柳传志与杨元庆的变迁案例分析

原创不容易，【关注】店铺，不迷路！铁人王进喜说：“一个人每天都要工作，如果责任心不强，就没有压力，就轻飘飘地过去了。

我们要对党负责，对国家负责，对自己负责，就应该有压力。

”联想集团的前任总裁柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。

”他有两个好的接班人：杨元庆、郭为。

殊不知，柳传志为培养这两个人，前后“折腾”了。

他们多年。

他们是一年一个新岗位，“折腾”了十几年，换了许多岗位，才成了“全才”。

杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了。

首席执行官他在联想最困难的时候临危受命，从整个联想挑选了18个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强，实现了连续数年的100%增长。

杨元庆在天大的压力下也不肯妥协，让联想的老一代创业者不太舒服。

他被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。

柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。

当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。

经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的“铁人”。

这里还有一个真实的小故事值得我们去深思和品味：一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。

然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。

幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。

如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。

这就好像一个人如果不经历必要的磨难，他就很脆弱，没有能力抵抗以后的风风雨雨；一个公司如果不靠自己的力量冲破困境，这个公司就无法有长远的发展前景。

所以，善待你所面对的压力吧！千万别把它当成你前进的“绊脚石”，而应该把它当做你的一剂强心针，一个加力挡，一条警策鞭。

【素材积累】岳飞应募参军，因战功累累不断升职，宋高宗亲手写了“精忠岳飞”四个字，制成旗后赐给他。

又召他到寝阁，对他说：“中兴的大事，全部委托给你了。

柳传志的最后一个大弯在此之前，联想的成长尽管也不乏曲折，但总体上堪称完满，在主业电脑上已经在国内遥遥领先，通过折中的改制方案建立了有效的股权激励体制，通过业务分拆实现了公司的平稳交接，更重要的是，在一个转型的市场经济环境中成长起来的联想，没有给自己留下可能会影响未来发展的“原罪”，当市场经济趋于完善之时，放手搏击，开创更加辉煌的未来。

其时的柳传志恐怕不会想到，若干年后，他不但没有淡出企业经营一线，成为一个快乐的退休老头，而且需要再一次走向前台，为成就一家伟大公司而大动干戈。

2008年，通过收购IBM 电脑业务业已成为一家全球经营的电脑公司的联想集团经过三年多的整合刚刚稳定，就在席卷全球的金融危机的冲击下又一次陷入困境，年报中出现了公司历史上数额最大的亏损，聘用的外界CEO挂靴而去，在外界的担心和质疑声中，已经从联想集团中退居二线的柳传志“被迫”复出担纲董事长，在危机时刻稳定军心，协调资源，为以杨元庆为CEO的中国管理团队保驾护航。

新时期的“杨柳配”再次发挥威力，通过调整经营思路，改革组织架构，不但止住了下滑势头，扭亏为盈，而且市场份额创出新高，发展态势业界最佳，以“移动互联网”为核心的新战略架构也迅速付诸实施，呈现出“柳暗花明又一村”的可喜景象。

在带领联想集团战胜金融危机的同时，柳传志还分身有术，通过引入泛海集团，彻底完成了联想控股从一家国有控股公司向社会化企业的改制，通过旗下联想投资、弘毅投资、融科智地等子公司，把触角逐步深入到金融、能源、房地产等更广阔的领域，一个在外界看来危机四伏的险局，在金融危机之后，却日益显出了宏阔的气象。

柳传志在企业家群体中享有“教父”的尊荣，但也不乏诟病，最典型的指责如联想“缺乏核心技术”，错失互联网发展的机遇，特别是和与联想齐名的华为相比，联想的辉煌中总被认为缺少了一个核心的东西。

在2009年通过“最漫长的改制”完成了公司治理层面上的“拐大弯”之后，把“以产业报国为己任”鲜明的写入公司使命的联想需要为公司注入更强大的创新基因，这或许将成为66岁的柳传志企业家生涯中的最后一个大弯。

联想并购IBM案例分析J11021334 刘灯辉摘要：随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。

面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。

这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。

失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。

因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。

也是提高企业并购成功率的重中之重。

本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。

以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。

最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词：企业并购、联想、IBM、整合无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。

