如何把一个小企业做成大企业 ——以“美特斯邦威”为例

美特斯邦威：由轻资产变重资产进入2009年5月以来，美特斯邦威一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。

美特斯邦威创始人、董事长周成建表示，美特斯邦威还将要在国内开出50—100家这样的旗舰店。

无独有偶。

美特斯邦威旗下另一个中高档服装品牌“ME&CITY”，自从2008年在上海开设了第一家占地3000平方米的全国旗舰店后，也拉响了2009年开设25-50家类似规模专卖店的序幕。

种种迹象都在表明，美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班车之后，准备彻底学习H&M 、ZARA等国际连锁品牌，走上“快时尚”之路。

此举也意味着，美特斯邦威将转变其现有的“轻资产”商业模式。

然而，已拥有16年中国市场经验，国内最大的服装品牌制造企业之一的美特斯邦威为何此时需要这种改变？答案需要从消费者市场寻找。

首先，对于美特斯邦威来说，2008年确实是一个警醒。

诸多之前的“轻资产”公司都在这一年遭遇了滑铁卢，其中包括以“轻资产”声名鹊起的ITA T、PPG等，也不乏诸如索尼等消费大品牌。

其次，充满自信的这一代青年消费者正在决定自己穿什么风格，以及在哪里购买。

Zara、H&M、优衣库等国际品牌把握住了这种变化，在过去的两三年中，它们征服了无数中国消费者。

这不是偶然的成功，而是体现出一个日益明显的趋势：为顾客提供大量选择款式的，快速、平价、时尚的服装销售方式正在成为市场的主流。

周成建在竞争对手凌厉的攻势中得到了启发。

同时，他和他的团队也将面临重大挑战。

最重要的挑战在于商业模式的根本性转变，美特斯邦威由加盟店为主的模式变为自营店为主模式。

换而言之，美特斯邦威将从轻资产公司变为重资产公司。

Zara坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系。

美特斯邦威则亦步亦趋。

从其2008年财报来看，它准备将上市募集来的大量资金投入到开店计划中，甚至在市场低迷之时还发布了招聘5000名员工的人才计划。

如何把一个小企业做成大企业——以“美特斯邦威”为例把一个小企业做成一个大企业，想必这是商场上所有商人的目标和理想，但并不是所有的企业都能成功。

但，在服装业中的众多失败者里，美特斯邦威以其不同的经营理念、致力于打造高端品牌，在服饰业里独树一帜，从最初的一家门店发展至今天的3000余家。

上海美特斯邦威服饰股份有限公司主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。

美特斯邦威首家专卖店于1995年4月22日在温州开业。

首先，创始人周成建以生产外包的形式，让小资本撬开了大产业。

生产外包的模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能。

作为传统的服装大国，中国服装行业不仅生产工艺优良，而且存在严重的产能过剩问题，因此寻找优质的生产加工商并非难事。

事实上，美邦服饰在国内开启的生产外包模式，与NIKE模式不谋而合，几乎成为日后所有品牌服装企业效仿的对象。

另外，生产外包还能在很大程度上规避经营风险。

旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。

凭借生产外包与特许加盟的虚拟经营模式，美邦服饰实现了高成长与高盈利，其2005-2008年总收入、净利润的复合增长率分别达到69.6%和337.7%，毛利率由16.36%提升至45.5%，并且在资本市场享受了比同行更高的估值。

