案例分析之柳传志的领导风格演示文稿

柳传志的演讲报告柳传志是联想集团创始人和董事长。

他在公开演讲中强调了创业家精神和创新精神在业务中的重要性。

在这篇文章中，我们将探讨柳传志的演讲报告，并分析他的观点。

柳传志在演讲中强调了创业家精神的重要性。

他告诉听众，创业家的特点之一就是不避免地承担风险，而不是避免它们。

柳传志在演讲中提到了一个成功的创业家所必需的素质。

这些素质包括勇气、毅力、适应能力、开放心态，以及能够看到客户的需求并解决它们的能力。

柳传志认为，这些素质是创新和成功的关键。

同时，柳传志也重视创新精神。

他在演讲中提到了发展智能手机的过程，他们的工程师们是如何创意地解决问题的。

柳传志提到，通过解决客户的需求，创新是一种满足顾客需求的方式。

因此，客户应该是业务所关注的核心。

他解释到，为了做到这一点，企业领袖需要关注全球市场，并保持自己的竞争力。

在演讲中，柳传志还鼓励年轻人去探索和挑战。

他鼓励年轻人要充分利用他们自己的特点和优势，并拥有一种不断学习和不断进步的心态。

他在演讲中说：“无论你从哪里开始，只要你不放弃，你就可以实现自己的梦想并改变世界。

”柳传志的演讲强调了激励员工的重要性。

他说，企业家和领袖需要明确自己的使命，传达其价值观和目标，以激励员工。

柳传志认为，员工不仅仅是企业的劳动力，而是企业的伙伴。

他相信，提供有意义、挑战性的工作和提供适当的培训和发展机会可以支持和激励员工。

此外，柳传志在演讲中还谈到了做事情的方法。

他强调了沟通、小步迭代和接受失败的重要性。

他说，鼓励创新和实现目标所需的跨学科团队合作和实验性思维。

他强调，不要害怕失败，而要从失败中学习，这样才能不断进步。

总的来说，柳传志的演讲报告是一个鼓舞人心的发言。

他提醒听众要保持创业家精神和创新精神，并围绕客户需求建立业务。

他鼓励年轻人追求自己的梦想，并提出了提高员工士气的方法。

柳传志的演讲使我们看到了成功企业家以及企业家可能拥有的素质和态度。

柳传志的领导风格第一篇：柳传志的领导风格领导风格之中和型领导：柳传志中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。

我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。

1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。

20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。

2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。

柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。

柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。

适应并采取现实的策略顺应现实的环境适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。

他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。

在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。

同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。

在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。

他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。

并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。

这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。

当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。

柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。

浅析联想集团创始人柳传志的领导艺术4000字本文采用转换型领导模型的理论来分析贯彻了联想集团创始人柳传志从创业到集团化管理的领导行为。

引介了美国学者BASS等认为的转换型领导四个构成要素：理想化影响，即愿景建设，其关键在于激励变革和坚持；鼓舞性激励，强调集体决策，培养企业成员的主人翁意识；智慧型激励，重视创新培训和“带人”；个性化关怀，对杨元庆、郭为、孙宏斌等年轻志士用心提携，知人善用。

从上述四个层面进行详细阐述，从而证明了柳传志神奇的中式管理智慧融入了转换型领导模型是具有科学依据的。

柳传志；转换型领导；愿景建设柳传志是一个创业的传奇，这个传奇的意义并不仅仅在于联想是从中科院一间传达室里走出来，成长为一家世界500强企业，更重要的是作为“IT教父”，他的一些领导和管理思想在整个中国企业界都是一笔无形财富。

而转换型领导理论正是支撑了柳传志的领导艺术思想，即领导者与他人建立合作关系，以道德与动机层次的提升为策略，籍由提出更高的理想和价值。

[1]如今转换型领导模式为世人所广泛接受，运用对该理论进行深入研究的美国学者BASS 等认为的转化型领导的四个构成要素来分析柳传志的领导艺术：一、理想化影响转换型领导者有极高的道德和伦理标准，行事端正，他能给追随者提供愿景和使命感。

通过以下四个步骤完成了转换型领导的愿景建设：1984年，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文，二拿评价外汇，三是走私。

联想属于国企，拿到批文后进口一台XT机器能卖4万多元。

“我们不想这样做”，“不长本事的事情我们不做”。

柳传志立意高远，一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。

立意高，才可能制定出战略，一步步地按照立意去做，立意低，只能蒙着做，做到什么样就是什么样子。

制定战略是领导行为之一，定战略的主要内容包括确定长远目标，大致分为几个阶段，选什么道路到达，行进中需要不需要调整，沿着既定的方向，不断地达到短期目标，最终达到预期的长期战略目标。

领导风格之中和型领导：柳传志道中和／文中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。

我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析。

1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。

20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。

柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。

2007年，中国品牌研究院发布了《中国个人品牌价值百强榜》的新榜单，柳传志以14090万元的个人品牌价值排在总榜第一位。

柳传志在短短20几年的时间里取得了如此巨大的成功，是非常值得我们研究的。

我们可以从柳传志喜欢说的几句话中看出他具有的中和型领导的特征，特别是他的包容性和实用主义的态度表现的非常突出：小公司做事，大公司做人；你得知道自个儿是谁；你想到墙的那边去，就一定要把墙打个洞，人是过去了，可是墙被打破了。

