市长途汽车运输有限公司。

由管理层实行相对控股（占企业注册资本的30%以上），经营者持大股（占管理层持股量的30%以上），同时吸纳企业员工入股。

2004 年12 月，萍乡市长途汽车运输总公司部分经营性资产再次在江西省产权交易所网上挂牌转让。

经过公开征集，江西长运股份有限公司和萍乡市长途汽车运输有限公司成为意向受让人。

萍乡市汽车运输总公司经江西萍乡方维资产评估事务所与萍乡地源评估咨询有限公司评估，公司总资产9313.05 万元、负债3419.33 万元、净资产5893.72 万元，并经萍乡市财政局核准备案。

此次产权交易只转让公司部份经营性资产3724.93 万元（剥离原总公司的所有债权、债务），经萍乡市人民政府成立的萍乡长途汽车运输总公司改制协调小组决定起拍价为4988 万元。

12 月27 日通过公开竞价，这单评估价为3700 多万元的产权交易，最后由萍乡市长途汽车运输有限公司以6200 万元的竞价成交。

中国大型国企重组上市案例分析目录一、内容概要 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、中国国企重组上市的历程与现状 (6)2.1 中国国企重组上市的发展历程 (7)2.2 当前国企重组上市的现状 (9)2.3 国企重组上市的政策环境分析 (10)三、中国大型国企重组上市案例概述 (11)3.1 案例选取标准 (13)3.2 案例一 (14)3.3 案例二 (15)3.4 案例三 (16)四、中国大型国企重组上市的动因与模式 (17)4.1 重组上市的动因分析 (18)4.2 重组上市的模式分类 (20)4.3 典型案例动因与模式分析 (21)五、中国大型国企重组上市的绩效与影响 (23)5.1 重组上市的短期绩效分析 (24)5.2 重组上市的中长期绩效分析 (25)5.3 重组上市对国有企业的影响分析 (27)六、中国大型国企重组上市的风险与挑战 (28)6.1 重组上市面临的主要风险 (29)6.2 面临的挑战及应对策略 (31)6.3 案例回顾与教训总结 (32)七、结论与建议 (33)7.1 研究结论 (34)7.2 对未来国企重组上市的展望 (35)7.3 对政策制定者的建议 (36)7.4 对研究者的展望 (38)一、内容概要本文档旨在分析中国大型国企重组上市的案例，探讨其背后的动因、过程及结果。

通过对特定企业的深入研究，本文旨在提供一个全面的视角，理解大型国企如何通过重组上市来优化资源配置、提升竞争力并实现高质量发展。

概述中国大型国企重组上市的背景及重要性，选取具有代表性的案例，详细阐述这些企业在重组上市过程中的具体做法、策略选择以及所面临的挑战。

这包括企业概况、重组上市的动因分析、交易结构、操作流程以及涉及的关键问题，如资产剥离、股权结构调整等。

还将分析重组上市对企业治理结构、运营效率、市场竞争力等方面的影响。

本报告还将深入探讨这些成功案例背后的经验教训，以及在特定情境下的适用性。

国有企业改制案例大红鹰公司成立后，董事会在全力抓住市场营销的同时，在公司内部全面推行激励机制的运行，仅三年的时间，取得了较好的经济效益和社会效益。

企业通过了gb/t;-is：质量管理体系认证。

公司现为中国水泥制品工业协会会员单位、辽宁省水泥制品工业协会副理事长单位;被辽宁省质量监督检验协会评为产品质量信誉单位;被辽宁省水泥制品工业协会评为产品质量信得过企业;在辽宁省质量万里行评比中获得优胜企业。

企业实现了管理的规范化、标准化和科学化，综合实力明显提高。

大红鹰公司人员总量状况公司托季马职工45人，其中管理人员6人，占到总数的13%;工程技术人员3人，占到总数的7%;后勤服务人员2人，占到总数的4%;生产工人34人，占到总数的76%.6.1.3生产效益分析由于机构的合理设置，人员的科学调配，使成本大大的减少，生产产值逐年提升。

并使产品的价格更加适应环境了市场的竞争。

大红鹰公司面临的危机作为管理层，已经认识到了激励机制给企业带来的影响。

充分认识到了企业的生存与发展，必须通过激励的手段，必须建立一整套的激励约束机制和运用激励的技巧，才能使企业与员工的动机、行动、目标达到真正的统一，才能使企业在市场的竞争中立于不败之地，否则企业将被淘汰出局。