并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。

而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。

从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。

也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。

企业并购整合的具体实例着实不少。

值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。

这个跨国并购却引起了争议。

不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。

因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。

更别说是大型的跨国并购。

所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。

但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。

也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。

案例分析:柳传志与杨元庆在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。

其实柳传志的动物比喻领袖人物正反映了不同的领导者的领导风格。

就联想而言，主要经历了杨元庆和柳传志两代领导时期，下面具体介绍二者不同的有效领导。

柳传志的创业时期1984年，柳传志先生与其他10名计算所员工以20万元人民币创办联想，如今已成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。

柳传志创业时期，追求强力执行。

在联想，领导首先要会教，通过指导、提问等方式帮助员工思考和进步；其次要坚持训练员工，有些技能只能通过持续训练才能掌握；建设团队；追求卓越。

柳传志总结企业管理的经验说：“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了”。

企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别和选拔人才。

柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。

三要素的核心是人才的培养使用。

联想之所以能在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。

柳传志不仅抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。

柳传志在联想经常把一些可塑性人才集中到总裁办公室，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。

常常是一个话题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。

他把这种讨论称为“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。

柳传志用“缝鞋垫”和“做西服”来比喻培养人才的方法：“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。

鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。

不能拔苗助长，操之过急。

”比如郭为，他在联想从秘书做起，在十余个岗位工作过。

从给老板开车门、拎皮箱开始，到只有五个人的公关部做经理，一年后又到集团办公室担任主任经理，接着先后做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人。

柳传志的领导风格第一篇：柳传志的领导风格领导风格之中和型领导：柳传志中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。

我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。

1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。

20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。

2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。

柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。

柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。

适应并采取现实的策略顺应现实的环境适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。

他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。

在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。

同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。

在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。

他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。

并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。

这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。

当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。

柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。

杨元庆入门三年默默无闻柳传志授妥协之道(一)不是公司资深科学家，也不是联想创业元老，内敛而稳健的“少帅”杨元庆，从柳传志手中接过了联想大旗，也背负起了联想未来兴衰的责任。

外表文静的杨元庆，内心有着和柳传志一样的坚定、执着与刚强。

过去，他带领联想PC成就了“中国第一”，将来，他能否带领新联想成为“全球第一”?入门三年默默无闻1988年5月，联想第一次公开招聘员工。

在来自全国的500个应聘者中，杨元庆和神州数码老总郭为都是这次被录用的58名员工之一，不过，郭为一进公司就被任命为公关部经理，而杨元庆进公司前三年一直默默无闻。

杨元庆入联想后的第一份工作让他尝到了失败的滋味。

他为公司起草的一份代理IBMPC的投标书报价比别人的高了一倍，生意自然泡汤。

这让他体会到了“价格的力量”。

三年后杨元庆有了机会。

1992年4月20日，柳传志宣布任命杨元庆成为公司CAD部(计算机辅助设备部)总经理。

“代理”让他一鸣惊人联想CAD部代理销售的是惠普公司的绘图仪。

这时惠普第一个在计算机领域把“分销”的概念带给了中国的商家。

杨元庆第一次接触到这一概念并迅速被迷住了。

当时，杨元庆带领着一小队人马来到中关村十字路口，朝着东南西北四个方向，说声“一、二、三”，然后分头奔向各自的目标，看见一家卖电脑的商店，就赶紧递上联想的名片，告诉人家自己手上有多好的东西，解释什么叫“代理”。

当年，联想CAD部门销售业绩增加了一倍。

两年后，杨元庆离开CAD 部时，它的销售额从3000万元增加到了3亿元。

1994年3月19日，联想成立微机事业部，有“出国深造”念头的杨元庆硬被柳传志劝住了，柳传志要杨元庆负责联想微机事业部，并把相关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作大权全部交给了他。

“当年想出国留学没去成，现在成了洋插队。

”十多年后杨元庆以新联想公司董事局主席的身份举家迁到了美国，感慨之余，他依然觉得现在是去“深造”，觉得自己对于国际业务的经验还不太足。

成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。

在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。

但是，领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。

分析一些成功的领导者的领导案例，从中学习他们的管理之道!成功的领导者案例分析1张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。