你为什么不能好好地沿着墙走一遍，找到门，从门里过去；大环境改造不了，你就努力去改造小环境，小环境还是改造不了，你就好好地去适应环境，等待改造的机会。

到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。

难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。

在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。

联想不要这个，联想要做能成事的英雄。

凌志军在《联想风云》中对柳传志的所谓“智慧要素”有一个精妙的描述，他是这样说的：“在柳传志的所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是‘妥协’。

他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西，然而还有最重要的，他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。

【企业管理】怎样当一个好总裁柳传志北大讲义——柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲总裁在企业里一样都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。

第二是带好职员队伍，让你的队伍有能力按照那个战略目标去实施。

这两件事做好了，企业就能向好处进展。

但在做这两件情况之前，还有一件更重要的事要办，确实是建班子。

企业必须要有一个好的领导班子，否则你把情况布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。

有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。

没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不行队伍，因此领导班子实际上是第一位的。

联想把以上这些总结为治理的3个要素：建班子；定战略；带队伍。

正视国情在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，确实是对中国环境适应和改造的能力。

社会主义初级时期这句话的含义太丰富了，什么情况差不多上初级时期，会有大量经济、企业之外的情况困扰着我们。

就此总裁还要考虑到可不能够为了企业改造大环境？一样都改不了，那能不能局部改造我们生存的小环境？假如还不行，我们可不能够适应现在那个环境？今后条件容许了能不能赶忙相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。

机制问题往往也不是由总裁决定的。

机制问题是搞好企业的一个必要条件，假如花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是专门难同意的。

因此就有了褚时健的59岁现象。

这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，然而他犯法往常，做了18年好总裁，制造了上千亿的利税，这是多大一笔钱啊！但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的。

这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，然而国家也应该反省，否则这种情况以后可能还会发生。

我们总结了国有经济的老总有4个方法跟国家斗：第一个确实是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就完全完了；第二确实是把企业变成一个联通管。

好比说我在那个地点办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地点办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那儿有我的投资，或者不投资最后分红。

柳传志励志演讲稿:怎样当一个好总裁(2)建班子的三大难题这是大家都会遇到的3个难题.第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去.解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主.这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去.高层领导的德，就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主.这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去.高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益.第二是话要放在桌面上讲.第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评.关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说.科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂.撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂.其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清?一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清?说一次就改最好.第二次说了还不能改就要公开批评.第三次再犯就撤换他.这样他还能有什么意见?话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键.第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的.第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办?方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则.比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展?到底哪个先哪个后?把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了.一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结.做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬.做不好他也要说个道理.如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论.如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了.我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的.第三个大问题是如何提高班子成员的素质.企业刚办，人员素质不高怎么办?这时第一把手注意要先集中后民主.就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥.一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式.到了指导性的时候，下面就都是发动机了.联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来.如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了.建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法.美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错.”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准.二、定战略制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它.中远期目标大远，我们要分阶段做.联想有个五步法第一步是确定公司远景.我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业.短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司.; 第二步是确定立中远期发展战略目标.公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划.因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划.第三步是制定发展战略的总体路线.这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析.首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析.2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析;核心业务流程的分析;核心竞争力的分析等.三是竞争对手的分析和比较.分析竞争对手的战略，实际情况等等.调查分析之后就是制定路线.第四步是确定当年的战略目标(总部和各子公司的)，并分解成具体战略步骤操作实施.第五步是检查调整，达到目标.联想定战略案例分析以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展.我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情.1993-1995年，中国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻.我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情.一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情.即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情.后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难.第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主.计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来.1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO.1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军，一塌糊涂.联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月.这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理.资金优势.管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势.于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人.1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长;到1996年开始占据中国第一位，台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢?原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦.中国大陆有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢?以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢?一是把某一个领域的产品做到精专，纵深，向世界性发展.二是拓宽本土市场.产品不仅是PC，还有接入端的其他设备，网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域.。

柳传志领导艺术分析摘要柳传志，他从激情燃烧的六十年代走来，熬过十年漫长奔波，又历经十三载波澜不惊的科研工作，以四十不惑的年纪转行创业，从此，与中国三十年现代商业史合而为一，成为三十年间唯一贯穿始终的商业传奇，而这个传奇的意义不仅仅在于他领导一个十一人的小公司，一跃成为世界第二大PC生产厂商，也不仅在于他用十年时间成功创立了多元化发展的控股集团，更重要的是他的传奇故事让每一个创业者都心怀梦想有勇气眺望远方，领导“联想”由20万元的小企业发展为中国最大的计算机公司。

曾被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”，被美国时代周刊评选为“全球25位最有影响力的商业领袖”。

本文将为大家介绍这个把联想集团发展壮大的伟大企业家柳传志。

本文主要包括五个部分：第一部分是有关联想集团的简介；第二部分介绍联想集团领导班子的创建，其中包括柳传志带领联想原班子打响品牌的过程；第三部分是本文的重点，介绍柳传志，其中包括他的简介、经营理念、慈善事业。

第四部分是柳传志的品牌社会营销战略；第五部分是总结。

关键词：柳传志、联想集团联想教父—柳传志一、人类失去联想，世界将会怎样“人类失去联想，世界将会怎样”，联想的这句广告语承载着联想向前发展的气势冲进了人们的生活。

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

日前，联想集团已经发展为国内最大的IT产业集团：联想电脑在中国市场连续4年占有率位居第一，联想自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月联想集团被《商业周刊》评为“全球最佳科技企业”第4名；2000年8月2日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。

柳传志，江苏镇江人，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席，中国著名企业家，投资家。