在海尔的企业内部，将鞭策手段分成正激励(奖)和负鞭策(罚)两种。

正激励就是对员工合乎非政府目标希望的犯罪行为而展开的奖励，并使这种积极向上的犯罪行为更多地发生，即为更好地调动员工的积极性。

例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。

如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。

张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。

这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪!最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。

案例一绩优蓝筹航母：长江电力改制发行上市随着2003年以来三峡工程水库下闸蓄水、永久船闸通航、首台机组正式并网发电的如期实现，中国长江三峡工程开发总的建设者们奋斗十年，终使世纪梦想变为生动现实。

十年建设，三峡工程防洪、发电、航运的三大效益初步发挥，开始进入收获的季节。

三峡总也在建设三峡的过程中不断探索，由三峡工程业主到国有投资主体，从项目开发到资本运营，走出了一条特大型国有企业股份制改造的成功之路。

2003年11月13日，其控股子中国长江电力股份发布《上市公告书》，公开向社会发行23．26亿股，募集资近100亿元，全部用于收购三峡工程首批投产的4台发电机组。

举世瞩目的三峡工程，以长江电力收购发电机组的方式上市。

十年一剑——三峡人边建设边研究，不断探索改制之路为兴建长江三峡工程，开发长江上游水电资源，经国务院批准，中国长江三峡工程开发总 (简称中国三峡总 )于1993年9月27日正式成立。

早在1993年总成立之初，国家就明确三峡总是三峡工程项目的业主，全面负责工程建设的组织实施和所需资的筹集、使用、偿还以及工程建成后的经营管理。

随着《法》的颁布实施、投融资体制的改革和三峡工程建设的进展，工程项目的业主需要被赋予法律规范的商涵‘和具体实现形式，需要开辞多种融资渠道，需要确定投资主体的地位。

由于世界银行等一些国际性融组织对环境影响、社会影响的评价要求严格，水电项目开发几乎都得不到国际和地区性融组织的融资，这样，三峡工程海外融资几无可能。

1993年到1994年，结合三峡工程整体融资方案研究，探索葛洲坝电厂海外上市的可能性。

当时主要与国际上的著名投资银行进行了交流，并考察了海外资本市场，因上市时机不成熟而放弃。

1994年，国务院批准三峡工程总体筹资原则为：“国内融资与国外融资相结合，以国内融资为主；长期资与短期资相结合，以长期资为主；债权融资与股权融资相结合，以债权融资为主。

"中国三峡总 1997年首次进入国内债券市场，迄今面向社会公开发行了5期企业债券，共募集资 160亿元。

国有企业改制推进企业市场化改革提高市场竞争力随着中国经济的发展和市场的开放，国有企业改制已经成为推进企业市场化改革的重要举措之一。

通过改革，国有企业能够更好地适应市场竞争，提高企业的市场竞争力。

本文将探讨这一话题，并介绍国有企业改制的重要性以及实施改革的策略。

一、国有企业改制的重要性1. 提高经营效率：国有企业改制能够引进市场机制，优化企业内部管理结构，提高经营效率和资源配置效率。

通过改制，企业能够更好地适应市场需求，提高企业竞争力，从而推动整个行业的发展。

2. 激发创新活力：国有企业改制可以打破原有的行政机构束缚，为企业提供更大的自主权和激励机制，激发企业的创新活力和创业精神。

改制后的企业更加注重市场导向和技术创新，能够更好地满足消费者需求，推动科技进步和经济发展。

3. 吸引外部资本和人才：国有企业改制能够引入市场竞争机制，吸引更多的外部资本和人才。

与外部投资者合作，使国有企业在资金和技术方面得到更多支持，推动企业的技术升级和业务拓展。

二、国有企业改制的策略1. 优化产权结构：国有企业改制应该旨在完善产权制度，明确国有资产的产权归属和权益，鼓励引入私人资本，实现国有企业与民营企业的良性互动和竞争。

2. 引入市场机制：国有企业改制应该注重引入市场化的经营机制，并设立有效的激励和约束机制，以促进企业创新和提高效率。

同时，要加强企业内部的监督和规范，提高企业的透明度和责任制度。

3. 加强员工培训和技能提升：国有企业改制应该注重员工的培训和技能提升，提高员工的素质和能力，适应市场的需求和竞争。

通过提供培训机会和激励措施，激发员工的积极性和创造力。

4. 推动产业结构调整：国有企业改制不仅仅是企业层面的改革，更要注重推动整个产业结构的调整。

通过淘汰落后产能和整合资源，优化产业布局，推动经济产业的转型升级，提高整个产业的市场竞争力。

三、国有企业改制的案例1. 中国铁路总公司：中国铁路总公司是一个成功的国有企业改制案例。