案例分析之柳传志的领导风格共25页

柳传志创业成功的案例分析1.柳传志等企业家的名言分析1没有钱的事情不能干利益是持久的推动力，而经济利益是根本推动力，失去经济利闪的推动的事业不长久也缺乏牢固根基2有钱赚但是投不起钱的事不能干发展得考虑自身实力，实力是多方面的，如资金实力，技术实力，知识能力等，有多大的脚就穿多大的鞋，量力而行3有钱赚也有钱投但没有可靠的人去做，这样的事也不能干当今企业的竞争归根到底是人才的竞争，没有充分的人才保证，即使有资金有利益也是成不了事的4稳步求发展，不盲目追求速度，风险太大的事不做简单地总结一下：利益是动力经济是基础人才是保障稳定是前提呵，独家解释，仅考参考哈纠错：闪改为益2.柳传志精彩语录的编辑推荐是疯人狂言，还是大智若愚是口若悬河，还是出言谨慎是傲然俯瞰业界，还是追求无止境从20万元起家，经过短短20年发展成为旗下拥有5家企业的控股公司，旗下公司每年的总营业额过千亿元，从艰辛创业到功成身退再到投资家的完美转型，柳传志积累了丰富的人生智慧和宝贵的思想财富，细细品读、将使你受益无穷。

创业一定不要把事情想得那么简单。

可以妥协的地方要妥协，该控制的地方决不放弃。

人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。

要学会一眼看到底的思想方法。

什么是兴趣？需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。

小企业发展看老板，大企业进步看文化。

有5%的希望，就要付出100%的努力。

做到要谦虚三个字，实在是不容易的。

《柳传志精彩语录》从创业信念、管理方法、人才培养与团队构建、领导魅力、投资与资本运营、战略制定、企业文化、营销攻略、社会责任、成功之道等10个方面收集了柳传志的精彩经典语录，原汁原味奉献给读者，并以柳传志的创业故事为实例进行深入解读，读者从中能够领略到联想在由小到大的发展过程中柳传志独特的创业思维和成功哲学，这些成功经验无论对做人还是创业都会大有裨益。

3.柳传志的创业故事如今的联想控股已成为国人心中的民族品牌：目前，联想控股业务涉及IT投资、地产等三大行业。

解密柳传志领导力想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。

这不仅是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业军团的历史使命和社会责任。

现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。

一石二鸟的爱国情怀改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。

“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。

”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。

“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。

”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。

“扛起民族产业的大旗。

”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。

这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。

赢得了上级的信任与支持如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。

当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。

柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。

柳传志的领导风格第一篇：柳传志的领导风格领导风格之中和型领导：柳传志中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。

我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。

1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。

20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。

2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。

柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。

柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。

适应并采取现实的策略顺应现实的环境适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。

他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。

在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。

同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。

在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。

他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。

并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。

这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。

当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。

柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。

关于成功的领导者案例成功的领导者案例一在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。

作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。

更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。

其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。

从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。

辉煌业绩带领联想集团闯“三关”在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。

第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。

为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。

杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。

“柳杨配”初步成型。

第二关是直面DELL的直销模式挑战。

DELL以直销模式起家，所向披靡。

从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。

几乎所有的人都认为联想遇到了克星。

钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。

曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。

并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。

领导风格之中和型领导：柳传志道中和／文中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。

我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析。

1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。

20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。

柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。

2007年，中国品牌研究院发布了《中国个人品牌价值百强榜》的新榜单，柳传志以14090万元的个人品牌价值排在总榜第一位。

柳传志在短短20几年的时间里取得了如此巨大的成功，是非常值得我们研究的。

我们可以从柳传志喜欢说的几句话中看出他具有的中和型领导的特征，特别是他的包容性和实用主义的态度表现的非常突出：小公司做事，大公司做人；你得知道自个儿是谁；你想到墙的那边去，就一定要把墙打个洞，人是过去了，可是墙被打破了。

你为什么不能好好地沿着墙走一遍，找到门，从门里过去；大环境改造不了，你就努力去改造小环境，小环境还是改造不了，你就好好地去适应环境，等待改造的机会。

到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。

难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。

在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。

联想不要这个，联想要做能成事的英雄。

凌志军在《联想风云》中对柳传志的所谓“智慧要素”有一个精妙的描述，他是这样说的：“在柳传志的所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是‘妥协’。

