价值链系列-多方共赢,价值链无缝整合(pdf 24)

价值链的分解与整合2001-07-05一、价值链的形成与分解企业的任务就是不断的创造价值。

企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节，形成一个完整的链状网络结构，即价值链。

随着技术的不断进步，产品加工程度提高，市场范围扩大，社会分工更加细化，使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。

一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。

于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。

这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。

他们的进人使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些增值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，也即核心竞争能力，重新建立起自己的优势地位。

这种状况在技术较密集的行业，如电子、电信、电脑、制药、汽车、航空等行业尤为明显。

价值链的不断分解，使市场上出现了许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。

这些原本属于某个价值链的环节一县独立出来，就未必只对应于某个特定的价值键，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。

于是出现了新的市场机会——价值链的整合。

即，可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。

在生产能力相对过剩、市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也就越多。

例如，在家用电脑市场上，尽管竞争十分激烈，但仍然不断有新的电脑商出现，他们根据顾客的需要，选择英特尔的芯片、台湾地区的主板、韩国的显示器和中国的硬盘等，把它们组装起来，推向市场，迎合了消费者的需要，获得了新的增值效益。

从以上分析可见，价值链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。

价值链整合产业链上下游协同发展策略商业分析报告引言在现代商业环境中，产业链的上下游协同发展成为许多企业追求的目标。

而要实现上下游协同发展，价值链整合是一种重要的策略。

本文将分析价值链整合与产业链上下游协同发展的关系，并讨论该策略在商业上的实际应用。

什么是价值链整合？价值链是指一系列的活动，从原材料采购、生产、分销到最终的产品或服务交付，每一个环节都会为企业创造或增加价值。

而价值链整合则是通过整合不同环节的活动，实现协同发展，提高整体的效益和竞争力。

它包括垂直整合和水平整合两种形式。

•垂直整合：指企业在产业链的同一层次上进行整合，例如生产企业与分销企业合并，形成一个集生产和销售于一体的企业。

垂直整合可以实现生产和销售环节的优化，降低企业成本，提高效率。

•水平整合：指企业在产业链的不同层次上进行整合，例如生产企业与供应商或客户之间建立合作关系。

水平整合可以优化供应链，加强企业与供应商或客户之间的合作，提高整体效能。

价值链整合是一种策略性的举措，旨在通过整合企业内部或外部资源，优化企业的运作，实现产业链上下游的协同发展。

产业链上下游协同发展的意义产业链上下游协同发展，具有以下几个重要意义：1.提高竞争力：产业链上下游之间的协同发展可以实现资源的共享和合作，提高企业的综合竞争力。

通过整合价值链，企业可以更好地满足顾客需求，提供高质量的产品或服务。

2.降低成本：通过与上下游企业的合作，可以降低采购成本、生产成本和物流成本等。

企业可以通过合理的分工和协作，避免资源的重复投入和浪费，实现资源的最优利用。

3.提高效率：上下游企业之间的协同发展可以优化整个产业链的运作，加快产品研发和上市的速度，提高生产效率和响应速度，更好地适应市场需求的变化。

4.创造机会：协同发展可以为企业创造更多的商机和合作机会。

通过与上下游企业的紧密合作，企业可以共同开发新产品、开拓新市场、探索新的商业模式。

综上所述，产业链上下游协同发展可以为企业提供更多的竞争优势，实现双赢的局面。

价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。

（企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的）一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。

1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。

1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。

区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。

2 价值链分析的步骤（1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。

（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。

（“成本—价值”计量与分析）（3）价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP）3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。

图1 电冰箱生产工艺流程图3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因（定量分析法）（1）研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业，主要就是产品功能、外观的设计与研发，这项工作主要是由专业的人员完成，因此其成本动因是人工小时。

价值链的分解与整合2001-07-05一、价值链的形成与分解企业的任务就是不断的创造价值。

企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节，形成一个完整的链状网络结构，即价值链。

随着技术的不断进步，产品加工程度提高，市场范围扩大，社会分工更加细化，使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。

一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。

于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。

这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。

他们的进人使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些增值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，也即核心竞争能力，重新建立起自己的优势地位。