截至2008年3月31日，公司共有登记在册面料供应商96家、辅料供应商84家，成衣厂310家。

其次，美特斯邦威打造品牌，构建虚拟经营核心。

有了生产环节的支持后，美特斯邦威要得到消费者的认可，必须要有强大的品牌做支撑。

事实上，服装行业并无核心技术可言，获取市场靠的就是品牌。

产品的时尚定位是美特斯邦威打造品牌的第一步。

美特斯邦威将产品定位于适合18-25岁目标消费群的各类休闲服饰产品。

为此，美邦服饰1998年在上海成立设计中心，由法国资深设计师带领，主要设计“都市”系列和“校园”系列服饰产品。

敢问路在何方——解读美特斯邦威三大创新品牌重新定位团队：队员：指导老师：目录敢问路在何方自选案例三 (4)一、美特斯邦威公司的简介 (5)（一）美特斯邦威的发展简介 (5)（二）公司创始人周成建的简介 (6)不走寻常路二、美特斯邦威连锁经营管理特色 (9)（一）虚拟经营 (9)1、外包经营 (9)2、特许连锁 (9)3、品牌文化 (10)（二）人力资源管理 (11)1、用人论 (11)2、控制系统及价值链管理 (12)3、品质质量管理 (12)4、组织文化分析 (12)路在脚下三、对美邦公司的360度全面分析 (15)（一）美特斯邦威战略管理外部环境 (15)（二）美特斯邦威战略管理微观环境分析 (17)1、产业竞争者分析 (17)2、购买者 (18)（三）美特斯邦威战略管理内部环境 (18)1、美特斯邦威的优势（S） (18)2、美特斯邦威的劣势（W） (18)3、美特斯邦威的机会（O） (19)4、美特斯邦威的威胁（T） (19)自选案例三美特斯邦威三大创新品牌重新定位上海美特斯邦威服饰公司在2012年上半年把目光放在于产品和店铺上，努力做好产品升级和终端店铺管理工作。

通过组织创新、机制创新和供应链模式创新三个方面，来完善商品管理、店铺管理和供应链管理，为其品牌未来长期、稳定、可持续发展奠定了坚实的基础。

美特斯邦威服饰重新梳理品牌定位，年龄定位更为清晰和延伸，MB整体定位在16-25岁，Tagline都市系列定位大致在25-30岁，MC定位商务时尚在30-40岁左右，整个品牌系列将呈现出更宽、更丰富鲜明的梯度结构。

其中，美特斯邦威旗下ME&CITY品牌2012上半年在上海、北京各举行了两场媒体预览会，邀请上海、北京200余家时尚媒体参与，除了《ELLE》《VOGUE》《BAZAAR》等国际一线大刊之外，还包括《周末画报》《红秀GRAZIA》《COSMO》《伊周Femina》等极具影响力的潮流周刊对品牌的春季、夏季产品进行推，每个月覆盖的读者约为1000万人次。

美特斯邦威的虚拟经营案例分析一、案例分析：我们知道“虚拟经营”一词来源于“虚拟企业”，那么为什么说美特斯·邦威是一个名符其实的虚拟企业呢？1、美特斯·邦威的经营模式首先，美特斯·邦威进行生产虚拟化。

美特斯·邦威作为一家具有平均年销售量1000多万件（套）的服装生产公司，并没有一间属于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人，而是通过与广东、江苏等地的20多家服装生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。

如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿—3亿元。

其次，美特斯·邦威进行销售虚拟化。

在销售方面，该公司采用的是特许经营模式，即美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万—35万元的特许费，目前，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。

如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。

通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。

通过以上分析我们可以看出，美特斯·邦威的经营模式是生产虚拟化和销售虚拟化，因为美特斯·邦威既没有专属自己的服装生产车间，也没有专属自己的销售渠道的公司，如果从传统企业的角度来讲，那么就是企业的两大核心功能美特斯·邦威个都不具有，这就是虚拟企业与传统的实体企业的不同之处，实体企业不论规模大小，但五脏俱全，但是每个企业都有自己的核心竞争力所在，有自己的优势所在，虚拟企业正是抓住了这点，将企业的重点着放在企业的核心技术上，将企业不擅长或者不具备的技术交给其他擅长的企业去做。

这就是虚拟企业的主要经营模式。

美特斯邦威集团公司案例分析案例在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。

这不能不算是中国服装品牌的神话。

正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。

美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。

在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。

同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。

在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种；在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。

在市场方面，它采用了连锁经营，特许专卖的营销模式。

美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种，其中加盟店是主要管理对象。

公司通过一整套的考察，评审和培训制度对想加盟美邦的团体进行考核。

一旦成为加盟店，公司便与其结成“利益共同体”，对其实施每日，每周，每月的督导。

在人员管理上美邦曾经先后出现了六次大的人事震荡。

2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；04年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度辞职。

