解密柳传志的领导力

柳传志的管理思想总结柳传志是联想集团的创始人和前任首席执行官，在其领导下，联想成为中国最大的电脑制造商之一，被广泛认可为中国企业家的典范。

他的管理思想可以总结为以下几个关键要点。

首先是审时度势。

柳传志非常重视对市场趋势和竞争环境的把握。

他对全球市场的变化有着敏锐的洞察力，并积极调整联想的发展策略以适应市场的变化。

他曾在1998年就提出了“中国是联想的根，世界是我们的花园”的战略口号，明确了联想在中国市场的优势和全球化发展的计划。

这一战略的正确性得到了充分验证，联想在中国市场取得了巨大的成功，并逐渐扩张到全球市场。

其次是以人为本。

柳传志非常重视员工的培养和发展。

他认为，优秀的员工是组织成功的关键。

因此，他在人才选拔上非常慎重，注重挖掘和培养人才，为员工提供广阔的发展空间和良好的待遇。

他还注重激励员工的工作积极性和创造力，推崇“以人为本”的管理理念。

他曾经说过：“一个领导者，一定要有一个比他自己还能做、比他自己还更优秀的团队。

”第三是创新。

柳传志一直强调创新是企业发展的核心竞争力。

他鼓励员工勇于创新，积极推动科技研发和产品创新，不断引领市场的潮流。

他希望联想成为一个真正的创新型企业，提倡“以创新驱动，以市场为导向，以客户为中心”的理念。

他认为，只有不断创新，才能保持企业的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四是团队合作。

柳传志非常重视团队合作的重要性。

他认为，一个团队的力量要远远大于单个个人的能力。

他鼓励员工之间的密切合作和互相支持，倡导集体智慧的发挥。

他曾经说过：“成功不是临时的，而且需要很多人的努力。

”他推崇“团队协作”的管理方式，认为只有团队的力量和智慧才能够实现企业的长远发展。

最后是责任感和诚信。

柳传志非常注重企业的社会责任和诚信经营。

他认为，企业必须承担起社会责任，为社会做出贡献。

他主张诚信经营，坚持道德和商业的统一。

他希望联想成为一个突破传统的企业，注重环境保护和可持续发展。

他曾经说过：“一个企业必须有责任心，对顾客、对员工、对环境、对社会进行认真的对待。

柳传志的管理密诀在30多年的时间里，柳传志用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家，他提出的“九种人具有领导气质”，对于创业企业在选拔、任用干部方面应有所启示。

九种人具有领导气质1、能带兵打硬仗和胜仗的人企业在初创和成长阶段，孱弱得如同婴儿一般，走起路来时常要半步跌。

这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。

管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。

在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。

2、能慧眼识人和培育人的人企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中每个成员的素质也非常重要。

管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。

搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本！在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛。

企业发展需要人才，“能够经营好人才的企业最终是大赢家”。

联想需要各种各样的人才，但主要是三类人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

战略型人才的养成，先要做“鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。

培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。

3、懂得运用斯巴达克方阵的人斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。

斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。

联想“建班子”战略：柳传志的领导力思想12月18日联想控股发布公告，柳传志卸任董事长，此外，联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长。

联想的柳传志时代已经过去，但深度拆解和总结柳传志所代表的中国第一代企业家之于联想、之于中国经济、之于中国企业管理理论的实践密码依然有所价值。

建班子、定战略、带队伍是柳传志先生提出的联想“管理三要素”，其中，建班子被认为是实践“管理三要素”的重要一环。

以下是柳传志关于建班子这一管理方法的思想摘录。

后继有人的科学管理1.所谓建班子，是指联想建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。

这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。

2.选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。

企业要靠班子，不靠领导1.“建班子”有两点好处，第一，可以充分调动高层员工的积极性。

依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。

尤其在国际市场环境下，缺乏国际视野和方法，依靠合力与仅靠一人，做出的决策肯定会不一样，这是团队的好处。

第二，从战略执行上说，比如，联想要发展新兴市场，这里面会涉及很多方面的问题，有产品问题，有市场开拓问题，还涉及供应链的问题，如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话，执行起来效率会更高。