许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC 管理模式，但能够成功的很少。

究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。

海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。

这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。

由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。

海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。

在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。

1.“范萍事件”与80/20法则1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。

海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。

范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。

而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。

浅析联想集团创始人柳传志的领导艺术4000字本文采用转换型领导模型的理论来分析贯彻了联想集团创始人柳传志从创业到集团化管理的领导行为。

引介了美国学者BASS等认为的转换型领导四个构成要素：理想化影响，即愿景建设，其关键在于激励变革和坚持；鼓舞性激励，强调集体决策，培养企业成员的主人翁意识；智慧型激励，重视创新培训和“带人”；个性化关怀，对杨元庆、郭为、孙宏斌等年轻志士用心提携，知人善用。

从上述四个层面进行详细阐述，从而证明了柳传志神奇的中式管理智慧融入了转换型领导模型是具有科学依据的。

柳传志；转换型领导；愿景建设柳传志是一个创业的传奇，这个传奇的意义并不仅仅在于联想是从中科院一间传达室里走出来，成长为一家世界500强企业，更重要的是作为“IT教父”，他的一些领导和管理思想在整个中国企业界都是一笔无形财富。

而转换型领导理论正是支撑了柳传志的领导艺术思想，即领导者与他人建立合作关系，以道德与动机层次的提升为策略，籍由提出更高的理想和价值。

[1]如今转换型领导模式为世人所广泛接受，运用对该理论进行深入研究的美国学者BASS 等认为的转化型领导的四个构成要素来分析柳传志的领导艺术：一、理想化影响转换型领导者有极高的道德和伦理标准，行事端正，他能给追随者提供愿景和使命感。

通过以下四个步骤完成了转换型领导的愿景建设：1984年，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文，二拿评价外汇，三是走私。

联想属于国企，拿到批文后进口一台XT机器能卖4万多元。

“我们不想这样做”，“不长本事的事情我们不做”。

柳传志立意高远，一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。

立意高，才可能制定出战略，一步步地按照立意去做，立意低，只能蒙着做，做到什么样就是什么样子。

制定战略是领导行为之一，定战略的主要内容包括确定长远目标，大致分为几个阶段，选什么道路到达，行进中需要不需要调整，沿着既定的方向，不断地达到短期目标，最终达到预期的长期战略目标。

关于成功的领导者案例成功的领导者案例一在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。

作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。

更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。

其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。

从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。

辉煌业绩带领联想集团闯“三关”在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。

第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。

为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。

杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。

“柳杨配”初步成型。

第二关是直面DELL的直销模式挑战。

DELL以直销模式起家，所向披靡。

从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。

几乎所有的人都认为联想遇到了克星。

钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。

曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。

并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。

一个伟大的公司，有时候可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死。

柳传志对记者说，所谓太多的机会撑死，这个人就这么一点儿小肠胃，你上去什么东西都吃，尤其是困难时期，肚子里很干燥，一吃就撑死了。

在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。

柳传志不是神话66岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。

他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。

他曾对身边的人说：外界说我是中国企业家教父，我知道自己几斤几两，还没到那个份上，你们对外说话千万要注意。

不过，在任何一个企业家聚会的场合，商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。

接受《商界》杂志采访前，柳传志才从欧洲回来。

在法国，他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。

去年这一大奖的获得者，是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。

我们揣测，在稻盛和夫与柳传志这个境界，用时下流行的词汇来说，奖项与赞誉或许已经是浮云。

对于他们来说，人生真正的意义，是埋藏在心底的终极目标。

两个老帅的命运何其相似！2010年2月，78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。

此前，日航已累计亏损2万亿日元。

大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。

2009年2月，联想集团季度巨亏9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位。

仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。

一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。

柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。

这段王者归来的传奇，让我们产生了很多疑问——临危复出的他，真就是信心百倍吗，他面临怎样的风险，又手握何种胜算？26年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌，究竟是什么，在推动他波澜壮阔的人生？带着这些疑问，我们来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。

从柳传志的出山看待联想继承危机作为中国管理界著名的三大元老，柳传志、张瑞敏、任正非，从年龄上来说柳传志和任正非同年，而张瑞敏相对小五岁，但是三人都是60多的人了。

对于海尔奉行了全面扩张的战略，志在打造一个航母编队，以白色家电为依托，积极拓展到黑色家电，手机，笔记本电脑乃至人寿保险，房地产，医药……这个样子看来，张瑞敏更像一个商人，那就是只要能赚钱，在合理合法的情况下我尽量扩大我的利润，作为一个商人来说这无可厚非，更为难得是海尔编队的那个航母还是依然强健在世界上也是名列三甲。