一位离职人员称“我们不是因为企业出了什么问题不看好企业发展前景而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人”。

在一次次的人事震荡后，美邦董事长周成建不断的反省自己：提出“疑人要用，用人要疑”的用人哲学，并在此基础上建立了较完整的培训制度，并对员工进行绩效考评。

案例11：美特斯邦威——从高效到整合案例10:美特斯邦威——从高效到整合企业就像人的生命一样，有生命周期。

美特斯邦威的CIO王泉庚认为，一个企业从生到死大致要经历3个阶段:创业阶段、职业化阶段、衰退阶段。

这3个阶段组成一个“生死循环”，成为百年品牌之前，企业需要经历几个这样的生死循环。

创业阶段:高效运作企业在创业阶段，关键要解决“如何持续成长”的问题。

在创业期，企业面临着一系列挑战:企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人才、管理不规范等。

处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，绝不能面面俱到或靠自身单一的力量发展，也不能“打一枪换一个地方”，而要聚焦核心能力，找准定位，借助社会资源，突破市场不确定性的瓶颈。

1995年，美特斯邦威除了有50万元的注册资本、十几个人外，什么都没有。

当时，手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，应收账款周转天数是30天，存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天，专卖店只有10家。

当年，美特斯邦威的销售额是500万元。

那时，公司只有一台电脑，白天办公室用它打字、晚上给我打条码用。

针对美特斯邦威当时的管理现状，1995年底，公司的CIO王泉庚开始编制条码等信息化标准。

王泉庚用了6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。

1996年6月，王泉庚在美特斯邦威实施了仓库管理系统;1997年实施了专卖店零售和分销管理系统;1998年实施了财务管理系统和电子商务平台;1999年实施了生产进货管理系统;2000年实施了办公自动化系统。

通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。

到2000年时，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，应收账款周转天数下降到2天，存货周转次数上升到3次，年人均劳动效率是1300万元，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天，专卖店增加到了400多家，销售额达到5.1亿元，企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。