如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往会有“说到做不到”的情况发生。

因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究、从实践中打拼出来的结果，是非常重要的经验。

柳传志的3个领导品质--明阳天下拓展培训柳传志，1944年生。

江苏镇江人。

本是中科院人事局一名事业干部。

联想集团成立于1984年，由中科院出资20万元，11名科技人员创办的。

当初，刚成立的联想集团只是一家小微企业。

而柳传志在1984年任联想集团总裁。

当时，柳传志是联想集团创始人之一。

时间转眼过了29年，联想集团已经成为世界500强企业。

2011年，联想集团营业额达296亿美元。

2012年在世界500强排名是370位。

2013年在世界500强排名是329位。

在中国有两个民族品牌是享誉世界的，那就是海尔与联想。

这两家企业可以用誉满全球来形容。

在联想刚起步的时候，作为创始人的柳传志已经人到中年，有40岁了。

俗话说，三十而立，四十不惑。

正是这年龄上的不惑，造就了联想的勃勃生机。

一般平庸的人到了四十，就自认为已经快老了，既没有动力，又不想努力，只想能早点退休过安逸日子。

柳传志身上有股青春的热血与朝气蓬勃的动力，他要为联想而奋斗终生。

英雄人物与平庸的人相比，是不可同日而语。

英雄人物属于奋斗型，而平庸的人属于消极等待型。

柳传志第一个特点，就是善于描述愿景，并且能清晰地表达出来，让全体联想人，都知道联想现在要干什么，将来要干什么。

柳传志把这种远见卓识的愿景称之为“立意”。

立意高了，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进。

立意是一种动力的源泉，能鞭策联想人朝着理想的愿景与目标前进，奋发图强，奋勇当先，不达目标誓不罢休。

柳传志的第二个特点是具有卓越有领导力。

他把“建班子，定战略，带队伍”称之为管理三要素。

这管理三要素很正确。

管理的职能是计划，组织，控制，领导。

计划，是选定目标及实现的方法。

组织，分配任务对任务负责成就。

领导，用影响力去激励员工。

控制，检测活动并纠正。

组织的目的是为了工作绩效（实现目标、产品、服务、效率、效益、效果）。

控制是利用好各种资源（人力、财力、原材料、技术、信息）。

建班子的目的，就是对每个责任人分配任务以及让他们对任务负责成就。

浅析联想集团创始人柳传志的领导艺术4000字本文采用转换型领导模型的理论来分析贯彻了联想集团创始人柳传志从创业到集团化管理的领导行为。

引介了美国学者BASS等认为的转换型领导四个构成要素：理想化影响，即愿景建设，其关键在于激励变革和坚持；鼓舞性激励，强调集体决策，培养企业成员的主人翁意识；智慧型激励，重视创新培训和“带人”；个性化关怀，对杨元庆、郭为、孙宏斌等年轻志士用心提携，知人善用。

从上述四个层面进行详细阐述，从而证明了柳传志神奇的中式管理智慧融入了转换型领导模型是具有科学依据的。

柳传志；转换型领导；愿景建设柳传志是一个创业的传奇，这个传奇的意义并不仅仅在于联想是从中科院一间传达室里走出来，成长为一家世界500强企业，更重要的是作为“IT教父”，他的一些领导和管理思想在整个中国企业界都是一笔无形财富。

而转换型领导理论正是支撑了柳传志的领导艺术思想，即领导者与他人建立合作关系，以道德与动机层次的提升为策略，籍由提出更高的理想和价值。

[1]如今转换型领导模式为世人所广泛接受，运用对该理论进行深入研究的美国学者BASS 等认为的转化型领导的四个构成要素来分析柳传志的领导艺术：一、理想化影响转换型领导者有极高的道德和伦理标准，行事端正，他能给追随者提供愿景和使命感。

通过以下四个步骤完成了转换型领导的愿景建设：1984年，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文，二拿评价外汇，三是走私。

联想属于国企，拿到批文后进口一台XT机器能卖4万多元。

“我们不想这样做”，“不长本事的事情我们不做”。

柳传志立意高远，一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。

立意高，才可能制定出战略，一步步地按照立意去做，立意低，只能蒙着做，做到什么样就是什么样子。

制定战略是领导行为之一，定战略的主要内容包括确定长远目标，大致分为几个阶段，选什么道路到达，行进中需要不需要调整，沿着既定的方向，不断地达到短期目标，最终达到预期的长期战略目标。

领导风格之中和型领导：柳传志道中和／文中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。

我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析。

1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。

20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。

柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。

2007年，中国品牌研究院发布了《中国个人品牌价值百强榜》的新榜单，柳传志以14090万元的个人品牌价值排在总榜第一位。

柳传志在短短20几年的时间里取得了如此巨大的成功，是非常值得我们研究的。

我们可以从柳传志喜欢说的几句话中看出他具有的中和型领导的特征，特别是他的包容性和实用主义的态度表现的非常突出：小公司做事，大公司做人；你得知道自个儿是谁；你想到墙的那边去，就一定要把墙打个洞，人是过去了，可是墙被打破了。

