人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型亲和力的约束所流露岀的一种情感力量10.2 人力资源部人员职业素养定义表原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则职自信心业 诚信意识素服务意识养 主动性一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业1级的一些人事政策、管理措施掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规， 避免岀现原则性错误掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A 、B 、C 类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法, 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 1 •掌握A 、B 、C 中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资素质名称定义 级别 行为表现包括行业知识、 i 级公司文化（发展历史、价值观 2级 公司知识等）、组织结构、基本规章制度3级和业务流程等了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提岀系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现包括管理学、经 管理 济学、人力资源2级知识管理、战略管理等3级包括公司法、税 法、经济法、证1级券法及国家颁法律布的有关财务2级 知识会计的规定，例如会计准则、企 业财务通则等 主要包括三大3级1级人力资源类知识，具体内 知识容请参考表2 •可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服3级务，并能够起到为人力资源增值的作用10.4 招聘经理胜任素质模型技能/能力团队合作能力（2级） 识人用人能力（3级） 计划执行能力（3级） 人际交往能力（3级）思维能力（3级）、表达能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）职业素养 自信心、诚信意识 原则性、服务意识 工作主动性、亲和力知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力团队合作能力（2级） 人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级）激励能力（3级）、创新能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力绩效导向能力（3级） 目标管理能力（3级） 人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级） 团队合作能力（3级）督导能力（3级）、分析能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级） 团队合作能力（3级）思维能力（3级）、分析能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级）人力资源知识（3级）10.8 劳动关系主管胜任素质模型。

员工胜任素质模型理论及操作步骤一、理论基础：1.胜任素质观念：员工胜任素质指的是员工完美胜任其中一职位所需要具备的特质与技能。

2.职位分析：通过对职位进行分析，确定所需胜任素质的特点和要求，包括技能、知识、经验、行为和个人特质等方面。

3.行为事件理论：定义员工实现绩效所需的具体行为，以行为事件为基础，确定关键绩效指标。

二、操作步骤：1.确定胜任素质：对各个职位进行详细分析，确定所需的胜任素质。

这可以通过以下途径实现：-职位分析：通过对职位进行定性和定量分析，确定所需胜任素质的特点和要求。

-经验研究：查阅相关文献以及与该职位有关的实际经验，了解该职位所需的胜任素质。

-专家意见：采集职位相关的专家意见，包括职位上级、同事和已经胜任该职位的员工等的反馈与建议。

2.确定胜任素质分类：根据胜任素质的性质和特点，将其分为不同的分类。

常见的分类包括技能、知识、经验和个人特质等。

3.定量化胜任素质：对每个分类的胜任素质进行定量化描述。

可以使用评分表或者问卷等方式，以量表为基础进行量化评估。

-技能：评估员工在特定技能上的掌握程度，例如专业技能、沟通技巧、团队协作等。

-知识：评估员工在特定知识领域的了解程度，例如行业知识、产品知识等。

-经验：评估员工在特定经验方面的积累程度，例如项目管理经验、客户服务经验等。

-个人特质：评估员工的个人特质，包括领导力、创新能力、适应性等。

4.编制胜任素质模型：根据所确定的胜任素质分类及其定量化描述，编制出胜任素质模型。

该模型应该以可操作的方式描述员工在特定职位上所需具备的胜任素质。

5.应用胜任素质模型：将胜任素质模型应用于组织的人力资源管理中，包括招聘、培训、绩效评估和晋升等环节。

-招聘：通过胜任素质模型，明确招聘岗位所需的胜任素质，并在招聘过程中进行候选人的评估和筛选。

-培训：根据胜任素质模型，制定培训计划，提供培训机会，帮助员工提升所需胜任素质。

-绩效评估：将胜任素质模型作为绩效评估的参考标准，评估员工在各个胜任素质上的表现，并给予相应的反馈和奖励。

人资源总监胜任素质模型
根据人力资源管理胜任素质模型理论，结合公司状况，建议人力资源总监胜任素质由职业知识、职业技能、职业素养三部分构成。

人力副总监参照此模型使用。

人力资源总监胜任素质模型表
素质名称定义
积极性在平常工作中不需别人指派,积极承当相应旳工作。

原则性指以有关旳规章制度、法律条文作为自己做事、做人旳准则。

自信心一种对自己旳观念、决定、完毕任务旳能力、有效解决问题旳能力旳自我信奉。

亲和力指个人形体上所具有旳能让周边旳人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威旳约束所流露出旳一种情感力量。

服务意识在工作中善于站在对方立场上思考问题，满足对方需求旳意识。

团队意识指个人自觉地融入团队,与同事合伙共同完毕工作任务旳意识。

成本意识指在保证正常工作状态旳前提下，注重投入产出，节省公司各项支出
旳意识。

诚信正直指个人能根据事物旳本质解决组织中旳事务，不受个人利益、好恶旳影响，信守承诺，对旳看待自己所出错误旳本质。

分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。

胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。

原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。

有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。

但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。

事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。

当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。

不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。

这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。

当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。

这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！胜任力之二：理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。