这种状况在技术较密集的行业，如电子、电信、电脑、制药、汽车、航空等行业尤为明显。

价值链的不断分解，使市场上出现了许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。

这些原本属于某个价值链的环节一县独立出来，就未必只对应于某个特定的价值键，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。

于是出现了新的市场机会——价值链的整合。

即，可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。

在生产能力相对过剩、市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也就越多。

例如，在家用电脑市场上，尽管竞争十分激烈，但仍然不断有新的电脑商出现，他们根据顾客的需要，选择英特尔的芯片、台湾地区的主板、韩国的显示器和中国的硬盘等，把它们组装起来，推向市场，迎合了消费者的需要，获得了新的增值效益。

从以上分析可见，价值链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。

价值链整合的产业链上下游协同发展策略分析引言在当今日益竞争激烈的商业环境中，企业面临着许多挑战和机遇。

价值链整合作为一种有效的管理策略，将企业内外各个环节紧密连接起来，在产业链上下游实现协同发展，进而提高企业的竞争力和创新能力。

本文将对价值链整合的产业链上下游协同发展策略进行详细分析，探讨其优势、实施方法以及带来的潜在问题，并提出一些建议以优化此策略的实施。

什么是价值链整合？价值链是指一系列的活动与业务过程，从原料采购、产品生产到最终销售和售后服务。

这些活动共同构成了一个产品或服务的整个价值链。

而价值链整合则是指企业通过整合自身的价值链与供应商、合作伙伴以及分销商的价值链，构建一个更加紧密的产业链关系，实现上下游之间的协同发展。

价值链整合的优势捕捉更多的市场机会价格链整合能够帮助企业捕捉到更多的市场机会。

通过与上游供应商和下游分销商的合作，企业能够实现资源共享、技术创新和市场拓展。

例如，一个生产农产品的企业可以与农药生产商、包装厂商以及物流服务商合作，在实现产品生产和销售的同时，提高产品质量、降低成本、扩大市场份额。

提高产品质量和创新能力通过与上下游企业的协同作用，企业可以有效提高产品质量和创新能力。

上游供应商可以提供高质量的原材料和关键技术，下游分销商可以提供市场反馈和用户需求信息。

企业可以通过与不同环节的合作伙伴共同研发和改进产品，增加产品的附加值和竞争力。

降低成本和提高效率价值链整合可以帮助企业降低生产成本和提高运营效率。

通过与上游供应商建立长期的合作关系，企业可以获得更优惠的采购价格和供应保证。

与此同时，通过与下游分销商的合作，企业可以更好地控制市场风险，减少库存和运营成本。

全面优化产业链各个环节，提高资源利用效率，使企业整体运营更加高效。

价值链整合的实施方法建立长期的合作关系价值链整合的核心是建立长期稳定的合作关系。

企业应该与供应商和分销商进行深入的沟通和合作，共同制定规范和标准，确保合作关系的持续性和稳定性。

整合价值链曾经有位朋友问我：你认为你所在的企业到底有什么核心竞争优势？我如数家珍的一口气说了好几个，因为这是我们日常企业管理的SOWT作业中已经分析过无数次的答案，比如：产品研发能力，高端营销能力，质量控制能力等等。

朋友不置可否地说：核心能力应该是其它企业不具备的能力或你比别人更高一筹的能力，你所说的这些能力太宽泛，而且有些企业已经具备，应该不能算是真正的核心能力。

以后的一段时间，我一直琢磨着这个费解的问题，直到有一天学习供应链管理知识时有机会研究了迈克尔·波特的“价值链”理论，并不断地把企业运营现状与之对照，思路变得清晰起来，体会到“价值链整合能力”也许就是其它企业目前所缺乏的或还不完善的，这才是企业在这个行业中真正的核心竞争力。

我由此深深感悟到企业实践与管理理论的殊途同归，在此与大家分享。

价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。

企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。

企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。

只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。

企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。

一些企业采用价值链理论来管理和整合其价值链，最常见的做法是实施业务“归核”战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用协同合作，进行优势互补的价值整合，提高竞争力和盈利水平。

这道理看似简单，但真正能实施成功运作的并不多见，因为这个行业还不够前卫或规模还不够大，大部分企业还在产业链的低端苦苦拼搏着，难有停下来思考的机会，同质化在所难免。