你为什么不能好好地沿着墙走一遍，找到门，从门里过去；大环境改造不了，你就努力去改造小环境，小环境还是改造不了，你就好好地去适应环境，等待改造的机会。

到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。

难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。

在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。

联想不要这个，联想要做能成事的英雄。

凌志军在《联想风云》中对柳传志的所谓“智慧要素”有一个精妙的描述，他是这样说的：“在柳传志的所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是‘妥协’。

他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西，然而还有最重要的，他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。

柳传志领导艺术分析摘要柳传志，他从激情燃烧的六十年代走来，熬过十年漫长奔波，又历经十三载波澜不惊的科研工作，以四十不惑的年纪转行创业，从此，与中国三十年现代商业史合而为一，成为三十年间唯一贯穿始终的商业传奇，而这个传奇的意义不仅仅在于他领导一个十一人的小公司，一跃成为世界第二大PC生产厂商，也不仅在于他用十年时间成功创立了多元化发展的控股集团，更重要的是他的传奇故事让每一个创业者都心怀梦想有勇气眺望远方，领导“联想”由20万元的小企业发展为中国最大的计算机公司。

曾被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”，被美国时代周刊评选为“全球25位最有影响力的商业领袖”。

本文将为大家介绍这个把联想集团发展壮大的伟大企业家柳传志。

本文主要包括五个部分：第一部分是有关联想集团的简介；第二部分介绍联想集团领导班子的创建，其中包括柳传志带领联想原班子打响品牌的过程；第三部分是本文的重点，介绍柳传志，其中包括他的简介、经营理念、慈善事业。

第四部分是柳传志的品牌社会营销战略；第五部分是总结。

关键词：柳传志、联想集团联想教父—柳传志一、人类失去联想，世界将会怎样“人类失去联想，世界将会怎样”，联想的这句广告语承载着联想向前发展的气势冲进了人们的生活。

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

日前，联想集团已经发展为国内最大的IT产业集团：联想电脑在中国市场连续4年占有率位居第一，联想自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月联想集团被《商业周刊》评为“全球最佳科技企业”第4名；2000年8月2日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。

柳传志，江苏镇江人，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席，中国著名企业家，投资家。

柳传志的管理思想总结简短柳传志是联想集团的创始人和前任总裁，他的管理思想在中国乃至全球商界都有着广泛的影响。

柳传志的管理思想以“敢为人先、追求卓越、相信自己”的核心价值观为基础，强调创新、开放和务实。

以下是对柳传志的管理思想的简短总结：首先，柳传志的管理思想强调创新。

他一直认为，创新是企业发展的重要驱动力。

在他的领导下，联想推出了许多创新产品和解决方案，如ThinkPad笔记本电脑和联想智能手机。

他鼓励员工不断尝试新领域、新技术和新市场，在不断的试错中寻找创新的突破。

其次，柳传志的管理思想注重开放。

他鼓励员工和企业与外部世界保持开放的态度，积极寻找合作伙伴，推动创新和发展。

他曾经说过：“如果敌人太强大，你只有借助朋友的力量才能取得胜利。

”这句话体现了他对开放的强调。

联想也通过收购和合作等方式，打破了国界和行业的限制，融入了全球的供应链和市场网络。

此外，柳传志的管理思想强调务实。

他认为，只有实实在在地解决问题，才能推动企业的发展。

他致力于将联想从一家小企业变成全球知名的跨国企业，通过实际的努力和实效的成果，提升自己和企业的实力。

他也鼓励员工实事求是地对待问题，不断改进和提高工作效率。

最后，柳传志的管理思想强调领导力的重要性。

他认为，优秀的领导者应该是激励和引导团队的能手，而不是仅仅下达指令和监督工作。

他注重培养和发挥员工的潜力，鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考能力。

他也强调团队合作的重要性，认为成功的企业需要有一个团结一致，共同努力的团队。

总结起来，柳传志的管理思想强调创新、开放、务实和领导力。

他的成功经验为我们提供了宝贵的启示：勇于创新、持续开放、实事求是、成为优秀的领导者。

这些价值观和原则，将一直指导着联想和其他企业在不断变化的商业环境中发展壮大。

柳传志领导科学与艺术浅析柳传志是当今时代名副其实的企业家，而作为一个成功的企业家，他的领导艺术以及管理模式还有生活经历都被人们津津乐道。

更是有很多的写作者以其为原型创作了许多书。

此篇文章仅以个人的观点解读柳传志成功背后所蕴藏的领导的科学与艺术。

我们领导科学所讲的包莫尔的企业家十大条件：合作精神、决策能力、组织能力、授权能力、善于应变、勇于负责、勇于创新、敢担风险、尊重他人、品德超人；以及领导的含义：运用推力和拉力，带领跟随着适应环境变化，实现共同的行为和过程。