他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西，然而还有最重要的，他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。

柳传志领导案例及启示2篇柳传志领导案例及启示（一）柳传志是中国联想集团的创始人之一，也是中国信息技术行业的领军人物之一。

他在长达三十多年的职业生涯中，展现了出色的领导才能和智慧，他的经验和智慧也给我们带来了很多启示。

柳传志作为联想集团的领导者，他在战略规划、组织管理、创新驱动等方面都做出了许多成绩。

以下是柳传志领导案例及相关启示。

案例一：联想转型柳传志领导联想集团进行了一系列重要战略决策，带领企业成功实现了从计算机业务向多元化产业发展的转型。

柳传志瞄准了全球化竞争的大趋势，主动调整战略，不断开展多元化探索和创新，带领联想走出了国内市场，进军国际市场。

他注重技术创新和研发投入，使得联想的产品品质和技术水平始终保持领先地位。

柳传志的决策和战略眼光为联想成功转型奠定了坚实的基础。

启示一：时刻保持战略敏感柳传志的成功转型离不开他对全球化竞争趋势的敏锐洞察力。

作为领导者，我们也需要时刻保持战略敏感，关注市场变化和行业趋势，及时调整公司的发展方向和战略路径。

只有时刻保持战略敏感，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

启示二：注重创新驱动柳传志注重技术创新和研发投入，使联想的产品始终保持领先地位。

作为领导者，我们需要注重创新驱动，加大科研投入，不断推动公司的技术进步和创新能力。

只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，保持持续增长。

案例二：培养人才柳传志注重培养人才，倡导“最好的人，给最好的机会”的人才理念。

他为联想集团搭建了良好的人才培养平台，引进了一批优秀人才，并注重培养和发展员工。

柳传志注重人才的选拔和激励机制，为联想集团输送了一大批优秀的管理人才。

启示三：重视人才培养柳传志注重培养人才的经验告诉我们，作为领导者，我们应该重视人才培养和发展。

要从战略高度，找准人才培养的方向和路径，为员工提供良好的发展平台和机会，使其能够实现自我价值，激发员工的工作潜力和创造力。

启示四：打造良好的激励机制柳传志在联想集团打造了良好的激励机制，为员工提供了发展空间和机会。

柳传志领导艺术分析摘要柳传志，他从激情燃烧的六十年代走来，熬过十年漫长奔波，又历经十三载波澜不惊的科研工作，以四十不惑的年纪转行创业，从此，与中国三十年现代商业史合而为一，成为三十年间唯一贯穿始终的商业传奇，而这个传奇的意义不仅仅在于他领导一个十一人的小公司，一跃成为世界第二大PC生产厂商，也不仅在于他用十年时间成功创立了多元化发展的控股集团，更重要的是他的传奇故事让每一个创业者都心怀梦想有勇气眺望远方，领导“联想”由20万元的小企业发展为中国最大的计算机公司。

曾被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”，被美国时代周刊评选为“全球25位最有影响力的商业领袖”。

本文将为大家介绍这个把联想集团发展壮大的伟大企业家柳传志。

本文主要包括五个部分：第一部分是有关联想集团的简介；第二部分介绍联想集团领导班子的创建，其中包括柳传志带领联想原班子打响品牌的过程；第三部分是本文的重点，介绍柳传志，其中包括他的简介、经营理念、慈善事业。

第四部分是柳传志的品牌社会营销战略；第五部分是总结。

关键词：柳传志、联想集团联想教父—柳传志一、人类失去联想，世界将会怎样“人类失去联想，世界将会怎样”，联想的这句广告语承载着联想向前发展的气势冲进了人们的生活。

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

日前，联想集团已经发展为国内最大的IT产业集团：联想电脑在中国市场连续4年占有率位居第一，联想自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月联想集团被《商业周刊》评为“全球最佳科技企业”第4名；2000年8月2日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。

柳传志，江苏镇江人，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席，中国著名企业家，投资家。