美特斯邦威发展的建议美特斯邦威是一家知名的时尚休闲服装品牌，但在当前竞争激烈的市场环境下，仍然存在一些发展问题。

为了进一步提升品牌影响力和市场竞争力，以下是我对美特斯邦威发展的建议。

一、加强品牌定位和差异化竞争1.明确品牌的核心价值和定位，打造独特的品牌形象。

美特斯邦威可以通过与国内外知名设计师合作，打造独特的设计风格，提升产品的时尚感和品质感。

2.注重产品的差异化和创新，推出更多具有特色的产品系列。

例如，可以开发与艺术家合作的联名款，或推出环保材料制作的服装系列，以满足消费者对个性化和环保的需求。

二、优化渠道布局和拓展新销售渠道1.加强线下门店的管理和提升服务品质。

美特斯邦威可以通过培训员工，提升销售技巧和服务水平，提高顾客的购物体验。

2.积极拓展电商渠道，并与电商平台合作，提升线上销售能力。

可以通过线上独家款、限量款等方式吸引消费者，同时加强售后服务，提升用户粘性。

三、加强市场营销和品牌推广1.加大品牌广告宣传力度，提升品牌知名度。

可以通过电视、杂志、户外广告等方式进行品牌推广，同时结合明星代言人或潮流达人的力量，增加品牌曝光度。

2.开展线下活动和社交媒体推广，与消费者进行互动。

可以举办时尚发布会、线下试衣活动等，吸引消费者参与，并通过社交媒体平台进行宣传和互动，增加粉丝数量和品牌影响力。

四、加强供应链管理和产品质量控制1.建立完善的供应链管理体系，加强与供应商的合作和沟通，确保产品的供应稳定性和质量可控性。

2.加强对产品质量的监控和把控，建立严格的质量管理体系。

可以通过抽检、品质评估等方式，确保产品符合国家标准和消费者的需求。

五、加强人才队伍建设和员工培训1.注重人才引进和培养，建立科学的人才激励机制。

可以通过高薪聘请优秀的设计师和营销人员，同时注重员工培训和职业发展，提升员工的专业素养和服务能力。

2.加强内部沟通和团队合作，营造积极向上的企业文化。

可以通过定期举办员工交流会、团队建设活动等方式，增强员工的凝聚力和归属感。

目录前言品牌现状当前市场状况和前景品牌目前的知名度、影响力品牌市场机会与问题分析品牌特点优劣势品牌形象策划策划的目的品牌定位品牌个性品牌形象♦品牌形象的概述♦品牌形象的构成♦品牌形象的塑造品牌传播♦广告传播♦销售促进传播♦人际传播前言伴随着 20 世纪末期网络经济的风起云涌，新浪、搜狐、网易等先驱网络代名词的出现，中国这个古老大地诞生了一大批的互联网企业，门户网站、社区网站、搜索引擎、当然，也有“淘宝”“卓越”“阿里巴巴”“当当”等当时在国人看来还未习惯网上购物一站式消费的电子商务网站、市场的不断细分到今天，电子商务网站品类繁多，良莠不齐的现象也层出不穷，人们不禁会问，中国的电子商务网站存在品牌嚒？对于这个问题，凡客诚品（VANCL） -自主销售式 B2C 服装电子商务网站给出了自己的答案。

我国网民数量达到 2.53 亿，而网络购物渗透率已高达 27.9%，艾瑞统计数据显示，09 年中国服装网络购物交易规模预计将达 308.7 亿元，同比增长 81.5%.其中，服装 B2C 交易额 24 亿元，占服装网购交易规模比重为 7.8%，同比增速高达 99.8%，增速高于服装网购市场整体增长速度。

艾瑞预计未来三年服装 B2C 仍将维持高速增长，2012 年交易规模有望突破 180 亿元。

2007 年 10 月，从卓越网走出来的陈年选择自有服装品牌网上销售的商业模式，发布（VANCL）凡客诚品。

起初网上销售衬衫 T 恤等服装用品，得到天使投资诸如雷军等多家风投资本战略投资后，目前为国内最著名的互联网电子商务公司之一。

目前已是根植中国互联网上，遥遥领先的第一服装品牌。

据最新的艾瑞调查报告，凡客诚品已跻身中国网上 B2C 领域收入规模前四位。

其所取得的成绩，不但被视为电子商务行业的一个创新，更被传统服装业称为奇迹。

2009 年 5 月被认定为国家高新技术企业。

从其目前的品牌目标定位来看，VANCL 定位于互联网时尚生活品牌，提倡简单得体的生活方式，致力于为互联网新兴族群提供高品质的精致生活坚持国际一线品质，中产阶级合理价位。

美特斯邦威集团公司案例分析上海美特斯邦威服饰股份有限公司（以下简称：“美邦”）主要研发、采购和营销“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。

美邦首家专卖店于1995年4月22日在温州开业。

05年创办了上海美邦服饰博物馆，是国内目前规模最大的服饰博物馆。

目前全国设有专卖店近3000家，2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场的本土和国际休闲服品牌之首。

国际化的设计团队每年向市场推出新款服饰8000多款。

2008年8月，美邦成功在深圳交易所上市，股票简称“美邦服饰”，股票代码为002269。

在国内首创生产外包，直营销售和特许加盟相结合的运作模式。

公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作关系。

08年底公司总部直属员工近万人。

04年和06年，公司相继成立了党委和工会。

公司荣获“驰名商标”、“中国名牌”和“中国青年喜爱的服饰品牌”等多项重大荣誉。

在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美邦冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。

这不能不算是中国服装品牌的神话。

正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。

在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。

同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。

在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。

在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。

管理职能——创新案例一：美特斯邦威：温州的虚拟企业在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。

2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。

在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。

这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。

从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定义。

一、沟通（Communication）资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。

这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。

而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通。

对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT 价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务。

王泉庚坚信，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。

”1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。

工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。

草创中的美特斯邦威百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。