有中国电信教父之称的任正非，由来更关注在专业上的强化，始终的专一性塑造了华为电信王者的形象，即使有点副业也是浅尝辄止，先是卖掉了3COM，2006年底又开始谋划出售它最后一个手机终端业务。

作为第三个也就是我们重点论的联想。

要谈联想必须从联想的发家谈起，先是是和柳传志同时起家的倪光南。

对于倪来说技术的贡献大于对企业发展定位的贡献，可以说联想的创立包括联想本身自己的名号，都是柳一个人的手笔，联想就是刘传志的儿子，对联想的发展规划和定位，包括企业文化的建设都是柳传志的手笔，更是展现了刘传志的度量和格局。

联想对柳传志来说是心肝宝贝，对其来说是第二生命毫不夸张，早早的培养杨元庆出山执掌联想也是想在自己还有精力和能力的时候把杨元庆真正的扶上马，让他把联想驾驭的更好从而驰骋世界，这种用心也是想联想能够走的更远。

但是对于1988年加入联想的杨元庆，更多的时候是在做一个执行者的角色，直到1991年任CAD部（计算机辅助设备部）总经理，才开始独立运作，但是这种独立运作的成分顶多也就是一个兵团司令的角色，对于杨首要任务就是市场和销售额。

CAD的成功也就是杨，两年之内把CAD部门从销售额3000多万做到3个多亿，足见杨也是市场骁将，难得的良才。

CAD的成功更让杨入了柳的法眼，让其全面负责这个微机事业部，而且统领研发、生产、销售、物流供应和财务运作，这个时候的杨在联想可谓是当之无愧的实际2号人物，杨的市场开拓能力在这个时期更是得到了前所未有的发挥，1996年把联想品牌做成了中国第一，一举打破外国品牌称霸中国多年的局面，这个纪录一直保持到如今。

柳传志不满足于创投 67岁从投资家做回实业家发布时间： 2011-7-21 9:16:00 来源：中国企业家作者：潘虹秀相关行业：投资行业相关人物：柳传志联想控股从实业家变身“资本家”的柳传志为何不满足于基金投资？带有资本操作色彩的实业之路如何走？今年初夏时节，67岁的柳传志第一次剃了光头。

事后，朱立南（联想控股常务副总裁）对柳笑说：“你这可是没经董事会批准就改变公司形象啊！”接受《中国企业家》采访时，柳传志头顶上的头发已蹿出半寸，他带着他一贯的真诚劲解释，“我其实就是觉得，我的头形儿不错，一辈子不剃次光头挺冤的。

”纵是热爱深谋远虑，不冲动，经常权衡、偶尔妥协，老柳依然在生活中时不时向周围的人展示出他的率真之气、甚至是某种活跃的童心，对未知好奇，想探路。

具体到联想版图上，他也有不满足和不安分。

这里的“联想”，当然不是收购IBM PC的联想集团，而是联想控股。

这并非一句多余的解释，直到今天，还有商界中人把柳传志与卖电脑的联想集团绑定起来，而事实上，柳传志自2001年拆分联想后，即迈入了与实业迥异的资本疆域。

那一年，联想投资成立，2003年，弘毅投资成立。

前者做风险投资，后者是PE。

用十年的时间，柳传志、朱立南等与联想控股一起，上了资本的预备课。

这期间不是没有惶惑与紧张的时候。

比如联想投资在2003、2004年，眼见着第二期基金就要募了，但第一期的钱“还七七八八没有回报、甚至有的项目血本无归”（朱立南语）。

好在后来有惊无险。

一面对外做投资，一面对内“换股东”。

到了2009年9月，“资本家”柳传志终于将联想长存未解的“改制”课题引到了控股层面，引进民营企业泛海作为联想控股的战略投资者，同时宣布了联想控股的新战略。

新战略明确表示，联想控股将进入若干个产业。

这意味着联想控股多元化的开始。

这也意味着柳传志的资本之路在联想分拆后的第二个十年再次进阶—他不满足靠两三个基金来投资，不满足进入之后又退出的纯资本玩法，对感兴趣的产业与企业，联想控股要直接、长期控制，哪怕搭班子、建平台，从头做起。

联想创始人柳传志：我们有过无数次要死要活的坎儿联想创始人柳传志：咱们有过无数次要死要活的坎儿文/清如【人物手刺】柳传志，联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问。

