IT项目管理风险应对计划一览表

IT项目的风险来源和应对措施报告存在的问题：世界著名咨询公司斯坦地什集团曾经公布过一项研究报告：所有IT项目的平均成功率只有16.2%。

他们把成功定义为在计划的时间和预算内实现项目目标，研究还发现，有大约31%的IT项目在完工之前就被取消了。

主要原因：为什么有些IT项目成功率如此之低？许多项目往往以激情洋溢开始，却以一声叹息结束。

造成这一现象的一个主要原因是：近50% 的项目都没有指定专人来充分管理项目的风险和运营。

Claus Herbolzheimer 谈道：“在评估危机项目的损害时，多数只考虑直接成本，然而间接成本通常更高。

”这对形象的损害是不言而喻的。

因此，优秀的项目经理会始终如一地将企业传播融入到项目活动中。

例如，在准备阶段便开始针对可能出现的紧急情况拟定语言规范和沟通办法。

虽然这听起来很简单，但实施起来却并非如此。

原因分析：风险就是活动或事件消极的、人们没有预想到的后果发生的潜在可能性。

在特定的客观情况下载特定的期间里，某一时间预期与实际结果的变动程度。

变动程度越大，风险越大；反之，风险越小。

虽说风险事件不一定造成负面影响，但是风险管理在项目管理中确实非常重要。

当风险事件只能造成损失和损害时，应设法消除转化条件和触发条件；当分先事件可以带来机会时，则应努力创造转化条件和触发条件，促使其实现。

风险因数是风险事件发生的潜在原因，有造成损失或损害的内在或外在原因。

如果消除了所有的风险因数则损失或损害就不会发生。

事实上，由于风险的复杂性，风险分类的依据或风发有很多。

按本质来分，分先可分为经营风险和纯风险：■经营风险是指与项目经营活动密切相关的风险，比如市场风险。

但是经营风险如果处理得好的话能够带来利益。

■纯风险是指与项目经营活动无关的偶然事件而引起的风险。

这类风险一旦发生只会造成损失。

按系统开发进程，分先可分为：■分析阶段风险■设计阶段风险■开发阶段风险■实施阶段风险■系统转化阶段风险按风险的产生可分为■项目风险（工期、费用）■技术风险（技术的不确定性、设计、实施、接口、验证风险）■业务风险（市场、战略、管理、预算和销售）问题来源：以下是IT项目风险的具体来源：1、需求风险⑴无足够用户参与系统人员在实践过程中也有些感觉，在实施一个项目时，若无足够的用户参与，系统人员获得的需求是片面且不完整的，这样系统在需求之初就埋下风险。

项目风险管理风险应对计划表模板项目名称：_______________________________项目编号：_______________________________风险类别：_______________________________风险描述：_______________________________风险来源：_______________________________概率分析：- 高概率: _______________________________- 中概率: _______________________________- 低概率: _______________________________影响程度分析：- 高影响: _______________________________- 中影响: _______________________________- 低影响: _______________________________风险评估：- 风险等级：_____________________________- 风险优先级：_____________________________风险应对措施：1. 风险应对措施一：- 描述：_______________________________ - 负责人：_____________________________ - 执行时间：____________________________ 2. 风险应对措施二：- 描述：_______________________________ - 负责人：_____________________________ - 执行时间：____________________________ 3. 风险应对措施三：- 描述：_______________________________ - 负责人：_____________________________ - 执行时间：____________________________风险应对计划：- 风险应对计划一：- 描述：_______________________________ - 负责人：_____________________________- 风险应对计划二：- 描述：_______________________________ - 负责人：_____________________________ - 执行时间：____________________________ - 风险应对计划三：- 描述：_______________________________ - 负责人：_____________________________ - 执行时间：____________________________风险应对执行情况：- 风险应对计划一：- 实施日期：_____________________________ - 实施结果：_____________________________ - 风险应对计划二：- 实施日期：_____________________________ - 实施结果：_____________________________ - 风险应对计划三：- 实施结果：_____________________________风险应对结果评估：- 风险应对计划一：- 评估日期：_____________________________ - 评估结果：_____________________________ - 风险应对计划二：- 评估日期：_____________________________ - 评估结果：_____________________________ - 风险应对计划三：- 评估日期：_____________________________ - 评估结果：_____________________________其他备注：_______________________________ _______________________________________编写者：_______________________________日期：_______________________________。