以上这些条件与领导的要求，柳传志均都做到了，并且在他的为人与工作中都能找到对应点。

首先对柳传志的为人进行了解：不同寻常的“人情练达”这是一个在外人面前非常谦和、经常讲“我、联想什么时候有过什么问题”的人。

每次同他人谈话，他就提到，联想创业早期，和四通在同一栋办公楼办公，为了比谁挂在外面的招牌大，弄得面红耳赤。

柳传志和外人的这种谈话风格，无形中是在自己“降低”自己。

也正因为此，和他在一起，你绝对感受不到来自他的声名与威望的压力，柳传志“低”的这一步，让你海阔天空。

这在中国的文化里，叫自谦、自抑。

我注意到，很多记者写柳传志的时候，都有一种“和他是朋友”、“很近”的情绪的流露。

因此，他们自觉不自觉地就站在了联想的立场和角度。

其实，真的是朋友、真的很近吗？当然不是。

但为什么你会有这种感觉，这种明明不真实的感觉？这就是柳传志非常特殊的魅力。

他让事实上离他很远的人都觉得很近。

而更重要的是，在柳传志，这种风格并不造作，不是装给谁看的。

我也相信，假如这些以为跟他是朋友的人真的有困难要麻烦他，他只要可能都是会帮助的。

柳传志的这些人情练达的行为，在同代一流企业家中极为罕见，在后辈企业家中更属凤毛麟角。

柳传志说过：“联想跟四通学了不少东西，四通当年讲‘把铁饭碗砸了，端起泥饭碗'，让我耳目一新。

四通最早成立了公关部，很重视宣传，还有和政府部门的关系。

万润南对我说，公关宣传不一定是广告，如果你的企业里有国家的热点，自然会被宣传，对企业发展非常有利。

柳传志的领导实践分析报告第一篇：柳传志的领导实践分析报告柳传志的领导实践分析报告Dreaming Zone小组工商0995班柳传志的领导实践分析报告通过对柳传志的领导实践案例的阅读，我们大致了解了联想集团的前身由来，以及重点是柳传志对管理公司而总结出来的“管理三要素”，也就是建班子、定战略、带队伍的问题”。

其中让我印象深刻的是“柳传志指出，要想在今天的中国当个好总裁，还要具备对中国环境适应和改造的能力”，也就是要正确认识中国的国情，我认为这是领导权变理论的一个很好的体现。

联想集团是在中国处于这样一个含义丰富的社会主义初级阶段中发展起来的，领导者要考虑到企业所面临的大环境和小环境，以及处在中国特殊环境下所要面临的特殊问题，这个是从国外的管理经验中学不来的，所以要求管理者要具备更加高的心理承受能力和环境洞察能力还有人际关系能力，以便在合时的时机作出合适的决定。

在管理联想的过程中，柳传志还形象鲜明的提出了两个精彩的观点——鸡蛋论与盖房论。

所谓鸡蛋论是说从不适宜的环境下孵出的小鸡的生存能力和竞争能力要比适宜环境下孵出的小鸡强,而且由于数量较少而占有较多的资源.在适宜的环境中只要是鸡蛋基本上都可以孵出小鸡,这样鸡的数量的绝对增多给资源的分配和市场的竞争提供了较大的压力。

鸡蛋论形象的反映了企业要发展,必须分析研究周边的环境。

一方面促使环境与企业发展更加契合,另一方面企业要提高自身的竞争力。

而房屋论是形象地把管理比喻成房屋的三个部分——屋顶部分是价值链的直接相关部分，也就是怎么去生产，怎么去销售，怎么去研发等；围墙部分主要是指管理的流程部分，如信息流、资金流物流等；而地基部分就是企业机制和企业的文化层面了。

所以，为了联想集团可以长期的发展下去，管理者这么多年来的工作就是研究屋顶和围墙部分以及怎样赚取利润和研究怎样把地基打好。

以当时中国的国情来看,中国正处在由计划经济向市场经济转变的过程当中，这是一个转折时期，而不是成熟的商业时期。

柳传志背面有大人物暗中保护柳传志的大佬是谁柳传志背面有大人物1、柳传志背面有大人物，究竟是谁保护了柳传志，以至于贵为院士的倪光南对维护自己的合法权益也无能为力？”自从司马南对联想，对柳传志和杨元庆开炮后，被誉为 ' 中国企业家教父 ' 的柳传志的名声就开始全面崩塌。