联想，诞生于一间不到20平米的小传达室，历经三十余年风霜雨雪，成为电脑销量稳居国内之首的神话，而柳传志也被誉为 IT教父。

可是谁能想到，盛名背面是从前咬牙坚持熬过的一道又一道坎。

一、困难创业1984年，是中国商业史上一个重要的创业时间窗口。

这一年，王石创建万科，张瑞敏接手海尔，而40岁的柳传志创建了联想。

彼时，柳传志收入菲薄，日子窘迫，全家七口人挤在一间12平米的小房子里。

能够忍耐清贫，但不能忍耐自己碌碌无能、虚度韶光。

不甘平凡的他决议创业，联想应运而生。

可是，从知识分子转变为创业者，柳传志面临太多的检测。

为了度过创业初期的生计危机，他曾蹬着三轮车卖货，也曾为了一张批阅报表而忍耐办事员的脸色。

此外，适逢变革开放的历史时期，柳传志需求快速调整和自我迭代，以习惯新环境、新思想、新方针。

其时，面临国家操控电脑进口额度和关税的方针，柳传志活跃争抢进口批文，以继续发展电脑署理事务，一起他也据守底线，法令手续有必要齐备。

经过困难的署理时期，1990年，柳传志推出了联想品牌的电脑，敞开了新的征途，而新的应战也随之到来。

二、激战戴尔2021年，戴尔以直销形式打入中国市场，联想遭受劲敌，接连两年市场份额下降。

很多人都觉得联想遇到了克星。

柳传志并没有容易认输，他审时度势，拟定了两条线作战的战略，一条线预备和IBM的并购商洽，另一条线会集火力对立戴尔。

知己知彼，方能百战不殆。

在深化了解对方的状况之后，柳传志将联想本来的分销形式改成双形式，既做大客户，也做商业客户。

真做是十分困难，像飞机在空中一边飞着一边加油，也就是说都没有拟定好内部的规矩，所以文明就极为重要。

因而，他雷厉风行地进行内部文明变革，上下各方面紧密配合，不能只管部分利益，在洽谈中拟定方针、标准。

★以下是为⼤家整理的关于有关联想总裁柳传志的创业励志故事的⽂章，希望⼤家能够喜欢！更多⼉童故事资源请搜索与你分享！ 1984年，那时的柳传志已经40岁了，谁也未曾料到，他由此翻开中国企业史传奇的⼀页。

作为⼀个早已跨越千亿门槛的企业，我们追寻它最初出发的脚步。

柳传志主导的联想，如何在中关村密密⿇⿇倒下的⾼科技企业中勇敢站起来?观察的维度有很多种，不少专家、学者已经写就企业历及传记。

1999年，柳传志在联想15周年的时候将这15年划分为5个战略发展阶段：1984～1988年、1988～1994年、1994～1997年、1997～1999年、1999年之后。

对于联想这个“巨⽆霸”，我们主要观察1988年～1994年，联想从⼀个亿到⼗个亿的发展历程。

40岁创业：历经艰苦 柳传志1944年4⽉29⽇⽣于上海，他的祖籍江苏镇江。

美国《商业周刊》说他是“衔着红⾊银勺⼦出⽣”(bornwithared-silverspooninhismouth)，意即他出⾝富贵，其家庭⼜富有⾰命传统。

1984年11⽉，柳传志和11个同伴在中国科学院计算所20万元的⽀持下成⽴了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，当时公司由王树和任总经理，柳传志、张祖祥任副总经理。

1986年7⽉柳传志正式接任总经理。

柳传志⾛上创业之路，是因为“憋得不⾏”，“我们这个年龄的⼈，⼤学毕业正赶上‘⽂化*’，有精⼒不知道⼲什么好，想做什么都做不了，⼼⾥⾮常愤懑。

” “突然来了个机会，特别想做事。

科学院有些公司的总经理回⾸过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改⾏。

我可不是，我是⾃⼰⾮改⾏不可。

”柳传志⾮要从头开始的时候，已经整整40岁了。

创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。

柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好⼏个奖，但做完以后，却什么⽤都没有，⼀点价值都没有。

只是到最后，1980年，我们做了⼀个双密度磁带记录器，送到陕西省⼀个飞机试飞研究所，⽤了起来。