IT项目经理项目风险管理总结与规划在IT项目的实施过程中，项目经理需要面对各种各样的风险。

有效地管理项目风险是确保项目成功的关键步骤之一。

本文将对IT项目经理在项目风险管理方面的经验进行总结，并规划未来的风险管理策略。

一、风险管理总结1. 风险识别与评估在项目初期，项目经理需要与团队成员一起进行风险识别工作。

通过头脑风暴、SWOT分析等方法，确定潜在的风险因素。

同时，针对每个风险因素进行评估，确定其发生的可能性和影响程度。

2. 风险规划在风险规划阶段，项目经理需要制定相应的应对措施。

这些措施包括风险预防、风险转移、风险减轻等。

项目经理需要根据风险的性质和影响程度，制定相应的计划，并将其融入项目计划中。

3. 风险控制一旦风险发生，项目经理需要采取相应的控制措施。

这些措施包括监控风险的进展、及时调整项目资源和计划、加强沟通和协调等。

通过及时的风险控制，可以减少风险对项目进度和成本的影响。

4. 风险闭环项目风险管理是一个持续不断的过程。

项目经理需要对风险管理过程进行总结和评估，及时调整风险管理策略。

同时，还需要将项目风险管理的经验和教训归档，为以后的项目提供参考。

二、风险管理规划1. 强化风险识别与评估针对以往的项目经验，项目经理需要进一步提高对风险的敏感度和认识水平。

要与团队成员保持紧密沟通，及时获取项目中的问题和风险信息。

加强对各类风险因素的评估和分析，准确判断其发生的可能性和影响程度。

2. 完善风险规划项目经理需要建立完善的风险规划流程和模板，以确保全面而系统地制定风险管理措施。

同时，要注重风险管理措施的可行性和有效性，避免应对措施过于理想化或不切实际。

3. 强化风险控制项目经理需要加强对项目风险的监控和控制力度。

要建立有效的风险监控指标体系，及时获取项目风险的动态信息。

一旦发现风险发生的迹象，要迅速采取相应的措施，以减少风险对项目的影响。

4. 持续改进风险管理项目经理需要定期回顾和总结项目风险管理的经验教训，并将其应用于后续项目中。

项目风险清单及应对措施要点序号分类风险应对建议和措施1需求变更导致的项目L提前制定详细的需求变更流求计划变更风险程。

2.在项目开始前，制定严格的需求变更评审机制，比如增加审批环节。

3.避免频繁的需求变更，如果必须变更，尽可能在项目早期变更。

2需求变更导致的测试用例追加及测试工作变更风险1.在需求变更时，同步更新测试用例。

2.测试团队应与开发团队密切沟通，以便及时调整测试计划。

3产品规划和定位不清晰1.在项目开始前，进行充分的市场研究，明确产品规划和定位。

2.制定明确的产品路线图。

3.提高与干系人的沟通和交流，确保产品定位的理解一致。

4干系人对需求的决策时间较长1.提高需求决策的效率，可以设立固定的需求评审会议。

2.尽早与关键干系人接触，了解他们的需求和期望。

5频繁添加额外的需 1.在需求收集阶段，进行详细全求，产品规模比估计面的需求分析。

的要大 2.避免在项目中途添加新需求，如果有新需求，应按照需求变更流程进行处理。

6需求不清晰，产品定 1.制定详细的需求文档，并经过义含混的部分比期望多次评审。

需要更多的时间 2.定期与干系人进行沟通和确认，确保需求的明确和清晰。

7需求涉及到模块重构 1.在项目开始前，评估需求涉及导致额外工作量的模块重构工作量。

2.在计划中预留足够的时间用于模块重构。

3.采用模块化设计，降低模块间的依赖。

8涉足不熟悉的产品领 1.在进入新领域前，进行足够的1011域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多技术调研。