以国资背景为保护伞，借助一部分的国家资源，来实现企业化运营，个人和国家共同承担创业风险，股权则共同所有；2、同样来自于中科院的张捷继司马南之后，网民跟着群情激奋，柳传志遭到空前质疑。

有网友表示，有实力做联想保护伞的绝不是一般人物，但是无论是谁，国家的原则都不会改变，那就是，对腐败案件，无论牵涉到谁，无论情况多复杂，无论“背景”多深，都要一查到底；3、“柳传志背面有大人物”、“为什么没人查柳传志”以上均是部分网友的猜想，如今，柳传志就是一位退休后颐养天年的老人。

互联网上有一些人把几年前的事情翻出来炒，不排除这当中有少数人“别有用心”，但这个话题变成一个热点，也有一部分是互联网广场效应使然...暗中保护柳传志的大佬是谁1、暗中保护柳传志的大佬是谁？有说法称是卢志强，但并没有得到证实，或许只是当年的合作伙伴而已。

不过据说这是一位隐形大佬，因为比较低调，所以很多人没听说过他。

据了解，卢志强通过参股的方式介入民生银行、中民投等数十家金融机构，构建了一个包含地产、能源、上市公司、金融机构、境外投资的庞大的资本帝国；2、2018年4月18日，联想控股发布公告称，该公司第一届董事会的执行董事柳传志、朱立南及赵令欢，非执行董事卢志强、吴乐斌。

卢志强名列董事之一，因为他当时在联想股改的时候，出手接过了联想29%的股份，成为了联想控股的第三大股东；3、早年联想控股是国有控股，中科院的国科控股占其65%的股份。

后来股改，国有股占36%，虽然还是第一大股东，但是联想工会35%成为第二大股东，卢志强的泛海控股集团占29%，这样第二、三大股东加起来的绝对控股结构，让联想走上了名副其实的混合制模式...。

论柳传志的领导力及其对联想集团开展的推动作用论柳传志的领导力及其对联想集团开展的推动作用【摘要】本文通过对领导力的模型的分析，研究了柳传志的领导力能力以及他对联想集团开展的影响问题。

领导力可以被理解为一系列行为的组合，而这些行为组合的目的是鼓励人们跟随领导者做正确的事情，以保证组织目标的实现。

【关键词】柳传志;领导力;行为组合一、领导力及五力模型理论所谓领导力，可以被称作一系列行为的组合，而这些行为组合的目的是保证追随者们做出更有利于组织目标实现的行为。

领导者所具有的领导力有着十分重要的意义。

一个领导者所具有的领导力也是复杂多样的，每个领导者自身所具有的领导力也不完全相同。

在领导力五力模型理论中，感召力是优先表达出来的。

一个领导者的任务是带着组织完成其最终目标。

所以又要求领导者必须具备前瞻的能力，能够对组织的最终目标和实现途径有着清晰的认识。

以自身的影响力去把组织成员团结在一起为实现最终目标努力。

所以，前瞻力和影响力在组织成长过程中是必不可少的能力。

另外，在为了目标的实现而奋斗时，不可防止的会出现各种各样的危险时刻，在这种危机出现的紧要关头领导者必须表现出他所具有的决断力和控制力。

二、柳传志在联想集团领导力的表现柳传志说他在管联想时，把自己放在一个主人的位置上，联想就像是他的命一样重要【2】。

用领导力的五力模型进行分析来说，他具有自身独特的感召力，能吸引一大批人才与他一起共同奋斗;他的前瞻能力十分敏锐，对计算机市场在中国的开展有准确的把我;他的影响力使他培养出一大批在他退居二线后仍然可以肩负起联想重担的后代领导者们;他的决断力让联想在危急关头可以扭亏为盈，逐步走出危机;柳传志自己也明白，在联想的开展中必然会遇到许许多多的困难和危机，想要渡过这些困难和危机，就要对企业的愿景进一步的补充开展，从而使企业成员树立起远大的目标，进而使他们自己不断进步。

这也正表达着柳传志强大的控制力。

三、给我们的启示最高领导者的领导力对企业开展的重要性一个企业的创立、成长、开展壮大以及经历危机时的蜕变都离不开一个主旨，这就是企业最高领导者自身的领导能力。