老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。

而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。

任职资格素质能力胜任力模型有啥区别？前天有伙伴问我，任职资格、能力模型、素质模型、领导力模型有啥区别？我感觉我肯定3句话说不清楚的，于是整理了一些内容，以供大家参考。

如你有不同见解，欢迎斧正。

一、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指能在现实环境中有完成任务的能力，能按企业的标准来满足业绩要求的能力。

即岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等，具有更加表面的、显性的特点。

英国1986年开始推行国家职业资格证书制度(简称NVQ),十几年来,这一制度对促进英国社会经济的发展发挥了重要作用。

在英国本土NVQ早已家喻户晓,在世界各国也有一定的影响。

原中国劳动部与英国文化委员会从1994年起达成中英职业资格证书合作项目协议,其主要目标是:学习英国NVQ制度以标准为导向的培训原则和考核技术,建立一个具有中国特色、达到国际水平的职业资格鉴定体系，对我们科学地有分析地吸收国际先进经验产生了深远影响。

例如我们曾经考过的人力资源一级、二级、三级证书都是来源于此。

华为自1998年引入任职资格体系，将这一体系在企业推广和运用发扬光大起到至关重要的作用。

任职资格的核心思想是：员工水平如何都是可以通过行为显露出来的。

企业中运用无非是明确人才标准、用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。

具体特质如下：1、比较强调显性的知识、技能（看得见的硬功夫）；2、主要从工作流程的角度对工作进行动作分解；3、抓住关键动作再次细分，分别确定需要怎么样的知识和技能。

考察是否有这些行为，我们可以知道这个人有没有这方面工作的能力；4、能力不同层级的差别，体现在行为上。

任职资格标准也经过进化和优化，慢慢从显性硬功夫开始加入了隐形能力的考察项，每家公司实践操作不一样，大部分包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）。

如何构建基于胜任素质模型的招聘体系如何构建基于胜任素质模型的招聘体系招聘是组织发展中至关重要的一环，直接关系到组织的人力资源配置和竞争力。

为了提高招聘的准确度和效果，许多企业开始探索和构建基于胜任素质模型的招聘体系。

胜任素质模型是指根据目标岗位的工作内容、职责和要求，确定应聘者所需具备的能力、知识和技能，并将其转化为评价标准和招聘指标的模型。

在构建基于胜任素质模型的招聘体系时，以下几个方面需要考虑和实践。

一、明确岗位需求，制定胜任素质模型在构建招聘体系之前，组织需要先明确目标岗位的工作内容、职责和要求，并据此制定胜任素质模型。

招聘岗位的工作内容和要求通常包括技能、知识、经验、个性特点等方面。

为了准确确定所需胜任素质，可以通过对现有岗位的职责和绩效进行分析，借鉴相关岗位的招聘经验，以及与岗位相关的市场调研等方式来确定。

二、招聘广告和岗位描述与胜任素质模型一致在招聘广告和岗位描述中，应该与胜任素质模型保持一致。

招聘广告通常是企业向外界宣传岗位空缺和吸引人才的重要工具，如果招聘广告中的信息与胜任素质模型不一致，可能会误导应聘者，导致招聘过程中的信息不对称。

因此，在编写招聘广告和岗位描述时，应该确保内容详实、准确，并能够清楚地反映出岗位的工作内容、要求和胜任素质。

三、借助胜任素质模型筛选简历和面试在招聘过程中，可以借助胜任素质模型对简历进行筛选，以便筛选出符合胜任素质要求的候选人。

筛选简历时可以将简历上的信息与胜任素质模型进行对比，有针对性地评估应聘者的能力和经验。

同时，在面试环节中，可以设计针对胜任素质的问题和场景，以评估应聘者的能力和适应性。

例如，可以通过案例分析、行为面试等方式来评估应聘者在具体情境下的能力和反应。

四、结合绩效考核和发展规划，完善招聘体系胜任素质模型只是招聘体系的一部分，招聘体系还应该与绩效考核和发展规划相结合，形成一个闭环。

通过跟踪和评估新员工的绩效，可以了解他们在岗位上的实际表现和胜任素质的匹配程度，并据此调整胜任素质模型和招聘指标。

胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。

灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。

1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。

1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。

对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。

1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。

人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。

1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。

2. 对目前情感和明显内容都理解。

3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。

与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。

1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。

其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。

1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。

胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。

胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。

一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为“Testing competence rather than胜任力素质模型图intelligence”文章中首次提出。

他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。

1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。

此后海叶（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。

该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。