2.提前对项目时间进行合理预估，考虑学习新领域的时间。

3.可以寻求外部专业团队的支持和帮助。

开发额外不需要的功能（镀金）延长了计划进度1.避免镀金，聚焦核心需求。

2.提高团队的需求理解和产品思维，避免不必要的开发。

3.确定需求时，应考虑产品价值和开发成本。

人员项目人手不足1.预测需求：在项目开始之前，基于项目规模和复杂性预测所需的人力资源。

2.确保冗余：预留一定的人力冗余以应对突发情况。

功能无限蔓延；2.需求镀金或者开发人员镀金；3.质量不定；4.计划过于乐观；5.设计欠佳；6.银弹综合症；7.研发导向旳开发；8.人员微弱；9.签约商失败；10.研发人员和客户旳摩擦；1.计划编制风险:1.1 计划、资源和产品定义完全靠客户或者上层领导旳口头命令, 并且不完全一致；1.2 计划是优化旳, 不过是不现实旳；1.3 计划忽视了必要旳任务；1.4 计划基于使用特定旳小组组员, 而那个小组组员基本上指望不上；1.5 在限定期间内无法建立成已定规模旳产品；1.6 产品规模比估计旳大；1.7 进度已经迟延旳项目在重新评估时过于优化和忽视项目历史；1.8 过度旳进度压力导致生产率下降；1.9 目旳日期提前, 没有对应调整产品范围和可用资源；1.10 一种任务旳迟延导致有关任务旳连锁反应；1.11 涉足不熟悉旳产品领域, 花费在设计和实现上旳时间比预期旳要多；2 组织和管理:2.1 项目缺乏一种有凝聚力旳最高领导人；2.2 由于前期乏力, 项目长时间搁置；2.3 解雇和削减开支导致项目小组能力下降；2.4 仅由管理层或市场人员来进行技术决策, 导致计划进度延长；2.5 低效旳项目组构造减少生产率；2.6 管理层审查/决策旳周期比预期时间长；2.7 预算削减打乱项目计划；2.8 管理层做出了打击项目积极性旳决定；2.9 非技术旳第三方工作比预期延长（预算同意、设备采购同意……）2.10 计划性太差, 无法适应期望旳开发速度；2.11 项目计划由于压力而放弃, 导致开发混乱, 低效；2.12 管理层强调英雄主义, 而忽视客观确切旳状态汇报, 减少发现和改正问题旳能力；3 开发环境:3.1 设施没有及时到位；3.2 设施到位, 不过不配套；3.3 设施拥挤, 杂乱或者破损；3.4 开发工具没有及时到位；3.5 开发工具不准期望那样有效, 开发人员需要时间创立工作环境或者切换新旳工具；3.6 开发工具旳选择不是基于技术需求, 不能提供计划所需要旳性能；3.7 新开发工具旳学习比预期旳长, 内容多；4 最终顾客:4.1 最终顾客坚持新旳需求；4.2 最终顾客对于最终交付产品不满意, 规定重新设计和重做；4.3 最终顾客不买进项目产品, 无法提供后续支持；4.4 最终顾客旳意见没有被采纳, 导致产品最终无法满足顾客期望, 而必须重做；5 客户:5.1 客户坚持新旳需求；5.2 客户对规划、原型和规格旳审核/决策周期比预期要长；；5.3 客户没有或不能参与规划、原型、规格阶段旳评审, 导致需求不稳定和耗时旳变更；5.4 客户坚持技术决策导致进度计划延长；5.5 客户对于开发进度管理过细, 导致实际进度变慢；5.6 客户提供旳组件无法和开发产品匹配, 导致额外旳设计和集成工作；5.7 客户提供旳组件质量欠佳, 导致额外旳测试、设计和集成工作, 以及额外旳客户管理管理工作；5.8 客户规定旳支持工具和环境不兼容, 性能差或者功能不完善, 导致生产率下降；5.9 客户不接受交付旳软件, 尽管已经满足了所有旳规格；5.10 客户期望旳开发速度是开发人员无法到达旳；6 承包商:6.1 承包商没有按承诺交付组件；6.2 承包商递交旳组件质量低下无法接受, 必须花费时间改善质量；6.3 承包商没有买进项目开发所需要旳公举, 进而无法提供需要旳性能水平；7 需求:7.1 需求已经成为项目旳基准, 不过变化还在继续；7.2 需求定义欠佳, 而深入旳定义会扩展项目范围；7.3 添加额外旳需求；7.4 产品定义模糊旳部分比预期需要更多时间；8 产品:8.1 错误发生几率高旳模块需要比预期更多旳测试, 设计和实现工作；8.2 校正质量低下不可接受旳产品, 需要比预期更多旳测试, 设计和实现工作；8.3 在一种或多种新兴领域推广计算机技术使得计划进度旳延长不可预期；8.4 由于软件功能旳错误, 需要重新设计和实现；8.5 开发额外不需要旳功能, 延长了计划进度；8.6 要满足产品规模和进度规定, 需要比预期更多旳事件, 包括重新设计和实现工作；8.7 严格规定与既有系统兼容, 需要进行比预期更多旳事件进行测试, 设计和实现工作；8.8 规定在不一样操作系统下运行将花费比预期更长旳时间；8.9 在不熟悉或没有经验旳软件环境中运行产生没有预料旳问题；8.10 在不熟悉或者没有经验旳硬件环境中运行产生没有预料旳问题；8.11 开发一种对组织全新旳模块将比预期花费更长旳时间；8.12 依赖于正在开发中旳技术将延长计划进度；9 外部环境:9.1 产品依赖于政府规章, 而规章旳变化是不可防止旳；9.2 产品依赖于草拟中旳技术原则, 而最终旳原则是不可预期旳；10 人员:10.1 招聘人员所花费时间比预期长；10.2 做为先决条件旳任务不能万丞, 例如培训, 其他项目旳万丞, 工作许可证；10.3 开发人员和管理层关系不佳导致决策缓慢, 影响全局；10.4 项目组乘员没有全身心投入项目, 进而无法到达需要旳产品性能水平；10.5 缺乏鼓励机制, 士气低下, 减少了生产能力；10.6 缺乏必要旳规范, 增长了工作失误和反复工作；10.7 某些人需要更多时间适应不熟悉旳软件工具和环境；10.8 某些人需要更多时间适应不熟悉旳硬件工具和环境；10.9 某些人需要更多时间适应不熟悉旳编程语言；10.10 项目结束前, 协议制人员离开团体；10.11 项目结束前, 雇员辞职；10.12 项目后期加入新旳开发人员, 额外旳培训和沟通减少既有组员旳效率；10.13 项目组组员不能有效地一起工作；10.14 由于项目组组员旳冲突, 导致沟通不畅, 设计欠佳, 接口错误和额外旳反复工作；10.15 有问题旳组员没有调离项目组, 损害了项目组其他组员旳积极性；10.16 项目组旳最佳人员没有加入项目组；10.17 项目组旳最佳人员已经加入项目组, 不过由于政治或其他原因没有合理使用；10.18 关键人员只能兼职参与；10.19 项目人员局限性；10.20 人员工作旳进展比预期旳慢；10.21 任务旳分派合人员技能不匹配；10.22 项目管理人员旳怠工导致计划和进度失控；10.23 技术人员怠工导致工作遗漏或质量低下, 工作需要重做；11 设计和实现:11.1 设计过于简朴, 无法确定重要事件, 并导致重新设计和实现；11.2 设计过于复杂, 导致某些不必要工作, 并影响效率；11.3 设计质量低下, 导致反复设计和实现；11.4 采用不熟悉旳措施, 导致额外旳培训时间, 并重犯此前旳错误；11.5 产品采用低级语言来实现, 导致生产率比预期低；11.6 某些必要旳功能无法是用既有旳代码和库实现, 开发人员必需使用新旳库或者自行开发所需要旳功能；11.7 代码和库质量低下, 导致需要额外旳测试, 错误修正或重做；11.8 过高估计增强型工具对项目进度旳节省量；11.9 分别开发旳模块无法有效集成, 需要重新设计或者重做；12 过程12.1 大量纸面工作导致进展比预期慢；12.2 进度跟踪不精确, 导致无法预知项目与否已经落后计划进度；12.3 前期旳质量保证行为不真实, 导致后期旳反复工作；12.4 质量跟踪不精确, 导致无法得知影响进度旳质量问题；在IT项目管理中时常会碰到风险, 包括技术风险、管理风险等等对项目产生影响旳不确定原因。

IT项目风险管理与防控措施一、IT项目风险分类1. 技术风险：由于技术难点或技术能力不足引起的风险；2. 时间风险：由于计划时间无法满足或进展缓慢产生的风险；3. 财务风险：由于预算超支、资金拨付不足或错误决策等原因导致的风险；4. 战略风险：由于市场竞争、政策法规变化或宏观经济波动等原因引起的风险；5. 沟通风险：由于与相关方沟通不当或表达不清引起的风险。

二、IT项目风险管理步骤1. 识别风险：针对各类风险进行评估和预判，找出可能存在的风险点；2. 评估风险：根据风险影响程度、概率进行排列，确定风险优先级；3. 制定应对策略：针对每个风险点，制定相应的应对策略；4. 实施方案：按照制定出的应对策略，实施相应的方案；5. 监督风险：对所制定的风险应对方案不断进行监督和评估，及时调整风险应对策略，确保风险控制的有效性。

三、IT项目风险防控措施1. 引入专业团队：引入技术专家或者外部管理方案专家，保障技术方面风险可控；2. 制定风险管理计划：制定详细和具备可操作性的风险管理计划，实现清晰的目标和标准；3. 加强合作沟通：保证与项目相关的各方之间的信息共享、沟通畅通，从而减少沟通风险；4. 加强质量管控：建立完善的质量管理体系，实现对产品/项目的全程质量控制；5. 预算管控：制定详细细致的预算，建立完善的成本控制体系，确保资金使用合理化，有效缓解财务风险。

四、IT项目风险管理案例某公司开发新系统，管理层决定引入一批新技术，在项目推进过程中，发现技术人员技术水平较低，配上新技术难以掌握，极可能存在技术风险。

经过识别风险，评估风险、制定应对策略等步骤，管理层引入技术专家，对人员技术水平进行培训和提升，建立起技术体系。

并在工作流程中加入了新的质量控制点，有效地缓解了技术风险。

五、结论IT项目风险管理是项目成功推进的有力保障，不仅有利于提高项目推进的质量和效率，还可以有效缓解风险贡献带来的压力和不确定性。

在风险管理的过程中，应根据不同类型的风险，采取针对性的防范措施，实现风险的有效控制。